Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Indústria Têxtil

No description
by

Andreia Albuquerque

on 2 March 2014

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Indústria Têxtil

Indústria Têxtil

Revisão da Literatura
Conceito de Estratégia;
Análise Estratégica de um Sector;
Vantagem Competitiva e as suas fontes;
Ciclo de Vida da Indústria
Factores Críticos de Sucesso
12 Pilares de Competitividade
Sector Têxtil
Estas indústrias localizam-se na sua maioria no Norte de Portugal (Porto, Braga, Guimarães e Famalicão) mas também se encontram algumas na Covilhã dedicadas aos produtos de lã. E são predominantemente compostas por Pequenas médias empresas (PME).
Vantagem Competitiva
Enquanto Cluster Industrial
Factores Críticos de Sucesso
São as variáveis que proporcionam aos clientes mais valor do produto e que os diferenciam da concorrência.
Revisão da Literatura
Sector Têxtil em Portugal
Composto por duas Indústrias:
- Indústria Têxtil
- Indústria do Vestuário
Diamante de Porter
É constituído por quatro atributos:
Condição dos factores;
Condições da procura;
Sectores relacionados e de suporte;
Estratégia, estrutura e rivalidade das empresas.
Conclusão
o sector da Indústria Têxtil em Portugal tem vindo, ao longo do tempo, a sofrer grandes alterações, devido à globalização, fazendo com que o sector se tenha de adaptar às contantes mudanças para se manter competitivo no mercado interno e externo, depreende-se portanto que em Portugal a Indústria Têxtil está em declínio.
Análise Swot
Ambiente Interno:
- Forças e Fraquezas

Ambiente Externo:
- Oportunidades e ameaças
Porter
Estratégias Genéricas
Cinco Forças Competitivas
Cadeia de Valor
Modelo Diamante
Estratégias de Ansoff
Penetração no mercado
Desenvolvimento de mercados
Desenvolvimento de produtos
Diversificação
Estratégias Genéricas de Porter
Fonte: Porter, Michael E. (2004). “ Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência”, 2ª edição. Rio de Janeiro: Campus.
Fontes de Vantagem Competitiva
Tecnologia e Inovação
Recursos Humanos
Estrutura Organizacional
Cinco Forças de Porter
Fonte: Adaptado de Porter (1980).
Cadeia Produtiva da Indústria Têxtil e do Vestuário
Fonte: Adaptado de Eva Vasconcelos (2006), “Análise da Indústria Têxtil e do Vestuário”. Edit Value, Consultoria Empresarial LDA.
Sector Têxtil
A competitividade do sector está relacionada com a eficiência de cada fase da cadeia produtiva e a qualidade final dos produtos está relacionada com a qualidade obtida em cada etapa.
Indústria Têxtil
• 11% do total das exportações portuguesas;
• 22% do emprego da Industria Transformadora;
• 8% do volume de negócios da Industria Transformadora;
• 7% da Produção da Industria Transformadora;
• 11% de exportações nacionais;
• 3% de exportações têxteis e vestuário europeias;
• 22% de emprego industria transformadora nacional;
• 7% de emprego da ITV (Industria têxtil e vestuário) europeia.
Mercado
Empresas meramente produtoras;
Empresas mais autónomas que já podem possuir colecção própria;
Empresas que criam a sua própria colecção com ‘marca’ mas produzindo para outro tipo de empresas;
Empresas que têm uma segunda geração de clientes composta por marcas/ empresas dedicadas e segmentos mais selectivos.
Sector
O sector têxtil português está numa fase de mutação devido ao aumento exponencial da concorrência internacional e ao aumento dos custos dos factores produtivos, especialmente a mão-de-obra, isto acontece por causa da liberação do comércio têxtil e vestuário mundial a 1 de Janeiro de 2005 e à mudança do modelo de desenvolvimento económico e social do pais, respectivamente.
Mercado
relação preço/qualidade
qualidade baixa e qualidade média/alta
Modelo Cinco Forças de Porter
Rivalidade entre Competidores;
Poder Negocial dos Fornecedores;
Poder Negocial dos Clientes;
Ameaças de Novas Entradas.
Factores críticos de sucesso no segmento médio/alto
Design;
Marca e Comunicação;
Flexibilidade Operacional;
Serviço ao Cliente.
Factores críticos de sucesso no segmento baixo
Relação Preço/Qualidade;
Design;
Acesso à informação;
Prazo de Entrega;
Rede de Distribuição
Condição dos Factores
Os factores de produção incluem o trabalho, o capital, as infra-estruturas, os recursos naturais e os conhecimentos científicos, são por isso importantes para a concorrência.
Estratégia Possível
Resposta rápida as necessidades, incluindo formação de parcerias e agrupamento de empresas transnacionais.
O desenvolvimento do design e da inovação nos novos produtos e processos, as tecnologias mais avançadas, o desenvolvimento do marketing e a orientação para segmentos de mercado de elevado valor acrescentado, deverão ser acompanhados por estratégias de redução dos custos, tendo em conta um aumento da eficácia e não numa redução de salários.
O futuro do sector passa pela internacionalização dos seus produtos principalmente os que contenham elevados níveis de diferenciação, quer pelo design, pela qualidade ou pela inovação. A aposta na internacionalização das empresas nacionais passa também pelo desenvolvimento da marca “Portugal” em si, como um País criador de produtos associados à moda.
Ana Pereira, Andreia Albuquerque & Inês Pombo
As importações e as exportações têm vindo a sofrer altos e baixos de ano para ano mas nenhuma volta aos valores que tinha em 2006.
Além destas variáveis, sugere mais duas, o Acaso e o Governo
Indústrias Relacionadas e de Suporte
Como em Portugal não há fornecedores de equipamento, este atributo não é tao importante. Em Portugal não há também clusteres regionais ficando em desvantagem em relação aos outros países que as possuem.
Condições de Procura
A produção nacional tem como principal destino a Europa (Espanha, Reino Unido e França), assim os clientes externos têm importância para o desenvolvimento da indústria nacional.
Análise Swot
Pontos Fortes;
Pontos Fracos
Estratégia, estrutura e rivalidade empresarial
A produção das empresas portuguesas continua orientada para o fabrico, não dando atenção ao design, ao desenvolvimento da marca e à criação de novos canais de distribuição, que são muito importantes para a competitividade.
Governo
Mesmo com os esforços do governo para incentivar à reestruturação e ao investimento nas empresas com programas de financiamento, as decisões ainda são tomadas com base na política externa, apesar da pouca influência na União Europeia, principalmente no que diz respeito a quota de transacção internacional
Acaso
Os momentos bons ou o sucesso da indústria do vestuário está directamente relacionado com os ciclos económicos.
Como Portugal é dependente dos países da União Europeia, é dos primeiros a sentir as alterações.
Oportunidades;
Ameaças.
Pontos Fortes
• Proximidade geográfica e cultural de Portugal com o mercado europeu;
• Tradição têxtil;
• Conhecimento forte da produção, processos, produtos e mercados;
• Bom nome e reconhecida qualidade dos produtos nacionais;
• Experiência do pessoal em funções que necessitam uma longa formação profissional;
• Grande esforço de modernização de equipamento;
• Equipamento e tecnologias modernas;
• Crescimento na procura de pessoal qualificado;
• Flexibilidade e grande reactividade;
• Interactividade em relação ao cliente.
Pontos Fracos
• Falta de infra-estruturas;
• Empresas de tamanho pequeno;
• Fraca aposta na própria marca;
• Mão-de-obra pouco qualificada;
• Fraca capacidade estratégica na gestão de empresas e deficiências em aptidões básicas;
• Fraca ligação inter-empresas no sentido da especialização;
• Falta de cooperação vertical e horizontal;
• Dependência da subcontratação;
• Especialização em produtos com baixo valor acrescentado;
• Baixa produtividade da mão-de-obra;
• Estratégias comerciais e de marketing pouco desenvolvidas;
• Elevada concentração das exportações.
Oportunidades
• Desenvolvimento de novas aplicações para produtos têxteis, apostando em produtos diferenciados;
• Aproveitamento das economias externas (cooperação inter-empresarial);
• Produção mais flexível e orientada para produtos de maior valor acrescentado;
• Nichos de mercado para produtos com qualidade e design;
• Crescimento da procura de produtos de maior valor acrescentado em novos mercados fora da Europa;
• Estabelecimento de parecerias com clientes e fornecedores;
• Utilização de novas tecnologias de informação e comércio electrónico;
• Novas oportunidades de negócio em economias emergentes;
• Moda, marcas e distribuição “made in Portugal”;
• Especialização industrial;
• Aprofundamento do conhecimento e domínio dos canais de distribuição;
• Clientes mais exigentes.

Ameaças
• Países emergentes apresentam nos mercados europeus produtos a preços consideravelmente inferiores, com qualidade e prazos de entrega cada vez mais competitivos;
• Dependência externa do fornecimento das matérias-primas e de equipamento utilizando tecnologias avançadas;
• Concorrência dos países desenvolvidos nos segmentos de marcado de média e alta gama;
• Mudança na mentalidade do consumidor;
• Dificuldade em atrair e reter novos talentos;
• Fecho de cursos superiores e declínio da formação profissional especializada;
• Falta de atractividade do sector para jovens profissionais, que optam por outras actividades;
• Risco de desestruturação da Industria Têxtil e Vestuário;
• Possibilidade de escassez de matérias-primas;
• Produção em massa fortemente posta em acusa na Europa;
• Alargamento da EU (15), entrada de países com vantagem competitiva baseada nos custos de produção.

Caso ZARA
A Zara é um óptimo exemplo do conceito de Estratégia, pois possui um modelo de negócio único baseado na vantagem competitiva da sua cadeia de abastecimento.
Fast Fashion
A velocidade com que a empresa coloca o produto no mercado reduz os riscos de stock não vendido, maximiza a lucratividade em cada produto por ter pouca sobra de stock, possibilita maior variedade de linhas e lojas constantemente renovadas , mantendo a moda no topo.
Just-in-time
Benchmark
Padrão, ou um conjunto de normas, usado como um ponto de referência para avaliar o desempenho ou nível de qualidade.
Em apenas cinco semanas consegue colocar nas lojas as tendências de moda que detecta, devido à estratégia de verticalização empregada na sua estrutura produtiva.
“Resposta Rápida”
É capaz de desenvolver e distribuir até doze variações das suas principais colecções num ano.
Estudos realizados nos E.U.A. referem que as empresas que usam a “Resposta Rápida” têm uma maior rendibilidade que os que não a usam.
ZARA
A Zara detém os dois tipos de vantagens básicos que Porter considera importantes: o baixo custo e a diferenciação.
Estratégia Possível
Estratégia Possível
Para melhorar a competitividade portuguesa, é necessário investir em clusters e gestão estratégica. Reforçar a competitividade futura das empresas, centralizando os recursos em sectores específicos para conseguir obter sucesso.
Perspectiva Futura
Mestrado em Gestão

1º Ano - 1º Semestre

Disciplina: Estratégia e Competitividade

Docente: Prof. Dr. João Ferreira
Full transcript