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Taller de Intervención Social con Organizaciones

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Juan Carlos Nuñez Silva

on 28 April 2016

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Transcript of Taller de Intervención Social con Organizaciones

Taller de Intervención Social con Organizaciones
Docente:
Juan Carlos Núñez Silva
Trabajador Social
Máster en Intervención Psicosocial
Máster de Investigación en Psicología Social
Universidad Autónoma de Barcelona
De acuerdo a sus conocimientos, ¿Qué es una Organización Social? y ¿Cual es su relevancia en la Sociedad?

A partir de lo que usted sabe, ¿cómo nace una organización social?

¿Consideras que las transformaciones sociales influyen en el accionar de una organización?, explique.

Describa al menos 2 organizaciones que usted conozca, dando cuenta de su misión, visión y objetivos.
Aprendizaje Esperado:

Formular informe de caracterización de una organización con énfasis en sus elementos constitutivos básicos que permitan comprender el surgimiento de estas en la necesidad humana de dar consecución a sus objetivos.
Unidad II:
Teorías y Enfoques Organizacionales.
Unidad III:
PROYECTO DE INTERVENCIÓN A ORGANIZACIONES.
Programa
Unidad I:
ESTRUCTURA Y PROCESOS ORGANIZACIONALES
Contenidos:

I. Organización como actividad natural al ser humano.

El objetivo en común: Necesidad de organizarse.
La Sociedad y la comunidad caracterización de su organización.
Ejemplos de organización.

II. Organización: Descripción técnica.

Concepto de organización.
Naturaleza, objetivos y tipologías de las organizaciones.
Elementos generales de las estructuras organizacionales.
Procesos organizacionales: poder, toma de decisiones, comunicación y liderazgo.
Fenómenos organizacionales: conflicto, cambio, clima y cultura.

III. Construyen informe de caracterización organizacional según caso propuesto.


Unidades
Aprendizajes Esperados:

Explicar, diferenciar y relacionar la visión organizacional con la administrativa, destacando aquellas Escuelas, Enfoques y tendencias de aplicación en la actualidad.
Contenidos:

I. Escuelas y Enfoques

Relación y diferencias entre la visión organizativa con la administrativa.
Historia del Pensamiento Administrativo.
Administración Científica y F. Taylor.
Administración General y H. Fayol.
Escuela de las Relaciones Humanas.
Modelo Burocrático-Max Weber.
Teoría General de Sistemas.
Escuela del Comportamiento.
Teoría de la Contingencia.
Enfoque del Desarrollo Organizacional.
Enfoque de la Calidad y tendencia a las certificaciones.
Reingeniería de Procesos.
Gestión Estratégica.
Administración a través de Outsourcing.
La microempresa
Realizan informe crítico de los Enfoques y escuelas administrativas desde un punto de vista de la función del Trabajador Social.

Aprendizaje Esperado:

Proponen estrategias de intervención social en el ámbito de las organizaciones, según diagnóstico organizacional efectuado.
Contenidos:

I. Rol del Trabajador Social al interior de las organizaciones.

II. Desafíos futuros en la intervención del Trabajo Social en las organizaciones.

La Intervención del Trabajador Social en las organizaciones.
Método de la intervención.
El diagnóstico profesional como forma de recabar antecedentes para formular decisiones que mejoren el trabajo.
Diagnóstico organizacional.
Formulación de proyectos.
Otras Consideraciones
Evaluación
Unidad I, (al menos una).
Unidad II, (a menos una).
Unidad III, (al menos una).

Examen Módulo:

Examen Final Obligatorio (40 a 60%).
Horario
Bibliografía

Luthans (2009), Comportamiento Organizacional, Editorial Mc Graw-Hill.

Healey, K. (2001), Pérspectivas Contemporáneas, Moratas.

Otras m
Vespertino:

Miércoles de 20:35 a 22:40 hrs.
Viernes de 18:30 a 19:50 hrs.
Aula L515.
Dinámica de Presentación
y
Trabajo Grupal

Sección 1-45:

Jueves de 11:00 a 12:40 hrs. (aula U202)
Viernes de 8:30 a 11:00 hrs. (Aula U201)
Sección 1-50

Lunes de 11:00 a 12:40 hrs. (Aula U602)
Jueves de 8:30 a 11:00 hrs. (Aula U701)
Sección 2-50:

Miércoles de 8:30 a 10:00 hrs.
Viernes de 11:00 a 13:25 hrs.
Aula U702
Caso:

Hipotéticamente usted forma una organización social.

¿Cual sería la(s) temática(s) a abordar?

¿A qué población estaría focalizada?

¿Cuales serían a priori vuestros objetivos organizacionales y sus productos respectivamente?

Mencione algunas acciones para lograr dichos productos.
Organización
Definiciones
Las organizaciones -conjuntos de personas reunidas con la expectativa de lograr algún objetivo que les es común- están presentes permanentemente en la vida de todos nosotros. Formamos parte de organizaciones y nos servimos de ellas: desde el nacimiento en una maternidad u hospital, pasando por escuelas, clubes, iglesias, hasta los lugares en que trabajamos. Todas son organizaciones.
Es una coordinación de actividades de un cierto número de personas hacia el logro de un objetivo común y explicito mediante la división de funciones y a través de un sistema de autoridad.

Katz y Kahn (1986) conciben las organizaciones como sistemas abiertos, sensibles, con capacidad para crecer y
autorreproducirse
y con capacidad de respuesta, en constante intercambio con el medio ambiente que los rodea. Las organizaciones son sistemas abiertos, ya que mantienen una interacción activa y un constante intercambio de materia, energía e información con su entorno: ingresan “inputs” al sistema, los transforman dentro de sus límites4 y los devuelven al entorno en forma de “outputs”, siendo en esta interrelación donde se define la subsistencia de la organización.
El concepto de autopoiesis identifica entidades que tienen por propiedad autorreproducirse construyendo sus componentes por medio de sus propias operaciones. Además, describe sistemas subordinados a su perduración y que se encuentran definidos por sus condiciones estructurales (Maturana).
Concebir los sistemas como dependientes de sus propias determinaciones, incluyendo lo que consideran información del entorno, hizo perder fuerza a la explicación de sus dinámicas basales como una relación entre causas y efectos o inputs y outputs, es decir, a la idea de sistemas abiertos cuyas operaciones se orientan por su adaptabilidad al entorno.
La viabilidad de los sistemas autopoiéticos implica conservar su organización, éstos existen mientras estén adaptados a sus entornos. No es posible observarlo de otro modo – ¡están adaptadas o no existen! Se deduce, además, que si dos o más sistemas interactúan recurrentemente, ello se debe a que se sostienen en coordinaciones mutuamente favorables a sus respectivas reproducciones, es decir, están acoplados estructuralmente.
Navarro (2001) concibe las organizaciones como una red de interrelaciones entre sus subsistemas, expresada en términos del
sistema de roles
, en cuya interrelación emergen nuevas propiedades, a modo de procesos psicosociales como la cultura, el liderazgo y la comunicación.
Rol

Conjunto de Obligaciones adscritas a una posición social (o Status).
Una organización es un grupo humano que trabaja para lograr un propósito común. Peter Druker en su libro "La sociedad poscapitalista" marca la diferencia entre organización y comunidad o sociedad en general, menciona que la organización esta hecha a propósito, con un objetivo en particular. Una organización se define por su labor. Comunidad y sociedad se definen por un lazo que mantiene unidos a los seres humanos, sea este lazo su lengua, su cultura, su historia o su geografía.
Antecedentes
Max Weber, La organización es una relación social que es abierta o cerrada, limitando a través de reglas la admisión de los extraños.
Edgar Schein, Son un conjunto de coordinaciones racionales de actividades con un objetivo común, explícito lo que se da a través de una jefatura.
Amitai Etzioni, Son unidades sociales deliberadamente construídas para alcanzar objetivos específicos.
Desglose
Conjunto de Personas
Con expectativas comunes de logro
Se informan y deciden.

Mueven recursos humanos y materiales.

En toda organización existen relaciones sociales.

Existen límites.
Existe orden y jerarquía.
Existen objetivos
Existe división del trabajo.


Paleolítico.
Se creó la organización social de trabajo
Agricultura
Comunidades Rurales.
Artesanos.
Revolución Industrial
El análisis sistemático de las organizaciones y su forma de administración es un enfoque observable a partir de la Revolución Industrial su influencia ha marcado el inicio de los que llamamos las Teorías Administrativas.
Tipos de Organizaciones
Según Tamaño
Grandes
101 o más personas
Pequeñas
Inferior a 50 personas.
Medianas
Entre 51 a 100 personas
Según Ámbito de Actuación
Locales
Regionales
Nacionales
Internacionales
Según su Finalidad
Con fines de lucro.
Sin fines de lucro.
Según sus Objetivos:
Productivas
De Servicios
Un proceso que se realiza sobre un producto tangible suministrado por el cliente o usuario.
Un proceso que se realiza sobre un producto intangible suministrado por el cliente o usuario.
El proceso para la entrega de un producto intangible.
El proceso para la creación de una decoración para el cliente.
Principios
Actitud de servicio: Convicción íntima de todos los que participan en el proceso, que servir es un honor.
Satisfacción del cliente o usuario: Es la intención de vender satisfacción que debe ser inherente al servicio.
Establecimiento del nivel de servicio: Las especificaciones de los productos y servicios de común acuerdo con todos los involucrados en el proceso como el personal, los clientes y proveedores.
Porter, Lawler (citado en Trujillo, 2004) Está constituida por individuos y grupos, dirigidas hacia objetivos racionalmente coordinados y con permanencia en el tiempo, en las que se utilizan elementos de producción, se adoptan decisiones y se asumen riesgos con el fin de producir bienes y/o servicios y obtener beneficios.
Características (Chiavenato, 2000):
Personas Capaces de Comunicarse.
Personas dispuestas a actuar conjuntamente, y
Personas que deseen obtener un objetivo comùn.
Harold Koontz y Heinz Weihrich (1998), plantean que se piensa en organización como: 1) La identificación y clasificación de las actividades requeridas, 2) El agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos, 3) La asignación de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo (delegación) y 4) las medidas para coordinar horizontalmente y verticalmente en la estructura organizacional”.
Para Ponce (1994) la palabra organización viene del griego “organon”, que significa instrumento.

Este implica necesariamente:

a) Partes y funciones diversas: ningún organismo tiene partes idénticas, ni de igual funcionamiento.
b) Unidad funcional: esas partes diversas, con todo tienen un fin común e idéntico.
c) Coordinación: precisamente para lograr un fin, cada parte pone una acción distinta, pero complementaria de las demás y ayudan a las demás a construirse y ordenarse conforme a una teleología específica.
Teleología: del griego telos (fin) y logos (tratado o doctrina), es la doctrina de las causas finales, que concibe que el mundo y todos los seres en él contenidos poseen un fin propio, el que previamente les señala la naturaleza específica de que se hallan dotadas las criaturas.
Según su grado de estructuración
Formales
Un sistema de tareas bien definidas, cada una de las cuales tiene en sí una cantidad específica de autoridad, responsabilidad y obligación de rendir cuentas; este conjunto de elementos es dispuesto en forma consciente y minuciosa, para permitir a los responsables de la empresa, trabajar juntos más efectivamente, a fin de lograr el cumplimiento de sus objetivos.
Informales
Una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organización formal pero que se producen espontáneamente a medida que las personas se asocian entre si.
Según sus Objetivos
Con fines de lucro
Tienen como uno de sus principales fines (si no es el único) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas.
Sin fines de lucro
Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o función en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello.
Según Origen del Capital
Públicas
Se entiende por organización pública, estatal o sociedad estatal a toda aquella que es propiedad del Estado, sea éste nacional, municipal o de cualquier otro estrato administrativo, ya sea de un modo total o parcial.
Privadas
Una empresa de propiedad privada se refiere a una empresa comercial que es propiedad de inversores privados, no gubernamentales, accionistas o propietarios.
ONGs
Una organización no gubernamental (también conocida por las siglas ONG) una asociación de carácter civil entendida como "el derecho y la disposición de participar en una comunidad, a través de la acción autorregulada, inclusiva, pacífica y responsable, con el objetivo de optimizar el bienestar público o social", con diferentes fines integrantes, creada independientemente de los gobiernos ya sea locales, regionales y nacionales, así como también de organismos internacionales. Jurídicamente adoptan diferentes estatus, tales como asociación, fundación y cooperativa, fundamentalmente.
Según su Status Jurìdico
Cooperativa
Mejorar la condición de vida de sus socios, basándose en el principio de la ayuda mutua.
Fundación
Las fundaciones no son personas jurídicas asimilables a una figura societaria, como sí lo son las cooperativas o las sociedades propiamente tales. Lo relevante en la figura de la fundación es el conjunto de bienes destinados a un fin determinado por el o los fundadores, con independencia de las personas que pudiesen llegar a participar en la Fundación, quienes no son dueños de ella. Cualquier objeto de carácter general, permanente o estable, no lucrativo y querido por los fundadores.
Corporación
Las Corporaciones tienen un objeto ideal, de desarrollo o progreso social, de beneficencia, de cultura y educación con la limitación de que no pueden perseguir objeto sindical, de lucro o que de acuerdo a las leyes, corresponda a otro tipo de entidades.
Mutual
Su finalidad es lograr beneficios de interés general en forma recíproca entre sus miembros:

1.-Sociedades de Socorros Mutuos.
2.-Sociedades de Protección Mutua.
3.-Sociedades Mutuales de Seguros.

Según Grado de Compromiso
Primarias
Buscan la participación personal y emocional completas de sus miembros, se caracterizan por las relaciones personales, directas, cara a cara y espontáneas.
Secundarias
Se caracterizan por relaciones intelectuales, racionales y contractuales y tienden a volverse formales e impersonales con obligaciones.
La Misión, Visión, Objetivos y Valores.
Son principios ordenadores de la gestión y,
por lo tanto, de la comunicación.
Se vinculan a qué hacemos, qué queremos
lograr con lo que hacemos, cómo pensamos
lograrlo, por qué lo hacemos.
Misión
Objetivos
Bloque 1
Hacen énfasis en la temática, el “qué hago”, tienen un anclaje temporal vinculado principalmente al presente y pueden ser comunes a muchas organizaciones.
Bloque 2
Visión
Valores
Ponen el foco en las motivaciones y aspiraciones, el “porqué” y el “cómo”, conducen a pensar en el pasado pero proyectando la organización hacia el futuro.
Identidad
Caracterización general de cualquier organización y se trata de elementos con un potencial comunicacional muy importante.
Fuente, Comunia 2012.
Se refiere al propósito, a la razón de ser de la
organización.
¿ ?
¿Que és?
¿Para que existe?
¿Qué hace?
¿De que se ocupa?
¿Donde?
¿Cómo lo hace?
¿A quienes se dirige su trabajo?
Es la brújula que guía un proyecto social, la que siempre marca el norte. Allí encontramos todas las coordenadas para orientar el rumbo de cada día, decimos quiénes somos, qué hacemos, para qué lo hacemos y, a veces, hasta cómo y dónde lo hacemos.
La misión es el enunciado que nos permite visualizar qué hace la organización de lunes a viernes.
Ejemplo Banco de Alimentos:

“Ayudar a los que padecen hambre, solicitando, almacenando y distribuyendo alimentos para el consumo. Educar acerca de la naturaleza del problema del hambre y la desnutrición”.
Somos una OS dedicada a ayudar a los que padecen hambre y a educar sobre la naturaleza del problema del hambre y la desnutrición (quiénes somos y qué hacemos).
Para eso, solicitamos, almacenamos y distribuimos alimentos para el consumo (cómo lo hacemos).
Respecto del “para qué lo hacemos”, en este caso lo deducimos de ayudar y educar sobre dos problemas que son el hambre y la desnutrición.
Contribuye a Organizar
Se transforma en la columna vertebral en torno a la cual ordenamos las actividades, los objetivos, las estrategias de financiamiento, la comunicación.
Otorga Sentido
Hace posible que los miembros de la organización sepan por qué hacen lo que hacen y cuán importante es su tarea.
Atrae
Permite que los destinatarios de las actividades se identifiquen rápidamente como tales y acudan a la organización.
Cohesiona
Logra que personas abocadas a tareas y programas diferentes se sientan parte de un mismo colectivo, de un mismo sueño.
Orientaciones para formular misión
Comenzar respondiendo a las preguntas:
¿quiénes somos?, ¿qué tipo de organización somos? (asociación civil, club, asociación sindical, etc.).
¿Qué hacemos? ¿De qué nos ocupamos o deberíamos ocuparnos? Comenzar delimitando un campo, aunque sea amplio: cuál es nuestra temática de trabajo?
Luego evaluar cómo podemos acotar, con mayor precisión, cuál es nuestra labor dentro de esa temática. ¿Cómo vamos a hacerlo? Puede ser útil definir por lo opuesto:
¿de qué nunca nos vamos a ocupar?
¿Con qué actores queremos relacionarnos y cómo hacerlo? ¿Para quiénes trabajamos?
Si se considera importante, puede incluirse el alcance territorial del trabajo de la organización.

Cuando nos referimos a la visión de una organización estamos hablando de ideas, sueños e imágenes que representan lo que la organización desea, su horizonte. Se trata de su propia utopía, del futuro deseable, del sueño hecho realidad de la organización. Está estrechamente vinculada al sentir, a los deseos y a los valores (ideas o conceptos vinculados con juicios acerca de qué es bueno o malo para nosotros o para la sociedad).
LA VISIÓN ENUNCIA LA IMAGEN CLARA DE LA SITUACIÓN FUTURA DESEADA, DIRECTAMENTE VINCULADA A LA TRANSFORMACIÓN SOCIAL QUE SE PROPONE UNA ORGANIZACIÓN.
Plantean un horizonte soñado para toda la sociedad.
Trabaja para contribuir a la solución del problema de la pobreza a través del mejoramiento de la vivienda y de las condiciones de vida de los sectores de menores ingresos.
“La solución de los problemas de la vivienda y del hábitat como una condición para alcanzar una vida digna, imprescindibles para la promoción de la persona, las familias, y la integración de la comunidad en su conjunto.”
Generar el encuentro entre niñas, niños y jóvenes en situación de calle y el resto de la sociedad, entregándoles herramientas espirituales, cognitivas y sociales que les den la posibilidad de salir de la situación de calle.
"Queremos un Chile donde todos seamos importantes, donde nadie falte. Ya que detrás de cada niño, de cada joven de la calle hay un ser maravilloso que se está perdiendo y puede ser que hoy, un futuro artista, deportista, artesano, médico o ecologista esté durmiendo en la calle. QUEREMOS UN CHILE DE TODOS."
Enuncian un futuro deseado más
centrado en ellas mismas.
" (...) Ser una Facultad de Medicina líder en Latinoamérica que, inspirada por los principios cristianos y un espíritu de servicio, es la primera en generar conocimientos en el área de la salud, en desarrollar un proyecto educativo innovador y en constituir un campo clínico universitario de excelencia, centrado en la atención del paciente y su familia".
Red Salud UC es la red de atención médica privada más importante del país. Depende de la Facultad de Medicina de la Pontificia Universidad Católica de Chile.
"Ser reconocidos por la excelencia en el desarrollo de capital social y humano de mujeres en situación de vulnerabilidad social para que sean capaces de emprender iniciativas que contribuyan a su estabilidad social, económica y la de sus familias, coordinando esfuerzos de empresas e instituciones privadas y públicas".
Fundación para la Promoción y Desarrollo de la Mujer trabajada ardua y responsablemente en la habilitación y capacitación de miles de chilenas.
Siempre se refiere al futuro deseado.
Es la más soñadora aspiración de una organización, no es ni su filosofía ni su enfoque de trabajo.
Tiene que ser ambiciosa para que aliente el crecimiento.
Debe ser amplia e integradora, lo suficiente para contemplar la evolución de la organización
en el mediano y largo plazo.
Es imprescindible comunicarla internamente para que toda la organización esté alineada en
pos de un mismo sueño y para que el proyecto institucional logre trascender a las personas
y a las actividades del presente. Y también externamente para que la organización abra sus puertas a quienes quieren sumarse a su
sueño sabiendo de antemano qué se desea como punto de llegada.
Tener Presente
Sugerencias
Partir de la identificación de la situación actual que atraviesa la organización.
Identificar la situación futura deseada.
Precisar los conceptos indispensables que hacen a esa visión y avanzar en un enunciado
optando por la metodología más adecuada de acuerdo con la cultura de la organización.
Es útil responderse a la pregunta
“¿para qué hacemos lo que hacemos?”
Lograr que sea fácilmente comprensible y clara para que sirva como parte de la “carta de presentación” de la organización.
Visión
Uno de los mayores fundamentos de un proyecto social son sus objetivos, es decir, los fines a los que se dirigen o encaminan las acciones de una organización.
LOS OBJETIVOS SON AQUELLAS METAS QUE TRAZAMOS EN EL CAMINO DE NUESTRA MISIÓN TENIENDO COMO HORIZONTE LA UTOPÍA DE NUESTRA VISIÓN.
¿Por que son importantes los objetivos?
Propósitos con cierta permanencia en el tiempo.
Orientan el hacer.
Sirven como guía para la ejecución concreta de acciones.
Por otra parte, los objetivos son fuente de legitimidad en un proyecto social, ya que justifican las actividades de una organización y sirven como estándares para evaluar lo que se hace y en qué medida se cumple la misión, que es el gran objetivo de toda institución.
Características de los objetivos.
Precisos.
Posibles de alcanzar.
Medibles.
Banco de Alimentos
“Recolectar y distribuir "X" toneladas de alimentos para el bienio 2012-2013 en al menos tres de las cinco provincias con mayor índice de desnutrición infantil del país”.
Senama
Fomentar el envejecimiento activo y el desarrollo de servicios sociales para las personas mayores, cualquiera sea su condición, fortaleciendo su participación y valoración en la sociedad, promoviendo su autocuidado y autonomía, y favoreciendo el reconocimiento y ejercicio de sus derechos; por medio de la coordinación intersectorial, el diseño, implementación y evaluación de políticas, planes y programas.
Fomentar la integración y participación social efectiva de las personas mayores.

Articular una red de servicios sociales dirigida a personas mayores en situación de vulnerabilidad y/o dependencia.

Inducir un cambio cultural que promueva la valoración positiva de las personas mayores.

Fortalecer la gestión territorial de SENAMA.
Sename
Contribuir a la promoción, protección y restitución de derechos de niños, niñas y adolescentes, vulnerados/as, así como a la responsabilización y reinserción social de los adolescentes infractores/as de ley, a través de programas ejecutados directamente o por organismos colaboradores del Servicio.
Garantizar la oferta de programas a nivel nacional, a través de la disponibilidad de proyectos cuya cobertura de cuenta de la demanda real, para dar respuesta especializada e integral a las necesidades de los niños, niñas y adolescentes, usuarios/as del Servicio.

Cautelar el uso eficiente de los recursos a través de un proceso de supervisión y seguimiento de los proyectos, a fin de mejorar la calidad de las prestaciones dando cumplimiento a los estándares establecidos por el Servicio

Fortalecer la institucionalidad dedicada a la atención de niños, niñas y adolescentes vulnerados/as en sus derechos y la rehabilitación de adolescentes que han infringido la ley, a través de la evaluación permanente de la oferta programática, a fin de adecuarlas a las políticas nacionales e internacionales sobre la materia.
Objetivos
Corto plazo
Mediano plazo
Largo plazo
Abarcan hasta 1 año.
Abarcan de 1 a 3 años.
Abarcan de 3 a 5 años.
Los objetivos de largo plazo requieren mayor planificación, por lo que su formulación se corresponde con una visión de largo alcance. Un ejemplo podría ser posicionar a la organización como referente en su temática de trabajo.
En una situación ideal, los objetivos de corto plazo abren el camino de los objetivos intermedios y estos, a su vez, dan lugar a los objetivos de largo plazo.
En la realidad, los objetivos van siendo constantemente revisados, ajustados y reemplazados, puesto que la realidad inicial o el diagnóstico que los produjo no son estáticos, sino dinámicos.
Volver a mirarse, de tanto en tanto, como institución, ayuda a mantener el rumbo ante las coyunturas que todos los días atraviesan las organizaciones.

Abrir espacios y generar mecanismos para revisar la misión y objetivos es parte de lo que implica planificar la comunicación en la organización.
Desde el punto de vista filosófico, los valores son cualidades que poseen algunas realidades, consideradas bienes, por lo cual son estimables. Tienen polaridad en cuanto son positivos o negativos, y jerarquía en cuanto son superiores o inferiores.
AL HABLAR DE VALORES EN LAS ORGANIZACIONES SOCIALES, NOS REFERIMOS A AQUELLOS PRINCIPIOS DISTINTIVOS Y DE CARÁCTER POSITIVO QUE RESPONDEN A LAS PREGUNTAS: ¿POR QUÉ TRABAJAMOS? Y ¿CÓMO LO HACEMOS?
Los valores definen y atraviesan todo el espacio institucional. Están presentes en lo que decimos y en lo que hacemos, en los grandes proyectos y en los pequeños diálogos. En palabras y gestos, en sueños y planes concretos.
En lo visible y en lo invisible. En la comunicación con los miembros internos de la organización y con los externos. En los orígenes y en la historia de cada institución.
Donde se definen estrategias de Intervención.
Donde se discute que hacer de la sociedad.
Donde pensamos el cambio social
Características de los valores
Constituyen el rasgo distintivo de la organización.
Son el motor invisible que da sentido al hacer de la organización.
Construyen una pluralidad de sentidos.
Conectan con lo emocional.
Unen o separan.
los valores tienen una función más amplia que la de ser comunicados: reflejan la mirada que tenemos sobre la realidad, nuestros intereses, nuestra ética, lo que deseamos y cómo deseamos conseguirlo.
ES BUENO PREGUNTARNOS: ¿CÓMO SE CORRESPONDEN NUESTROS VALORES Y NUESTRAS ACCIONES CON LO QUE DESEAMOS PROMOVER?
La asociación civil Vivir se dedica a fomentar el debate en relación con la enfermedad del SIDA. Entre sus valores identificados se encuentran el diálogo y la participación como ejes para la sensibilización y el cambio de conductas en relación con la discriminación de personas afectadas por VIH. Cuando observamos las herramientas de comunicación con las que trabaja nos encontramos con un folleto institucional, un newsletter, una página
web, algunos afiches y una campaña con spots audiovisuales de información sobre la enfermedad.
Ejercicio de Análisis
Los valores pueden aludir tanto a aquello que la organización busca promover o impulsar en la sociedad, como también al modo en que se cumple la misión institucional. En este sentido, existe una distinción que es válido considerar y que se fundamenta en el alcance y la trascendencia de esos principios: se trata de aquella que diferencia los valores fundamentales o trascendentales de los valores operativos o instrumentales.
VALORES FUNDAMENTALES:

SE RELACIONAN DIRECTAMENTE CON LOS VALORES INHERENTES A LOS CONCEPTOS BÁSICOS DE LA ÉTICA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA VIDA EN SOCIEDAD.
POR EJEMPLO: INTEGRIDAD, EQUIDAD, RESPETO POR LA DIVERSIDAD, HONESTIDAD.
VALORES OPERATIVOS:

SON MÁS A CORTO PLAZO Y EN GENERAL ESTÁN RELACIONADOS CON LAS TAREAS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN.
POR EJEMPLO: INNOVACIÓN, TRABAJO EN EQUIPO, EFICIENCIA, ACTITUD DE SERVICIO.
Por qué evaluar nuestros valores
Para revisar si aquello que nos proponemos construir es coherente con las acciones que estamos emprendiendo y las formas de comunicación que utilizamos.
Para reflexionar si nuestros valores son vividos dentro de la organización, tanto en términos de ética, como en la gestión, en las
relaciones y en la comunicación.
Para no asumir que los valores son conocidos y compartidos, y además, dar lugar a un debate entre los miembros de la organización que realimente el proyecto institucional.
Para distinguir entre valores personales de los integrantes del proyecto y aquellos institucionales, discutidos y elegidos grupalmente.
Estructura Organizacional
Una estructura organizacional es un concepto fundamentalmente jerárquico de subordinación dentro de las entidades que colaboran y contribuyen a servir a un objetivo común.


Es por tanto la estructura organizacional la que permite la asignación expresa de responsabilidades de las diferentes funciones y procesos a diferentes personas, departamentos o filiales.
Diferenciación e Integración
Categorías que nos permiten distinguir un sistema de su entorno, en un acto de distinción en que surgen, al mismo tiempo, el sistema y su entorno.
Con la diferenciación se hace posible dividir el trabajo de tal manera de abarcar cada una de las áreas, racionalizando la utilización de los recursos. La organización una vez diferenciada con departamentos o secciones orientados a distintas tareas, la cuales pueden absolutamente incompatibles, puede correr el riego de desintegrarse, da la diversificación y distribución de las funciones.
Por lo anterior es preciso el proceso de integración, que implica coordinación y control. Proceso por el cual los distintos subsistemas de la organización mantienen siempre presente su pertenencia.
Complejidad Organizacional
Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse directamente con cada uno de los demás elementos de dicho sistema.
R=
N
2
N
2
N es el número de miembros. De acuerdo a ésta fórmula, el incremento aritmético del número de elementos lleva a un crecimiento geométrico de relaciones posibles entre ellos, por lo cual la selectividad se hace necesaria.
Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente.
Por su parte, las organizaciones comprenden numerosas sub-partes que requieren coordinación y control y que cuanto más compleja es la organización, más ardua será la tarea de coordinar y controlar.
Diferenciación Horizontal: distribución de tareas que la organización realiza entre sus miembros.
Dar a especialistas una amplia gama de tareas a desarrollar (problemas de coordinación).
Subdividir minuciosamente las tareas de manera que los no especializados puedan desarrollarlas.
Diferenciación Vertical: dice relación con el número de posiciones entre el ejecutivo principal y los empleados que trabajan en los puestos inferiores.
Ambas presentan a las organizaciones dificultades de control, comunicación y coordinación.
Diferenciación Espacial: Las actividades y el personal pueden ser dispersados físicamente según las funciones horizontales o verticales.
Formalización Organizacional
Es un proceso por el cual la organización establece las normas y procedimientos y los medios para asegurarse que éstos sean cumplidos.
El problema de la formalización suele agravarse si las funciones diseñadas por ellas son ambiguas o contradictorias: conflicto de roles.
No es buena ni mala en sí misma, es un elemento de la estructura organizacional que varía de una situación a otra.
Dimensiones del diseño organizacional
Cuando una organización se torna más compleja, es preciso que se generen los mecanismos para reducir ésta complejidad.
Por lo anterior, es necesario, asumir la tarea de diferenciar, de acuerdo a criterios racionales, las actividades de la organización.
La división del trabajo en actividades y sub-actividades, implica considerar dimensiones críticas:
Funciones
Productos
Mercado
Zona Geográfica
Generar unidades funcionales, dedicadas a la realización de actividades que estén orientadas al cumplimiento de las funciones necesarias para la consecución de la misión planteada por la organización.
Funciones de apoyo: actividades orientadas a facilitar el logro del objetivo. (Finanzas, Recursos Humanos, Tecnología, etc.).
Funciones de operación: actividades directamente relacionadas con el objetivo organizacional (producción, fabricación, unidades académicas, programación tv, desarrollo social en municipalidades, etc.).
Puede priorizar las diferentes actividades que derivan de los productos que la organización ofrece, es recomendable para organizaciones que ofrece múltiples productos.
Segmentar el mercado en virtud de los potenciales clientes de la organización.
Visualizar una distribución geográfica de funciones de tal manera de dar una respuesta local a la demanda y no caer en la centralización.
Diseño de organización y los procesos básicos
Rensis Likert (1968) definió cuatro modos de organización:
Sistema Autoritario
Autoritarismo, en las relaciones sociales, es una modalidad del ejercicio de la autoridad que impone la voluntad de quien ejerce el poder en ausencia de un consenso construido de forma participativa, originando un orden social opresivo y carente de libertad y autonomía.
Sistema Paternalista
Paternalismo es un sistema de relaciones sociales y laborales fundado en una valoración positiva del patriarcado.
El paternalismo está basado en relaciones sociales verticales bidireccionales "INTERESADAS", entre protectores y protegidos. Relaciones que impiden el desarrollo y la creatividad de la persona y destruyen el concepto de comunidad.
Sistema Consultivo
Se inclina más hacia lo participativo, representa un gradual ablandamiento de la arbitrariedad organizacional.
Sistema Participativo
“Participativo”: democrático por excelencia, mas abierto que los sistemas anteriores.
Estilo de Liderazgo.
Motivación.
Comunicación.
Toma de decisiones.
Control.
Organizaciones Mecánicas y Orgánicas
Una organización mecánica, es centralizada, cuenta con muchas reglas, y procedimientos establecidos, su división del trabajo es precisa, el ámbito que controla cada ejecutivo y cada persona es estrecho y delimitado, y la coordinación se da en forma impersonal y altamente formalizada.
Una organización orgánica ostenta pocas reglas y procedimientos, es descentralizada, tiene una división poco precisa (ambigua) del trabajo, el ámbito que controlan los ejecutivos es amplio y la coordinación es personalizada e informal.
Un diseño mecánico será adecuado en organizaciones que operan en un ambiente estable, es decir, fácilmente predecible.
Una organización orgánica, podrá operar más efectivamente en ambientes cambiantes en que las condiciones son inciertas y se requiere de mayor flexibilidad y capacidad de adaptabilidad.
Modelo mecánico:

• Se coordinan centralizadamente esfuerzos individuales independientes, en torno a una tarea común.
• La capacidad de procesamiento de información es reducida.
• Hay mayor efectividad en tareas simples.
Modelo orgánico:

• Hay esfuerzos altamente interdependientes con interacción frecuente acerca de una tarea común.
• Hay alta capacidad de procesamiento de la información.
• Es mucho más efectiva en tareas complejas.

Organización formal
Organización formal es un conjunto fijo de normas, estructuras y procedimientos para ordenar una organización. Como tal, se suele fijar por escrito, con un lenguaje de reglas que ostensiblemente deja el menor margen para la interpretación. En algunas sociedades, y en alguna organización, estas reglas pueden seguirse estrictamente, en otros, pueden ser poco más que un formalismo vacío.
Organización Informal
Razones para la existencia de la organización formal:
• Para facilitar el logro de los objetivos de la organización: En una organización formal el trabajo se delega a cada individuo de la organización.
• Para facilitar la coordinación de diversas actividades: la autoridad, responsabilidad y rendición de cuentas de los individuos en la organización está muy bien definida.
• Para ayudar al establecimiento de la relación de autoridad lógica: Las responsabilidades de los individuos en la organización están bien definidas.
• Permitir la aplicación del concepto de la especialización y división del trabajo, la división del trabajo entre los individuos de acuerdo a sus capacidades ayuda a una mayor especialización y división del trabajo. Crear más cohesión del grupo.
Características de una organización formal
• Bien definidas las normas y la regulación.

• Estructura arbitraria.

• Objetivos y políticas fijadas.

• Status.

• Limitación de las actividades de la persona.

• La estricta observancia del principio de coordinación.
La organización informal es la estructura social que regula la forma de trabajar dentro de una organización en la práctica. Es el conjunto de comportamientos, interacciones, normas, relaciones personales y profesionales a través del cual el trabajo se hace y se construyen las relaciones entre las personas que comparten una organización común. Se compone de un conjunto dinámico de relaciones personales, las redes sociales, comunidades de interés común, y las fuentes de motivación emocional. La organización informal se desarrolla orgánicamente y de manera espontánea en respuesta a cambios en el entorno de trabajo, el flujo de personas , y la compleja dinámica social de sus miembros.
Principales características de la organización informal:

• En constante evolución.

• Dinámica y flexible.

• Excelente en la motivación.

• Requiere contar con experiencia para ser vista.

• Trata a las personas como individuos.

• Cohesionado por la confianza y la reciprocidad.

• Difícil de definir.

• Esencial para las situaciones que cambian rápidamente o no se entienden todavía completamente.
Desventajas de los grupos informales
Resistencia al cambio.
La perpetuación de los valores y estilo de vida hace que los grupos informales lleguen a ser excesivamente protectores de la cultura y por lo tanto se resisten al cambio.
Conflicto de Rol.
La búsqueda de la satisfacción del grupo informal puede conducir a los miembros fuera de los objetivos formales de la organización. Lo que es bueno para el y deseado por los miembros del grupo informal no siempre es bueno para la organización. Duplicar el número de pausas de café y la duración del período de la comida puede ser conveniente para los miembros del grupo, pero costoso y poco rentable para la empresa.
Rumorología.
Mal informados, los empleados comunican información falsa no verificada y que puede crear un efecto devastador en los trabajadores. Esto puede debilitar la moral, establecer las malas actitudes, lo que resulta en desviación o, incluso un comportamiento violento.
Conformidad.
El control social promueve y alienta la conformidad entre los miembros del grupo informal, con esto puede perjudicar la iniciativa, la creatividad y la diversidad de los resultados.
Ventajas Grupos Informales.
Mezcla con el sistema formal.
Los planes formales, las políticas, procedimientos y normas no pueden resolver todos los problemas en una organización dinámica, por lo tanto, los sistemas informales que se mezclan con las formales ayudan a realizar su trabajo. Ya en 1951, Robert Dubin reconoció que "las relaciones informales en la organización son una manera de preservar la organización de la autodestrucción que se derivaría de la obediencia literal a las políticas oficiales, las normas, reglamentos y procedimientos".
Aligera la carga de trabajo de gestión.
Los directivos son menos propensos a controlar a los trabajadores cuando saben que la organización informal está cooperando con ellos. Esto anima a la delegación, la descentralización y un mayor apoyo de los trabajadores del gerente, lo que sugiere una probable mejora en el rendimiento y la productividad general.
Subsana las deficiencias en la capacidad de gestión.
Si un gerente es débil en la planificación financiera y análisis, un subordinado de manera informal puede ayudar en la preparación de informes a través de cualquier sugerencia o participación directa.

Actuar como una válvula de seguridad.

Los empleados experimentan frustración, tensión, y problemas emocionales con la dirección y otros empleados.

El grupo informal proporciona un medio para aliviar estas presiones emocionales y psicológicas, al permitir a una persona hablar de ellos entre los amigos de forma abierta y sincera.
Alentar a la práctica una mejor gestión.
Un beneficio sutil de los grupos informales es que alientan a los administradores para preparar, planificar, organizar y controlar de una manera más profesional.
Organización Jerárquica
Una organización jerárquica es una estructura organizativa donde cada entidad en la organización, excepto uno, está subordinada a una entidad única.

En una organización, la jerarquía está formada normalmente por un grupo singular y de poder en la parte superior con los niveles posteriores por debajo de ellos.
Los miembros de las estructuras jerárquicas de organización, principalmente se comunican con su superior inmediato y con sus subordinados inmediatos.
Una jerarquía suele visualizarse como una pirámide.
La estructuración de las organizaciones de este modo es útil en parte porque puede reducir la sobrecarga de comunicación, limitando el flujo de información, lo que es también su principal limitación.
La estructuración de las organizaciones de este modo es útil en parte porque puede reducir la sobrecarga de comunicación, limitando el flujo de información, lo que es también su principal limitación.
Organización Plana o Horizontal
Se refiere a una estructura organizativa, con pocos o ningún nivel de intervención de gestión entre el personal y los directivos. La idea es que los trabajadores bien entrenados serán más productivos cuando estén más directamente involucrados en la toma de decisiones, y no supervisados de cerca por muchas capas de gestión.
Esta estructura general es posible sólo en organizaciones más pequeñas o unidades individuales dentro de organizaciones más grandes. Cuando alcanzan un tamaño crítico, las organizaciones pueden mantener una estructura simplificada, pero no puede mantener una estructura completamente plana sin afectar la productividad.
El modelo de organización horizontal promueve la participación de los trabajadores a través de un proceso de toma de decisiones descentralizada. Al elevar el nivel de responsabilidad de los empleados de base, y por la eliminación de las capas de la gerencia media, comentarios y sugerencias llegan a todo el personal involucrado en las decisiones más rápidamente.

Tipo de estructura.
Pre-estructuras burocráticas.
Las estructuras burocráticas.
Organizaciones Post-burocráticas.
Esta estructura es más común en las organizaciones más pequeñas y se utiliza mejor para resolver tareas sencillas. La estructura es totalmente centralizada. El líder estratégico toma todas las decisiones clave y la mayoría de la comunicación se realiza por uno en una conversación. Es especialmente útil para los nuevos (empresarial) de negocios, ya que permite que el fundador de controlar el crecimiento y el desarrollo. Se basan generalmente en la dominación tradicional o dominación carismática.
Las estructuras burocráticas tienen un cierto grado de normalización. Son más adecuadas para organizaciones más complejas y grandes. Por lo general, adoptan una estructura con pequeños jerárquicos, serían las organizaciones jerárquicas tradicionales.
En ella, las decisiones se basan en el diálogo y el consenso en lugar de la autoridad y mando, la organización es una red en lugar de una jerarquía, abierta en las fronteras (en contraste directo con la cultura de gestión), hay un énfasis toma de decisiones en lugar de en las normas. Este tipo de toma de decisiones horizontal, mediante el modelo de consenso es a menudo usado en las cooperativas de vivienda, otras cooperativas, y en organizaciones sin ánimo de lucro.
Estructura Formal
En una estructura funcional, la división del trabajo en una organización se agrupa por las principales actividades o funciones que deben realizarse dentro de la organización de ventas, marketing, recursos humanos, y así sucesivamente. Cada grupo funcional dentro de la organización está integrado verticalmente desde la parte inferior hasta la parte superior de la organización.
Los empleados dentro de las divisiones funcionales de una organización tienden a realizar un conjunto especializado de tareas.

Esto conduce a la eficiencia operativa dentro de ese grupo. Sin embargo, también podría conducir a una falta de comunicación entre los grupos funcionales dentro de una organización, lo que hace la organización lenta e inflexible.
¿Qué pasa con los empleados?
Estructura Divisional.
Cada división dentro de una estructura de divisiones, contiene todos los recursos necesarios y las funciones dentro de ella.
Pueden organizarse las divisiones sobre una base geográfica o en el función de los productos y/o servicios o la diversidad de clientes.
Estructura Matricial
En la estructura matricial u organización matricial se organiza por dos criterios a la vez: funciones y productos. Esta estructura puede combinar lo mejor de ambas estructuras. Así, las estructuras matriciales se utilizan con frecuencia a través de equipos de empleados que llevan a cabo el trabajo, con el fin de aprovechar los puntos fuertes, así como compensar las debilidades, de las estructuras funcionales, divisionales y burocráticas donde si no está claro quién es el responsable surgen importantes controversias.
Ventajas
• Los individuos pueden ser elegidos de acuerdo a las necesidades del proyecto.

• El uso de equipos de proyectos que son dinámicos y capaces de ver los problemas de una manera diferente, como especialistas.

• Los gerentes de proyecto son directamente responsables de completar el proyecto dentro de un plazo específico y presupuesto.
Desventajas
• Conflictos de lealtad entre los responsables jerárquicos y gerentes de proyecto sobre la asignación de los recursos.

• Los proyectos pueden ser difíciles de controlar si los equipos tienen mucha independencia.

• Los costos pueden aumentar si más directivos (gestores de proyectos) se crean mediante el uso de equipos de proyecto.
Procesos Organizacionales
Poder y Liderazgo
En antiguo se entendía que el poder como una característica que poseía una persona y que por ende le permitía imponer su voluntad a las demás.
No obstante, el poder hoy posee una naturaleza esencialmente relacional, por tanto, no es una cualidad innata de las personas, sino que es una característica propia de ésta persona en relación a otra u otras. Lo anterior implica que no existe poder en soledad. No existe poderoso si no existe el sometido al poder.
Poder y autoridad
Formas de legitimación de la autoridad (Weber, 1964).
Carismática: basada en alguna cualidad sobrenatural de su poseedor, éste surge entre sus pares y se distingue a partir de sus condiciones de atractivo personal, que lo hacen confiable, además es indelegable.
Tradicional, siempre ha sido así, es decir, se acepta la autoridad de una persona, pues representa la cultura y el pasado lo legitima, por ende ejerce autoridad en virtud de esa tradición, se delega en virtud de estrictas condiciones planteadas por la costumbre (cultura).
Relacional-legal, basada en un conjunto de reglas aceptadas y de las cuales se desprende coherentemente. Según weber, es la forma de legitimidad más común. Este tipo de autoridad es delegable en dentro de los marcos de procedimiento correspondientes.
Características del Poder
a) Se trata de un proceso social. El poder aparece en una relación social y no es una característica individual.
b) El objeto de éste proceso es realizar los fines del poderoso.
c) El poder se caracteriza por la desigualdad. No tiene sentido hablar de relaciones de poder entre iguales, aún cuando exista una total y absoluta sumisión de uno a otro.
d) El componente resistencia que permite diferencias entre el poder y los casos en que se logra un acuerdo por la compresión recíproca o simpatía.
Clasificaciones del Poder
French y Raven (1973), distinguen 5 tipos de poder.
Poder de recompensa: es el poder que se obtiene derivado de la capacidad del poderoso de recompensar al subordinado en alguna forma por su sometimiento.
Poder Coercitivo: se basa en la capacidad que tiene el poderoso de castigar al subordinado por su no sometimiento, por el incumplimiento de la voluntad del poderoso.
Poder experto: su fundamento es el conocimiento atribuido al poderoso respecto de algún tema en específico, relevante para la situación en la que se da el poder.
Poder referente: es el poder que dispone una persona con el cual otras personas desean identificarse. Se trata en general de un poder latente, potencial.
Poder Legítimo: se derivan de normas internalizadas, de expectativas de rol aceptadas, etc. de alguna manera el subordinado considera que el poderoso "tiene derecho" a ordenarle y que él "debe" obedecer.
Según Etzioni (1961), en una organización se puede hacer uso de:
Poder Coercitivo: basado en la utilización de la fuerza o la amenaza del uso de la fuerza.
Poder Remunerativo: basado en ofrecer una cierta recompensa a cambio de la obediencia.
Poder Normativo: se basa en la capacidad de demostrar al subordinado que la orden está relacionada estrechamente con algún valor o norma que éste considera muy importante.
Formas de acatamiento u obediencia:
Alienativa: es una respuesta altamente negativa, de rechazo a lo ordenado. se obedece por que no se observan alternativas.
Utilitaria: se trata de un acatamiento en que el sometido al poder hace un calculo de tipo costo/beneficio y decide obedecer por que le "conviene" hacerlo.
Moral: el sometido actúa de acuerdo a lo ordenado, por que está convencido de que al hacerlo contribuye a algo que él valora en forma positiva.
Poder y Violencia
Históricamente la violencia aparece como una fuente de poder, y en su extremo, llega a identificarse como poder total: si el dominador mata al dominado, es por que tiene sobre él el poder máximo.
Luhmann, la violencia es a fuente de poder que es utilizada como mecanismo de "evitación", es decir, a través de ella se trata de hacer poco atractivas las otras alternativas las otras alternativas que dispone la persona a la que se pretende hacer obedecer.
"Tendrás mi cadáver, más no mi obediencia" (Gandhi).
Organización y motivación.
Luhmann plantéa que en los sistemas sociales elementales el gradecimiento es un motivador de gran importancia.

el gradecimiento es una actitud altamente indeterminada y motiva el servicio (o favor), por que va a generar agradecimiento, y también el servicio de vuelta (la retribución), por que no se puede ser desagradecido. Así, el agradecimiento se transforma en un motor para el intercambio de sevicios en una etapa primaria de ordenamiento social.
Maslow (1989), sostiene que es posible explicar la motivación humana en término de una jerarquía de necesidades, cuyas necesidades inferiores son más imperiosas. Una vez que una necesidad inferior está medianamente satisfecha, comienza a parecer la necesidad inmediatamente superior y así sucesivamente.
Maslow plantea que las necesidades superiores son producto del desarrollo y que se puede postergar largo tiempo su satisfacción, por que no están relacionadas con la supervivencia del individuo.
La escuela de relaciones humanas entendía la participación laboral como una forma de humanizar el trabajo y de permitir que las personas lograran satisfacer sus necesidades de índole superior.
Nivel de salarios aceptables.
Trabajo seguro y estable.
Participación informativa.
Participación consultiva.
Participación resolutiva.
Douglas Mc. Gregor (1957), trató de vincular motivación y administración. Para ello definió dos alternativas de administrar el recurso humano y que parten de supuestos distintos de la naturaleza humana.
Lo anterior implica dos formas de administración muy distintas. Burocrática, autoritaria, directiva, controladora en X. Participativo, delegador, con autonomía y autocontrol en Y.
Victor Vroom (1964), pone énfasis en la relación esperada por la persona entre el esfuerzo y la satisfacción de sus anhelos personales. Es así que la relación "esfuerzo-metas personales", se mediatiza en tres etapas:
Relación esfuerzo-logro: expectativa que tiene la persona en torno a que cierto nivel de esfuerzo conducirá a una evaluación adecuada, a un logro correspondiente al esfuerzo invertido.
Relación logro-recompensa: expectativa que tiene la persona respecto a que haya una relación clara y adecuada entre el logro obtenido-la evaluación recibida-y las recompensas.
Relación recompensa-metas personales: expectativas referidas a que las recompensas recibidas por parte de la organización serán un medio adecuado para satisfacer metas personales.
Comunicación
Para Luhmann, la comunicación, a diferencia de la acción, es intrínsecamente social. éste autor la plantea como una síntesis de tres selecciones:
La selección de una información: el emisor dispone de una variedad de informaciones que puede compartir con el receptor. de ésta gama debe seleccionar una.
La selección de una expresión: el emisor está en condiciones de expresar de múltiples formas de expresión. Selecciona una de estas formas.
La selección de una comprensión: el receptor selecciona, de emtre otras posibilidades, una manera de entender lo que le están comunicando, distinguiendo entre información y expresión.
Comunicación Vertical
Las comunicaciones originadas en las cúspide, en un lenguaje necesariamente general, van transformándose en comunicaciones cada vez más específicas, en la medida que se desciende en la pirámide. Las comunicaciones en una organización van siendo especificadas en forma diversa por los diferentes mandos medios e incluso sucede que algún mando intermedio tiene una conceptualización distinta de lo que es informar y de cuanto debe estar informado su personal a cargo.
Comunicación Horizontal
La comunicación horizontal puede hacerse tan difícil, que en lugar de ser ser efectivamente horizontal adopte una forma de U invertida. Es decir, que para obtener algo de una persona del mismo nivel pero de otra gerencia, es preciso, elevar la petición a lo alto de las cúspide para que la solicitud se transforme en una orden.

La comunicación horizontal se encuentra muy relacionada con la comunicación informal. parte importante de las comunicaciones de una organización ocurren fuera de los canales formales. se generan amistades y enemistades en el contexto organizacional, pero no dicen relación necesariamente con los objetivos de la institución. Por ende gran parte de la comunicación informal es irrelevante para ésta. Sin perjuicio de elo una porción de ésta comunicación informal es favorable a la organización.
El rumor
El rumor aparece como una forma de compensar las comunicaciones insatisfactorias. Su origen se encuentra en la información mal comprendida o mal interpretada; en las diferencias entre la información que recibe un subsistema, de la que recibe otra, en las situaciones de alta inestabilidad que hacen temer y requerir de mayor información al personal.
Trabajo Grupal
http://www.empleospublicos.cl/pub/convocatorias/convpostularavisoTrabajo.aspx?i=5005&c=0&j=0&tipo=convpostularavisoTrabajo
https://www.ssmaule.cl/postulaciones/resumen.php?id=841
http://www.empleospublicos.cl/pub/convocatorias/convpostularavisoTrabajo.aspx?i=4909&c=0&j=0&tipo=convpostularavisoTrabajo
http://www.empleospublicos.cl/pub/convocatorias/convFicha.aspx?i=4379&c=0&j=0&tipo=avisotrabajoficha
http://www.empleospublicos.cl/pub/convocatorias/convFicha.aspx?i=4153&c=0&j=0&tipo=avisotrabajoficha
http://www.empleospublicos.cl/pub/convocatorias/convFicha.aspx?i=3697&c=0&j=0&tipo=avisotrabajoficha
Conflicto
Coser (1970), plantea que los conflictos pueden ser disfuncionales, pero no siempre lo son. cada conflicto además presenta elementos integradores. el conflicto aporta a rearticular elementos del sistema.
Ralf Dahrendorf (1966), considera que el conflicto es omnipresente y se caracteriza por la oposición de intereses. el principal aporte del conflicto, es que evitar que el sistema se "osifique".
Merton (1965), los conflictos son disfuncionales, es decir, tienen consecuencias observadas que disminuyen la adaptación del sistema.
La Escuela de Relaciones Humanas, estima al conflicto como indeseable, es siempre negativo y sus bases son siempre extrasociales. El sistema social, entonces, tiene una estructura funcional, en que cada parte contribuye al todo, de tal manera que es imposible que en ella aparezca el conflicto.
Clasificación de los conflictos
A nivel Individual: Conflicto Intrapersonal y Conflicto Interpersonal.
Conflicto Intrapersonal: ocurre cuando una persona se siente presionada por expectativas o demandas contradictorias. el conflicto tiene su origen en la presión por la decisión.
Kurt Lewin clasifica éstas decisiones conflictivas en tres categorías.
Atracción-Atracción: elección entre dos alternativas igualmente atractivas. decidir entre mantener un trabajo grato y conocido y uno mejor remunerado pero desconocido.
Atracción-Rechazo: elección de un curso de acción desagradable a cambio de un premio o recompensa que es atractivo.
Rechazo-Rechazo: elección de un curso de acción desagradable para evitar el castigo o otra situación desagradable.
Conflicto interpersonal: este es el conflicto más frecuente que se produce en los sistemas sociales y también en las organizaciones. Cuando dos personas deben interactuar, por sus actividades en la organización, es altamente probable que se produzcan diferencias de opiniones, que pueden derivar en situaciones conflictivas.
A nivel Grupal: Conflicto Intragrupal y Conflicto Intergrupal.
Conflicto Intragrupal: Dentro de un grupo hay diferentes motivos por los que puede generarse un conflicto. Los más frecuentes son aquellos derivados de la búsqueda por reconocimiento, aceptación y status dentro del grupo, los conflictos por el poder, por el acceso a posiciones de influencia.
Conflicto Intergrupal: diferentes grupos de la organización se enfrentan por las oportunidades que la organización ofrece. Son frecuentes los conflictos entre empelados antiguos y los recientemente contratados.
A nivel Organizacional: Conflicto Intraorganización-Conflicto Interorganizaciones.
Conflicto Intraorganización: los conflictos antes mencionados tienen lugar dentro de una organización, de modo que pueden ser entendidos como como parte de los conflictos intraorganizacionales. la departamentalización de la organización, producto de la diferenciación es otro elemento susceptible de evaluar.
Conflicto Interorganizacional: las diferentes organizaciones que compiten en un mercado, se encuentran en una situación tal, que es más fácil que surja el conflicto a través de ella.
A nivel de Estado: Conflictos Intranacionales-Conflictos Internacionales.
Conflictos Intranacionales: Son los típicos conflictos que llevan a problemas al interior de un país, por los intereses contrapuestos de los nacionales: conflicto entre regiones, conflictos políticos, religiosos, entre etnias, conflictos de guerra civil, golpes de Estado.
Conflictos Internacionales: Se trata de aquellos que involucran a más de una Nación por la búsqueda de algún recurso valorado.
Supuestos para el surgimiento del conflicto.
Deben existir dos o más tendencias de comportamiento simultáneas que sean incompatibles o al menos contradictorias.
Debe haber una presión hacia la decisión, puesto que caso contrario es posible eludir en conflicto.
Deben afectarse necesidades importantes.
Para que el conflicto pueda ser regulado, es preciso que se presenten las siguientes condiciones:
1. El conflicto debe ser reconocido con inevitable por parte de las partes.
2. Que se intente regular las formas que adopta en conflicto y se renuncie a intentar eliminar sus causas.
3. Que los individuos que van a negociar sean representativos de los grupos en pugna.
4. Que se llegue a un acuerdo respecto de las reglas del juego.
Cambio
Resistencia al cambio:
a) De la necesidad de seguridad (Maslow), se prefiere lo conocido por sobre lo desconocido.
b) De los intereses particulares que podrían verse amenazados.
c) De la falta de visión y claridad respecto de los eventuales beneficios del cambio.
d) De interpretaciones contradictorias respecto al cambio, sus alcances, objetivos, etc.
e) De la falta de recursos, que pueden hacer difícil, o imposible, la mantención de una innovación.
f) De envidias y malas disposiciones internas, que hacen que personas y departamentos de una organización se opongan a innovaciones provenientes de otras personas o departamentos.
g) De la dificultad de disentir de atreverse a ser diferente. Los grupos ejercen un fuerte control social que busca la mediocridad. Es peligroso y rechazado destacar por alguna razón. Es una muy eficaz censura contra toda semilla de cambio e innovación.
h) De la inercia, que hace preferible mantener un mismo ritmo antes que hacer un esfuerzo adicional por cambiarlo.
Clima Organizacional
Variables consideradas en el concepto de clima organizacional:
Variables del ambiente físico, tales como espacio físico, condiciones de ruido, calor, contaminación, instalaciones, maquinarias, etc.
Variables estructurales, tales como tamaño de la organización, estructura formal, estilo de dirección, etc.
Variables del ambiente social, tales como compañerismo, conflictos entre personas o entre departamentos, comunicaciones, etc.
Variables personales, como aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, etc.
Variables propias del comportamiento organizacional, tales como productividad, ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y stress, etc.
¿Qué es el clima Organizacional?
Se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, al ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo.
Características del Clima Organizacional
El clima dice referencia con la situación en que tiene lugar el trabajo de la organización.
El clima de una organización tiene cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones coyunturales.
El clima organizacional tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la empresa.
El clima organizacional afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la organización con ésta.
El clima organizacional es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la organización y, a su vez, afecta dichos comportamientos y actitudes.
El clima de una organización es afectado por diferentes variables estructurales como: estilo de dirección, políticas y planes de gestión, sistema de contratación y despidos, etc.
El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicadores de un mal clima laboral. Algo semejante ocurre con la insatisfacción laboral.
El cambio organizacional siempre es posible, pero requiere de cambios en más de una variable para éste sea duradero, es decir, para conseguir que el clima de la organización se estabilice en una nueva configuración.
Tipos de Clima Organizacional
Cultura Organizacional
Edgar Schein señala algunos usos del concepto de cultura, a saber:
Comportamientos observados de forma regular en relación entre individuos.
Normas que se desarrollan en los grupos de trabajo.
Valores dominantes aceptados por la organización.
Filosofía que orienta la política de la empresa respecto a sus empleados y/o clientes.
Premisas
Varía constantemente.
Su cambio es imperceptible para quienes están dentro de ella.
No puede ser cambiada por decreto.
No es visible para quienes están dentro de ella.
Se transmite a los nuevos miembros.
Sólo puede ser vista en virtud a una intervención externa.
Al ser hecha visible se abre paso a la posibilidad de su cambio.
Intervención sobre una cultura organizacional
Pasos
Existe una Cultura. Toda Organización tiene sus particularidades, que se expresan en un modo peculiar de ser.
Se requiere hacerla visible, conocerla. Para esto es necesario un codiagnóstico.
Los líderes de la organización, los héroes, las personas más respetadas, son quienes más pueden contribuir al cambio de los rasgos culturales que se deseen modificar.
Es necesario involucrar al máximo de miembros del sistema organizacional en el diagnóstico e intervención.
Intervención Orientada a la acción.
La cultura debe ser reconocida y valorada.
El cambio cultural sólo debe intentarse de ser estrictamente necesario.
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