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La justice organisationnelle

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by

Marie-Noel Daudelin

on 11 June 2014

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Transcript of La justice organisationnelle

La justice organisationnelle
Les procédures organisationnelles
La perception des règles et de la manière qui ont amené à la décision est essentielle

- Thibault et Walker (1975):
Les travaux de Thibault et Walker réduisent la perception de la justice procédurale à la notion de contrôle
Process control
Decision control

- Leventhal (1980):
Cohérence
Absence de biais
Exactitude
Possibilité de recours
Représentativité
Éthique
Les rôles des figures d'autorité
1980 Concept de justice interactionnelle et de la considération de l'équité des supérieurs hiérarchiques
Les outcomes des décisions et des pratiques organisationnelles
Les attitudes et les émotions
Les performances au travail
2 classes de comportements :

la performance à la tâche

les comportements de citoyenneté organisationnelle.
Les comportements contreproductifs
Ce sont des comportements réalisés en réponse à un préjudice. Ils peuvent être définis comme des comportements allant
volontairement
à l’encontre des normes établies par l’organisation et menaçant le bien-être de l’organisation et/ou de ses membres.
Modèle intégrateur
Les déterminants organisationnels et relationnels
L'influence des collègues de travail
Les variables dispositionnelles et situationelles
Les déterminant individuels: trait de personnalité et caractéristiques démographiques
Les conséquences de la justice organisationnelle
Ordre du jour
Selon 4 critères
(Bies et Moag, 1986)
:
Justification
Sincérité
Respect
Abstention
La facette informationnelle
Mettre en application et expliquer les décisions et les procédures organisationnelles
Source importante d'informations
Permet de juger l'équité des procédures, décisions et pratiques
Principale base pour juger d'une situation
2 formes d'explications:

Excuse: Admet le caractère négatif, mais se déresponsabilise
Justification: Admet sa responsabilité, mais tempère le caractère négatif
Adéquates
Sincères
Pertinentes
La facette interpersonnelle
Le supérieur hiérarchique comme partenaire relationnel
Respect
Honnêteté
Courtoisie
Politesse
Droits
Bien-être
Standards moraux
Conclusion
Fonctions et pratiques de GRH
Les outcomes = récompenses que reçoit l’individu
-->salaire, primes, promotions, statu etc.

Selon certaines études : l’équité de l’outcome se base sur l’appréciation de sa valeur et de son caractère éthique
(Greenberg, 2001 ; Folger et Corpanzano, 1998)


Au delà de la valeur, l’outcome est considéré comme juste s’il respecte les normes et procédures d’allocation qui sont valorisées par l’individu en question.
(Leventhal, 1976)

Au moins trois règles de distribution : l’équité, l’égalité et le besoin.
(Deutsch, 1975, 1985 ; Leventhal, 1976)

Par contre, le jugement que l’individu fera sur la justice de l’allocation sera normalement le résultat d'une combinaison des trois règles et non de la primauté d’une seule
(Kellerhals, 1995)
.

Toutefois, si une règle prédomine cela sera à cause des caractéristiques culturelles, des éléments relationnels et individuels
(Leventhal, 1976 ; Deutsch, 1985)
Le choix de l’application d’une norme dépend de l’objectif principal de la situation d’échange en question.

Selon Deutsh(1995) et Leventhal (1976), il faut choisir :
- La règle d’équité pour promouvoir la productivité individuelle et la compétition
- La règle de l’égalité pour encourager la solidarité et harmonie
- Selon les besoins pour favoriser le bienêtre et le développement personnel.

Le choix d'application d'une norme
Mais tout le monde n'est pas d'accord
sur les normes d'allocation et le facteurs qui interviennent







Les préférences d’allocation dépendent de la situation et de la nature de la relation entre les acteurs. Les critères sont influencés par la proximité affective et culturelle entre les individus en question.
(Leung et Iwawaki, 1988 ; Chen et al, 1998)


Les préférences peuvent dépendre aussi de facteurs individuels: - l’identité sociale
- le statut socio-economique
- l'ambition personnelle
- le cadre éthique de l’individu
(Kellerhals et al, 1995 ; Schminke et al, 1997)
Performance à la tâche
Fin 1970
: recherches sur l’amélioration de la productivité des employés et de leur capacité de satisfaire les exigences de leurs rôles
(Bobocel et Zdaniuk, 2005)

Récemment
: études qui ont démontré un lien solide entre les perceptions de justice organisationnelle et la performance à la tâche.
(ex. Konovosky et Cropanzana, 1991)

MAIS
, les résultats ne sont pas unanimes quant à l’intensité du lien et les trois dimensions de justice

Les études où les effets des 3 dimensions de justice ont été étudiés simultanément confirment que la justice interactionnelle des managers détermine la performance plus fortement que la dimension procédurale (
Robbins et al, 2000 ; Aryee et al, 2002)
Les comportements de citoyenneté organisationnelle (CCB)
Définition
(Organ, 1998)
:
Comportements volontaires de la part des employés.
Non reconnus à travers un système formel de récompenses mais ils favorisent le fonctionnement de l’organisation.

Relation positive entre les CCB et la justice organisationnelle
(Greenberg, 1993)

Selon Greenberg:
« les individus se comporteront de manière altruiste envers l’organisation dans laquelle ils travaillent s’ils pensent qu’ils ont été équitablement traités par cette organisation »

2 types de CCB

(Williams et Anderson 1991)
- les comportements de citoyenneté vers les individus de l’organisation (
OCBI
)
- les comportements de citoyenneté vers l'organisation (
OCBO
)

• Les
OCBO
:
La conscience professionnelle, l’esprit sportif, la vertu civique
(Kidder et Parks, 2001).
Les recherches ne sont pas unanimes en ce qui concerne le lien avec la justice organisationnelle et les OCBO.

• Les
OCBI:

Peuvent être d'altruisme ou de courtoisie
(Kidder et Parks, 2001 ; Aryee et al, 2002)
Sont associés à la justice interactionnelle vu la nature interpersonnelle. Les recherches empiriques et les meta-analyses soutiennent que la justice perçue du supérieur hiérarchique détermine fortement les OCBI.
(Masterson et al, 2000 ; Colquitt et al, 2001 ; Bies, 2001)

La dotation
Pour un bon recrutement
(Chapman et al, 2005)
:
Attributs du poste et de l'organisation
Processus de recrutement
Sentiment d'adéquation
Lorsque la justice est respectée:

1) Augmentation favorable de la perception de l'individu face à l'entreprise
(Ryan, 1997)
2) Impact sur l'attractivité de l'organisation
(Bauer et al., 1998)
3)Prédit l'intention de recommander l'entreprise aux autres
(Bauer et al., 1998)
Pratiques gagnantes
Feedback rapide
Expliquer honnêtement les procédures des tests de sélection
Traiter les candidats avec respect
Donner l'occasion aux candidats de s'exprimer
Alors, quelle méthode voulons-nous privilégiée?
Interview?
Tests de capacités cognitives?
La rémunération
(Tekleab, 2006)
Théorie de l'équité (Adams, 1963): Les récompenses par le salaire peuvent mener à un sentiment d'inéquité

Les recherches prouvent que la plupart des employés trouvent que leur rémunération est injuste

Le modèle

Les pratiques gagnantes
On doit trouver des pratiques qui encadrent les augmentations salariales:
Critères d'augmentations
Transparence dans l'administration
Évaluation de la performance objective, concrète et précise
La gestion de carrières
Le lien avec la justice organisationnelle?
(Simard et al., 2005)
Pratiques gagnantes
Un plan de développement en plusieurs étapes et activités

Formation
Mentorat
Coaching
Mutation
Modérateurs: expériences et priori sur l'image
Pourquoi la justice est-elle importante pour les organisation?
Relation avec plusieurs variables importants
Meilleurs employeurs
La confiance découle de la justice
Deux perspectives: déterminants individuels comme variables

-modératrice
-antécédent

Antécédent

-Genre: aucun consensus
-Caractérisique démographique (râce, âge, niveau d'éducation=impact faible)
VARIABLE DÉMOGRAPHIQUE
PERSONNALITÉ
-L'afffectivité négative et la justice procédurale
-L'extraversion dans un contexte précis
-Le locus de contrôle et la justice procédurale
Modérateur

-Congruence avec nos attentes plus importantes que que la satisfaction avec résultat
-Sensibilité à l'équité (peu de recherche encore)
-La façon dont on se définit (concept de soi)
Résultats des études mitigés; Dominance des trois dimensions de la justice organisationnelle
1- Satisfaction au travail
Etat émotionnel positif qui résulte de l'évaluationque fait l'individu de son travail ou de ses expériences de travail (Ensher, Grant-Vallone et Donaldson, 2001°
2- Engagement organisationnel
Loyauté ou le lien d'identification et d'implication qui relie l'employé à l'organisation considérée comme un tout (Porter, Steers, Mowday et Boulian, 1974)

Prédominance de la justice procédurale
3- Satisfaction à l’égard des outcomes
Niveau de satisfaction de l'employé quant aux résultats des décisions le concernant

Prédominance de la justice distributive
4- Les intentions de départ
Dernière manifestation attitudinale précédant l'acte de quitter l'organisation

Prédominance des trois dimensions
5- Acceptation des décisions organisationnelles

Capacité de l'entreprise à faire accepter les décisions défavorables ou contraignantes à ses employés

Prédominance de la justice procédurale et interactionnelle
6- Attitudes envers les figures d’autorité
Evaluation que fait l'employé de ses supérieurs hiérarchiques directs ainsi que les autres figures d'autorité au sein de l'entreprise

Prédominance de la dimension interactionnelle
Modérateur en aval: les variables situationnels et dispositionnels
Situationnels
Dispositionnels
-Bureaucratique vs organique


-Culture: Distance hiérarchique
Introduction du sujet et du modèle
Présentation des déterminants
Présentation des variables
Présentation des conséquences
Les applications pratiques
Conclusion

RÉFÉRENCES
Chapman, D. S., Uggerslev, K. L., Carroll, S. A., Piasentin, K. A., & and Jones, D. A. (2005). Applicant attraction to organizations and job choice: A meta-analytic review of the correlates of recruiting outcomes, Journal of Applied Psychology, 90, 928–94
El Akremi, A., Guerrero, S., Neveu, J.-P., (2006). Comportement organisationnel Volume 2-, Justice organisationnelle, enjeux de carrière et épuisement professionnel. Collection Méthodes et recherches-Management, Éditions de Boeck.
Simard, G., Doucet, O., & Bernard, S. (2005). Pratiques en GRH et engagement des employés: le rôle de la justice. Relations Industrielles/Industrial Relations, 296-319.
Tekleab, A., Bartol, K. & Liu, W. (2005). Is it pay levels or pay raises that matter to fairness and turnover?. Journal of Organizational Behavior, vol. 26, issue 8, 899-921.
DeConick, J. B. (2010). The effect of organizational justice, perceived organizational support, and perceived supervisor support on marketing employees’ level of trust. Journal of Business Research, 63, 1349-1355.)
Sumeet Singh Randhawa, Anja Raboanarijaona, Marie-Noël Daudelin, Paola Duenas
Nouvelles recherches --> les perceptions de justice organisationnelle des employés se basent non seulement sur leurs propres expériences personnelles, mais aussi sur ce que les employés entendent autour d’eux
(Lind, Kray et Thompson 1998 ; Lamertz, 2002 ; Degoey, 2000 ; Colquitt et al., 2005)

Collègues de travail = source de comparaison --> point de repère pour juger l'équité des événements
(Lamterz, 2002 ; Umphress, Labianca, Brass, Kass et Scholten 2003)

L’évaluation de ces événements influence la perception de justice de l’individu et ses réactions envers l’organisation et ses agents
(Lamertz, 2002 ; Colquitt et al., 2005)

Toutefois, l’influence des collègues a beaucoup moins d’effets que l’expérience personnelle.

Autresétudes:les expériences personnelles et celles des autres interagissent pour déterminer les perceptions, les attitudes et les comportements individuels (Colquitt, 2004)→ « construction sociale des perceptions de justice »
-Genre: aucun consensus, peu de recherche
-L'affectivité négative et comportement de vengeance (skarlicki, folger et tesluk,1999)
-Sensibilité à la violation de la justice et jour de maladie (Schmitt, 1996; Schmitt et Dörfel, 1999)
-Aversion à l'incertitude lié à une plus grande sensibilité au justice procédurale et interactionnelle
(Leventhal, Karuza et Fry, 1980; Schminke, Ambrose et Cropanzano, 2000)
(Lee, Pillutla et Law, 2000; Lee et al, 2000;, Blader chang et Tyler, 2001)
(Cherry, Ordonez et Gililand, 2003
(Huseman et al, 1987; King et miles, 1994).
(Skitka, 2003;Lind et tyler, 1988; Deutch, 1985)
(Wandberg et al,(999; Folger et Konovsky, 1999)
(Avery, 2003)
(Sweeney, Mcfarlin et Cotton (1991)
FORTUNE 100 Best Companies to Work for
(DeConick, J.B., 2010)
- les rétributions versées par l'entreprise (justice distributive)
- la manière dont les décisions sont exécutées et mises en place par les instances formelles (justice procédurale)
- la qualité du traitement interpersonnel reçu du le supérieur qui transmet les décisions au travail (justice interactionnelle)

Les comportements contreproductifs selon Conlon, Meyer et Nowakowski 2005
Liens entre la justice organisationnelle et les attitudes et comportements des employés

Deux remarques sont faites par les auteurs:
1- 3 dimensionnalités différentes de la justice organisationnelle:
Dimensions procédurale et distributive
Dimensions procédurale, distributive et interactionnelle
Dimensions procédurale, distributive, informationnelle et interpersonnelle
2- Importance du pouvoir prédictif de la dimension de la justice organisationnelle par l’intermédiaire de 2 modèles théoriques:
Modèle bi factoriel par Sweeney et McFarlin 1992
Modèle agent/système par Bies et Moag 1986
-Égoscentrisme vs statut et relation
(Skitka, 2003;Brockner et al, 2005)
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