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ESTRATEGIA

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by

adriana olivieri

on 20 May 2014

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ESTRATEGIA
Estrategia
Profesor facilitador:
Hernán Salinas
Equipo 4:
Nuñez, Adriana
Olivieri, Adriana
Silva, Carmen Rosa
Torrivilla, Claudia
Universidad Católica "Andrés Bello"
Seminario de Planificación y Control
Caracas, 7 de diciembre de 2013
ÍNDICE DE CONTENIDO
ABSTRACT
La palabra estrategia deriva del griego "estrategós" que significa dirigir un ejército; entonces, si concebimos nuestras empresas actuales como ejércitos en un campo de batalla que luchan a favor del cliente, bien sean lucrativas o no y aun gubernamentales, hallaremos que generalmente estarán dirigidas a la búsqueda de la ventaja competitiva. Para alcanzarla, el gerente debe adquirir habilidades y destrezas, como ya las mencionaba Sun Tzu, conociendo el camino, el clima, el terreno, el liderazgo y la disciplina relacionadas con el pensamiento estratégico, los tipos de estrategias y el momento o condiciones oportunas para ser aplicadas (2010, p. 32), integrándolas al enfoque sistémico empresa-entorno, para alcanzar metas y lograr sustentabilidad en el tiempo

Palabras clave: estrategia-ventaja competitiva-gerencia-empresa
CONCLUSIONES
Caso Práctico
RECOMENDACIONES
ESTRATEGIAS Y LINEAMIENTOS DE DAVID

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN


Búsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los competidores

Obtención de la propiedad o aumento del control sobre distribuidores o vendedores a minoristas
INTEGRACIÓN HORIZONTAL
Búsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los proveedores de una empresa
SIETE INDICADORES


1. Proveedores muy costosos, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa
2. Cuando el número de proveedores es escaso y el de competidores es grande
3.Cuando una empresa compite en una industria que crece con rapidez
4. Cuando se cuenta con el capital y los recursos humanos para dirigir la nueva empresa proveedora de sus propias materias primas
5. Cuando el mantener precios estables proporciona ventajas muy importantes
CINCO INDICADORES


1. Cuando una empresa adquiere características de monopolio en un área o región específica sin que el gobierno cuestione su “tendencia importante” a reducir la competencia
2. Cuando se compite en una industria en crecimiento
3. Cuando el incremento de las economías de escala proporciona mayores ventajas competitivas
4. Cuando se cuenta con el capital y el talento humano necesarios para dirigir con éxito una empresa más grande
5. Cuando los competidores titubean debido a la falta de habilidad de la gerencia o a la necesidad de recursos particulares que una empresa posee

David, 2003, p.p. 164-165

INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS
David, 2003, p. 161

7. Cuando una empresa necesita adquirir un recurso indispensable con rapidez
INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE
ESTRATEGIAS INTENSIVAS

Búsqueda del incremento de las ventas por medio del mejoramiento o la modificación
de los productos o servicios actuales

Búsqueda del aumento de la participación en el mercado de los productos o servicios actuales a través de mayores esfuerzos de mercadotecnia
DESARROLLO DE PRODUCTOS
Introducción de los productos o servicios actuales en nuevas áreas geográficas
CINCO INDICADORES


1. Cuando los mercados presentes no están muy saturados con un producto o servicio en particular
2. Cuando la tasa de uso de los clientes actuales se podría incrementar de manera significativa
3. Cuando la participación en el mercado de los competidores principales ha disminuido mientras que las ventas totales de la industria han aumentado
4. Cuando la correlación entre las ventas en dólares y los gastos de mercadotecnia ha sido alta por tradición
5. Cuando el incremento de las economías de escala ofrece mayores ventajas competitivas
David, 2003, p. 165

SEIS INDICADORES


1. Cuando existen nuevos canales de distribución disponibles, confiables, baratos y de buena calidad
2. Cuando una empresa tiene mucho éxito con lo que realiza
3. Cuando existen nuevos mercados inexplorados o poco saturados
4. Cuando una empresa cuenta con el capital y los recursos humanos para dirigir operaciones de mayor expansión
5. Cuando una empresa posee un exceso de capacidad de producción
6. Cuando la industria básica de una empresa adquiere con rapidez
un alcance global
CINCO INDICADORES


1. Cuando una empresa cuenta con productos exitosos que están en la etapa de la madurez del ciclo de vida del producto
2. Cuando una empresa compite en una industria que se caracteriza por avances tecnológicos rápidos
3. Cuando competidores importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios similares
4. Cuando una empresa compite en una industria de crecimiento rápido
5. Cuando una empresa posee capacidades de investigación y desarrollo muy importantes

David, 2003, p. 167

DESARROLLO DE MERCADOS
David, 2003, p. 166

PENETRACIÓN EN EL MERCADO
PENETRACIÓN DEL MERCADO
DESARROLLO DE MERCADOS
DESARROLLO DE PRODUCTOS
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
Adición de productos o servicios nuevos, pero no relacionados

Adición de productos o servicios nuevos, pero relacionados
DIVERSIFICACIÓN DE CONGLOMERADOS

Adición de productos o servicios nuevos, pero
no
relacionados, para
los clientes actuales
SEIS INDICADORES


1. Cuando una empresa compite en una industria sin crecimiento o de crecimiento lento
2. Cuando la adición de productos nuevos, pero relacionados, mejoraría las ventas de los productos actuales en forma significativa
3. Cuando los productos nuevos, pero relacionados,
se pudieran ofrecer a precios muy competitivos
4. Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles de ventas de temporada que sirvan de contrapeso a los picos y valles existentes de una empresa
5. Cuando los productos de una empresa se encuentren en la etapa de declinación del ciclo de vida del producto
David, 2003, p. 169

CUATRO INDICADORES


1. Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios actuales de una empresa aumentarían en forma significativa por medio de la adición de nuevos productos no relacionados
2. Cuando una empresa compite en una industria muy competitiva o sin crecimiento, según indican los rendimientos y los márgenes de utilidades industriales bajos
3. Cuando los canales de distribución presentes de una empresa se pueden utilizar para vender los nuevos productos a los clientes actuales
4. Cuando los nuevos productos tienen patrones de ventas contrarios a los ciclos de ventas de los productos actuales de una empresa
SEIS INDICADORES


1. Cuando la industria básica de una empresa experimenta una declinación de las ventas y utilidades anuales
2. Cuando una empresa posee el capital y el talento de dirección necesarios para competir con éxito en una nueva industria
3. Cuando una empresa tiene la oportunidad de adquirir una empresa no relacionada que sea una oportunidad de inversión atractiva
4. Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquirida y la compradora

David, 2003, p. 170

DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL

David, 2003, p. 169

DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA
CONCÉNTRICA
HORIZONTAL
DE CONGLOMERADOS
6. Cuando una empresa posee un equipo de gerentes sólido
5. Cuando los mercados existentes para los productos actuales de una empresa están saturados
6. Cuando la acción antimonopolio amenaza a una empresa que se ha concentrado por tradición en una
sola industria
David, 2003, p. 161

David, 2003, p.p. 165-166

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Venta de una división o parte de una empresa

Reagrupación por medio de la reducción de costos y activos para revertir la disminución de las ventas
y utilidades
ENAJENACIÓN

Venta de los activos de una empresa, en partes, por su
valor tangible
CINCO INDICADORES


1. Cuando una empresa posee una capacidad distintiva definida, pero no ha logrado sus objetivos y metas en forma constante con el paso del tiempo
2. Cuando una empresa es uno de los competidores débiles en una industria en particular
3. Cuando una empresa está plagada de ineficiencias, escasa rentabilidad, baja moral de los empleados y presiones de los accionistas para mejorar el rendimiento
4. Cuando una empresa ha fracasado en aprovechar las oportunidades externas, reducir al mínimo las amenazas externas, explotar las fortalezas internas y superar las debilidades internas a través del tiempo
5. Cuando una empresa ha crecido tanto y tan rápido que se requiere una reorganización interna importante
David, 2003, p. 173

TRES INDICADORES


1. Cuando una empresa ha seguido tanto una estrategia de recorte gastos como de enajenación y ninguna ha sido exitosa
2. Cuando la única alternativa de una empresa es la bancarrota;
la liquidación representa un medio ordenado y planeado para obtener la mayor cantidad posible de efectivo de los activos de una empresa. Una empresa puede declararse legalmente en bancarrota primero y después liquidar diversas divisiones para obtener el capital necesario
3.Cuando los accionistas de una empresa tienen la oportunidad de reducir al mínimo sus pérdidas por medio de la venta de los activos de la empresa
SEIS INDICADORES


1. Cuando una empresa ha seguido una estrategia de recorte de gastos y no ha logrado los mejoramientos necesarios
2. Cuando una división requiere mayores recursos para ser competitiva que los recursos que la empresa pueda proporcionar
3. Cuando una división es responsable del escaso rendimiento general de una empresa
4. Cuando una división no se adapta al resto de la empresa, lo que conduce a mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades totalmente distintos

David, 2003, p. 173

LIQUIDACIÓN
David, 2003, p. 174

RECORTE DE GASTOS
RECORTE DE GASTOS
LIQUIDACIÓN
5. Cuando se necesita con rapidez una gran cantidad de efectivo y no es posible obtenerlo de manera razonable de otras fuentes
6. Cuando la acción antimonopolio gubernamental amenaza una empresa
David, 2003, p. 161

SEIS INDICADORES

1. Distribuidores muy costosos, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución
2. Limitada disponibilidad de distribuidores
3. Cuando se compite en una industria en crecimiento y se espera que siga creciendo con rapidez
4. Cuando se cuenta con el capital y los recursos humanos necesarios para dirigir la nueva empresa de distribución de sus propios productos
5. Cuando las ventajas de la producción estable son en particular altas
6. Cuando los distribuidores o vendedores a minoristas actuales poseen altos márgenes de rendimiento
David, 2003, p. 162

Porter
Ventaja competitiva
constituye
Escencia de cualquier estrategia
para lograrla
TOMAR UNA DECISIÓN
escoger
Clase a obtener
Ámbito donde se hará
tipos
Costos bajos
Diferenciación
Ámbitos de las actividades en que las empresas intentan obtenerlos
originan tres estrategias
Concentración
Liderazgo en costos
Diferenciación
Costos
Porter, 2012, p. 11
LIDERAZGO EN COSTOS: primera estrategia
origina
debe
Precios equivalentes o más bajos que sus rivales
Alcanzar la paridad o proximidad en la diferenciación frente a la competencia
Proximidad
ventaja
permite
Paridad
Mayores utilidades
permite
No se anule la ventaja en costos
Rendimiento mayor
recibe
ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER
DIFERENCIACIÓN: segunda estrategia
intenta
Distinguir a la empresa dentro de su sector industrial en algunos aspectos altamente apreciados por los compradores
premio
Precio más alto
objetivo
exige
Conseguir paridad de costos o proximidad con los rivales
Reduce costos que no afectan a la diferenciación
para lo cual
Selección de los atributos que sean distintos a los
de los rivales
Porter, 2012, p. 14
CONCENTRACIÓN
se fundamenta
Elección de un estrecho ámbito competitivo dentro de un sector industrial
basadas
En costos
En diferenciación
busca
procura
aprovecha
explota
Ventaja en un segmento elegido
Distinguirse de él
Diferencia de comportamiento
Necesidades especiales de ciertos segmentos
Porter, 2012, p.p. 14-16
ATRAPADA EN LA MITAD
Liderazgo en costos
Diferenciación
Suma de beneficios
Enormes premios
¿Cuáles son las condiciones en que es posible obtener al mismo tiempo
el liderazgo en costos y la diferenciación?

cuando
cuando
Competidores atrapados en la mitad
Participación amplia en el mercado
Explote las interrelación entre las industrias
Una empresa crea una innovación muy importante
SUSTENTABILIDAD DE UNA ESTRATEGIA GENÉRICA
Acciones que mejoran la estructura de la industria
Resistir al deterioro
Barreras que dificulten imitación de estrategias
Aumentan rentabilidad en el sector industrial aunque se imiten
Blanco móvil
Comportamiento de los rivales
Evolución de la industria
¿Cómo se sabe qué estrategia debo aplicar?
cultura que estimula
Frugalidad
Disciplina
Atención al detalle
Innovación
Individualidad
Aceptación de riesgos
facilitará
Liderazgo en costos
facilitará
Diferenciación
Porter, 2012, p.p. 23-25
Porter (1980)

Liderazgo en costos
Diferenciación
Orientada a
Reducir el costo total de la producción
Orientada a
Incrementar el valor
Francés, 2006, p.106
Mas
Mercado de foco
Cuatro estrategias genéricas
Posición en todo el mercado
Concentra sus actividades en
un grupo de clientes específico
Dependiendo de si
PARADIGMA DE PORTER
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
se refieren
Cursos de acción que emprende una empresa o unidad de negocios para lograr sus objetivos en situaciones coyunturales del mercado
son
Cuatro grupos:
1) De disuación
2) Ofensivas
3) Defensivas
4) De cooperación o alianzas
Francés, 2006, p.p. 109-110
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
(Miles y Snow, 1978)
Manera de competir las empresas o negocios
es
son
Tipos:
1) Prospectivos
2) Defensores
3) Analíticos
4) Reactivos
Se pone en práctica
determinada por
Cuatro variables:
1) Estabilidad del entorno
2) Fortaleza del sector
3) Ventaja competitiva de la empresa
4) Fortaleza financiera de la empresa
Metodología
: "Evaluación de Posición y Acción Estratégica" (EPAE)
PARADIGMA DE COOPETENCIA
(Ray Noorda)
se fundamenta
Combinar competencia con cooperación
punto de partida
se coopera para
se compite para
Crear la torta
(desarrollar un mercado)
Compartirla
Pensar en complementos
Francés, 2006, p. 115
PARADIGMA DE COOPETENCIA
tiene
Red de valores
Clientes
Competidores
Compañía
Proveedores
complementadores
Del lado de la demanda
Del lado de la oferta
juego como interacción
Elementos del juego:
- jugadores
- valor agregado
- reglas
- tácticas
- extensión
un jugador puede
Ampliar la torta
- más clientes
- más proveedores
- complementadores
- competidores
trayendo
Francés, 2006, p.p. 115-118
EL PARADIGMA DEL DESIGNIO ESTRATÉGICO (Hamel y Prahalad)
Competir más por el futuro que por el presente
concepto central
- crear el futuro
- estiramiento de recursos
- apalancamiento de recursos
- capacidades medulares
ideas
centrales
reconoce
Empresa que desaprende
Francés, 2006, p.p.121-126
Disponible en: https://www.google.co.ve/search?q=estrategia+oceano+azul&ie=UTF-8&oe=UTF-8&hl=es&client=safari#biv=i%7C1%3Bd%7CL5XHgTO7cWmrxM%3A

Creada por W. Cham Kim
David, 2003, p. 158
“La estrategia digital implica desarrollar y cambiar la forma de competir de la organización usando herramientas
e-Business” Carrión, 2007, p. 227

HACIA ADELANTE
HACIA ATRÁS
6. Cuando las provisiones actuales obtienen márgenes de rendimiento elevados
David, 2003, p.p. 163-164
HORIZONTAL
ENAJENACIÓN
TIPOS DE ESTRATEGIAS
De integración
: hacia adelante, hacia atrás y horizontal
Intensivas
: penetración en el mercado, desarrollo de mercados y desarrollo de productos
De diversificación
: concéntrica, horizontal y de conglomerados
Defensivas
: recorte de gastos, enajenación y liquidación
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PARADIGMAS
OPCIONES ESTRATÉGICAS
HIPERCOMPETENCIA
ESTRATEGIAS EN VENEZUELA


- Carrión, J. (2007). Estrategia de la visión a la acción. 2ª Edición. Madrid: ESIC EDITORIAL. p. 461
-----> estrategia digital: e- Business; bases conceptuales de la estrategia digital: Leyes de Moore, Metcalfe y de fractura; formas de conseguir la la diferenciación mediante el e-Business

- Cham Kim, W.Estrategia del Océano Rojo y Océano Azul. Disponible en: https://www.google.co.ve/search?q=estrategia+oceano+azul&ie=UTF-8&oe=UTF-8&hl=es&client=safari#biv=i%7C1%3Bd%7CL5XHgTO7cWmrxM%3A . Revisado el 16 de noviembre de 2013 ----> estrategia del océano rojo y el océano azul

- Corredor, J. (2010). La planificación. Nuevos enfoques y proposiciones para su aplicación en el siglo XXI. Caracas: Vadell Hermanos Editores, C.A. p. 291 -----> Conceptos básicos para la práctica de la planificación. Desafíos en el siglo XXI

- David, F. (2003). Conceptos de administración estratégica (Strategic management: concepts 9th ed.), novena edición. México: Pearson Educación. p. 336 -----> tipos de estrategias, figura del modelo integral de dirección estratégica, estrategias genéricas de Michael Porter





FUENTES DE INFORMACIÓN
COMPARACIÓN DE LOS CUATRO PARADIGMAS
- Estratega se define con base en cinco modelos: como actor racional, arquitecto, coordinador, entrenador y, como animador y juez; cabe destacar que este último “se ocupa de propiciar la estrategia, ponderar su valor y generar acciones para que sus actores la defiendan y la empresa la acepte"
Corredor, 2010, p. 267

- “Las cinco P de la estrategia son: estrategia como plan, pauta, patrón, posición y perspectiva. Como plan: curso de acción concientemente determinado. Como pauta de acción: maniobra sorpresiva o no para lograr un propósito. Como patrón: consistencia en un comportamiento reiterado con efectos perceptivos de identidad. Como posición: lugar en el medio ambiente donde se concentran los recursos. Como perspectiva: manera particular de percibir el mundo; la estrategia es para la empresa lo que la personalidad es para el individuo (Mintzberg,1991), citado por Corredor, 2010, p. 267

- Después de haber realizado la presente investigación es de hacer notar que la mayoría de las empresas adecúan a su estructura y a su cultura organizacional las estrategias genéricas de Michael Porter y de Fred David; persiguiendo con ellas, crear y mantener su ventaja competitiva

- Ninguna estrategia es perfecta, existen riesgos por la simple razón de la inestabilidad del ambiente. La pericia del estratega consiste en saber cuál estrategia o estrategias debe seleccionar y combinar, en qué momento cambiarlas, basado en la concepción sistémica de la empresa y las relaciones que establece con su entorno

- El estratega de hoy debe aprovechar la estrategia digital y reflexionar sobre el papel que juega Internet en la supervivencia de las empresas



Medios para llevar a cabo las estrategias
cuando
Porter, 2012, p.p. 18-19
exigen
cuente con
también
pero
requiere
causado
Porter,2012, p. 20
Francés, 2006, p.p. 112-113
Francés, 2006, p.p. 126-136
• Abstract
• Estrategias y lineamientos de David
Objetivos a largo plazo
• Tipos de estrategias
Estrategias de integración
Estrategias intensivas
Estrategias de diversificación
Estrategias defensivas
• Estrategias genéricas de Porter
• Estrategias competitivas
Paradigmas de Porter
Paradigma de coopetencia
Paradigma de designio estratégico
Paradigma de la hipercompetencia
Comparación de los cuatro paradigmas


ÍNDICE DE CONTENIDO

• Opciones estratégicas
Estrategia Digital
Planificación estratégica vs estrategia digital
Estrategia del océano rojo/ estrategia del océano azul
• Estrategias en Venezuela
Conceptos básicos para la práctica de la planificación:
desafíos en el siglo XXI
• Estrategias genéricas de Porter en el sector salud según Pereda
• Conclusiones
• Caso práctico
• Recomendaciones
• Fuentes bibliográficas




- Francés, A. (2006). Estrategia y planes para la empresa con el cuadro de mando integral. México: Pearson Educación de México S.A. de C.V. p. 512 -----> estrategias genéricas de porter; estrategias competitivas, posicionamiento estratégico, el paradigma de coopetencia, el paradigma de designio estratégico, paradigma de hipercompentencia

- Pereda, G. (2008). Gerencia estratégica en organización de salud. Caracas: Universidad Católica Andrés Bello. p. 172 -----> estrategias genéricas de Porter en el sector salud

- Porter, M. (2012). Ventaja competitiva. Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior (Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance). Décima edición. México: Grupo Editorial Patria. p. 556 -----> estrategias genéricas

-
Michael Porter Estrategia. http://www.youtube.com/watch?v=A-eL3FihcWc----> video

- Sun-Tzu. (2010). El arte de la guerra. Versión, estudio y notas del Grupo Denma. Madrid: EDAF, p. 260 ----> estrategia como lucha de ejércitos
El gerente en su rol de estratega:

- Deberá definir o bien flexibilizar la o las estrategias de su empresa; debiendo implementar el proceso de dirección estratégica que comprende el análisis estratégico, la formulación de la estrategia y la implantación de la misma; solo así logrará entregar al cliente, productos o servicios, que satisfarán sus necesidades
- Para elegir la estrategia más adecuada deberá tomar en cuenta la estructura y cultura de su organización, adecuándose a las condiciones del contexto económico y político, tanto nacional como mundial. Esta capacidad para la toma de decisiones contribuirá al posicionamiento de su empresa en el mercado

- Deberá destinar parte del capital económico a la capacitación del talento humano, tomando en cuenta la cultura y el clima organizacional.

- Deberá ejercer constantemente la función de vigilancia ya que ella le proveerá la información del entorno, tantas veces cambiante, complejo y escaso y, principalmente investigará las necesidades emergentes o latentes de los clientes, pues ellos constituyen la razón de su existencia.
- Finalmente, deberá recordar la importancia de atender y servir al cliente, luego de haberle entregado o vendido un servicio o un producto; logrando la retroalimentación necesaria para el control, lo que le permitirá mejorar los procesos y obtener ventajas competitivas perdurables en el tiempo y sustentabilidad
- “Las cinco P de la estrategia son: estrategia como plan, pauta, patrón, posición y perspectiva. Como plan: curso de acción concientemente determinado. Como pauta de acción: maniobra sorpresiva o no para lograr un propósito. Como patrón: consistencia en un comportamiento reiterado con efectos perceptivos de identidad. Como posición: lugar en el medio ambiente donde se concentran los recursos. Como perspectiva: manera particular de percibir el mundo; la estrategia es para la empresa lo que la personalidad es para el individuo (Mintzberg,1991), citado por Corredor, 2010, p. 267
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