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Presentación EODIT

Presentación EODIT
by

Mariam Aguilar

on 7 December 2010

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Transcript of Presentación EODIT

TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA Aguilar Mariam
Kehyaian Eduardo
Sá Couto Jorge
Teng Xiaojing Open innovation in SMEs: Trends, motives and management challenges van de Vrande; de Jong; Vanhaverbeke and Rochemont (2009) The role of small firms in the transfer of diruptives tecnologies Kassiecieh; Kirchhoff; Wals and Mchorter (2002) TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA MEMS technologies Obstáculos para la Comercialización Diferencias de nomenclatura en toda la industria,
Diferencias en la fabricación y en las infraestructuras de comercialización,
Fuerte competencia Modelo para la comercialización de
Alta Tecnología Sandia es un líder mundial en la tecnología
necesaria para el desarrollo, fabricación y
producción de la microelectrónica, fotónica,
y los dispositivos de micromáquinas
microsensor y productos Ofrece soluciones personalizadas basadas en microsistemas, mediante la integración de varias tecnologíaas, experiencia en diseño y fabricación. Centro Sandia Microsystems El Programa es una forma de proporcionar a los clientes acceso a la tecnología de
sistema microelectromecánicos (MEMS) que usan la tecnología SUMMiT VTM
desarrollado en los Laboratorios Nacionales Sandia Sandia Agile MEMS Prototyping,
Layout Tools, Education and Services Acceso tecnologías de punta a un coste acequible
Familiarizarse a ellas de una manera rentable
Aprender haciendo"
Aprovechar sus competencias de gestión centrada en la
comercialización de las tecnologías
Sondear la naturaleza comercial de las ideas Permite a las empresas Diseño /
Herramientas de diseño Agile Prototipos Servicios Educación Modelo de comercialización utilizando el Programa SAMPLES del SNL Curso Introductorio
a las MEMS Curso sobre las MEMS Curso Avanzado
MEMS Diseño Propio Dispositivo MEMS Fabricación de Prototipo en las Fabricas de SANDIA Ampliación de las Capacidades de Prod. a traves de proy de envergadura Licencias de Fabricación (SANDIA) Tabla Nº 9 Número de Participantes en el programa de Transferencia de Tecnología por tamaño de empresa Open Innovation in SMEs:
Trends, motives and management challenges Investigar si las Pymes holandesas emplean procesos de Innovación Abierta (OI).


Entender diferencias entre
- Pymes Industriales vs Servicios
- Pymes Medianas vs Pequeñas


Características de los procesos de Innovación Abierta en Pymes
- Outside-in: adquisición de tecnología (inflows)
- Inside-out: explotación de tecnología (outflows) Explotación de Tecnología 3 Prácticas Principales: A) Escisiones ("venturing") creación de nuevas
organizaciones (spin-off y spin out)


B) Licenciamiento a 3º ("outward licensing of
intelectual Property")


C) Involucración de personal que no es de I+D Adquisición de
Tecnología Caducidad del síndrome “not invented here”
a través de 5 prácticas de
“technology exploration” A) Involucración del cliente B) Cultivo de redes externas ("networking") C) Participación externa D) Subcontratación I+D ("outsourcing") E) Contrato de Licencias de Propiedad
Intelectual de 3º Propuestas a evaluar sobre la Innovación en Pymes Incidencias y Tendencias Tamaños y
Sectores Motivaciones
y
Desafíos Incidencias y Tendencias Tamaños y Sectores Se asume que las Pymes adoptan un mayor protagonismo en el modelo de OI.

Se entiende que los principales obstáculos son la falta de recursos financieros, las dificultades para reclutar talento y la poca diversificación de su actividad innovadora.

Todo ello motivaría que se potencie un comportamiento de articulación en redes de la actividad innovadora también en las Pymes (en oposición a exclusivamente en las Multinacionales). Se analizarán las diferencias entre industrias y servicios (intangibles, perecederos, inseparables, heterogéneos)

Se presume que la OI es más difícil de llevar a cabo en servicios que en industrias.

En cuanto a tamaño se asume que a mayor tamaño debería haber mayor profesionalización y estructuración del esfuerzo innovador, junto con una mayor capacidad financiera y diversificación de iniciativas. Por ello, se esperaría que las empresas medianas (100 a 500) adoptasen el modelo abierto en mayor grado que las pequeñas (10 a 99) Adaptación al entorno cambiante

Condición necesaria para abordar crecimiento (“grow or die” dilemma)

Consideraciones de mercado (necesidades clientes, tiempos de lanzamiento,...)

Empleo de creatividad interna como fuente de creación de conocimiento más amplio.

Suplir carencias internas, diversificar riesgos, promover redes de contactos, potenciar versatilidad evitando rigideces

Configurar nuevos estándares sectoriales, asegurar acuerdos de licencias cruzadas que permitan emplear patentes de 3º Métodos / Muestra Objetivo de la investigación: analizar las tendencias, los motivos y los desafíos de gestión de las PYMES en relación con las prácticas de OI Tabla Nº 1 Distribución de los encuestados según tamaño y clases de industrias Cuestiones que se abordaron en profundidad: NACE code: Nomenclature générale des Activités économiques dans les Communautés Européennes’ La investigación fue realizada en Diciembre 2005 a través de una encuesta empresas holandesas: obteniéndose respuestas válidas de 605 PYMES innovadoras (que ejecutaron actividades de innovación en los últimos 3 años)

La muestra fue estratificada en empresas de 10-99 y 100-499 empleados, las micro-empresas (con menos de 10 empleados) no fueron incluidas por la dificultad de identificar las actividades innovación en dichas empresas.

Se contactaron 2230 personas (general managers, directores de I+D y dueños de pequeñas empresas), de las cuales 1206 (56%) contestaron.

Se realizó comprobación estadística Chi-cuadrado satisfactoria, para verificar ausencia de sesgo entre empresas que respondieron y las que no. Muestra Métodos / Variables La encuesta abordó los procesos de innovación de las empresas, mas concretamente las ocho prácticas de OI, de adquisición y explotación de tecnología mencionadas anteriormente.

Dado que pocas PYMES poseen o comercializan Propiedad Intelectual, los datos recopilados no fueron suficientes para analizar los motivos y desafíos con relación a este tema. DESAFÍOS
(Barreras Previstas / Percibidas) Síndrome del “no inventado aquí” vs. síndrome del “sólo se usa aquí”

Falta de compromiso/entusiasmo/ involucración del personal de I+D
(pocas veces relacionado con Ventas y en no pocas ocasiones con un ego particularmente bien alimentado)

Falta de “proximidad”: diferencias “cognitivas” , organizacionales, por insuficiente conocimiento cruzado, diferencias culturales (idiomas, acentos, lenguas vernáculas), etc.), elementos burocráticos, ... (“lack of that cozy & touchy feeling”)

Ventajismo derivado de comportamiento funcionarial y poco profesional: “free riding behavior”, “me faltan recursos”, “no entendí bien”, “¿está en el contrato? ¿no habría que consultarlo? ¿esto de quién va a ser? ¿porqué a ti te darán un Bonus y a mí no?”, “¡aquí nunca lo habíamos hecho de esta forma!" MOTIVACIONES Métodos / ¿Cuáles son los motivos para que sus empresas se involucren en actividades de innovación?

¿Cuáles son las barreras con que se encontraron a la hora de implantar prácticas de OI? Resultados Resultados / Incidencias y Tendencias Las prácticas de OI más comunes son las de: Involucración de Personal, Cultivo de redes externas (networking) e Involucración del Cliente.

La subcontratación de I+D es utilizada por la mitad de las empresas encuestadas.

Sólo una minoría de empresas realiza Licenciamiento de P.I. a 3º, Escisiones (“venturing”), Participación Externa y Contrato de Licencias de P.I. de 3º.

Cabe destacar que, en media, las prácticas de OI han sido adoptadas en gran escala por las PYMES Holandesas. Tabla Nº 2 Incidencia y Tendencias Percibidas en las prácticas de la OI Tanto la industria manufacturera como la de los servicios, aplican, mas frecuentemente, las tres prácticas de OI ya mencionadas anteriormente.

No existe ningún patrón de comportamiento diferenciado entre industria y servicios, aunque parece haber una mayor atención de la industria manufacturera hacia la incorporación de tecnología (“technology exploration”).

Ejemplo: la industria manufacturera subcontrata I+D y contrata licencias de P.I. de 3º.

Por otro lado, la industria de servicios tienen mejor resultados en venturing (explotación de su tecnología)

En cuanto a su tamaño, las medianas empresas tienen mayor probabilidad de aplicar prácticas de OI; aunque
la amplia definición de las 3 practicas más adoptadas
y la diferencia de tamaño pueden disminuir
tal discrepancia. Industrias y Tamaños Resultados / Resultados /
Incidencias y Tendencias Tabla Nº 4 Incidencia y Tendencias Percibidas en las prácticas de la OI entre tamaños Resultados / Análisis de Clusters (construcción de agrupaciones homogéneas en cuanto a las 8 prácticas
de OI) Se comenzó con el tradicional Análisis de Componentes Principales (Principal Components Analysis) a efectos de reducir de forma estadísticamente válida las dimensiones de la información a utilizar (empleando el criterio de raíz latente entre otros). Se obtuvo una solución de 3 dimensiones que explica el 57% de las variaciones.

El componente 1 refleja las prácticas de Involucración de Empleados, Involucración Externa y Networking.

El componente 2 contiene Outsourcing de I+D y Participación de Incorporación así como de Venta de Propiedad Intelectual.

Por último, el componente 3 relaciona las prácticas Participación Externa y de Venturing.

A continuación se utilizó software estadístico de Análisis de Aglomeraciones (Cluster Analysis) a efectos de identificar agrupaciones homogéneas de empresas en términos de prácticas de OI, empleando una combinación de técnicas de jerarquización con técnicas no jerarquizadas para asegurar la obtención de taxonomías estables y “robustas”. Análisis de Clusters Se verificó la validez de dichos Clusters practicando los tests estadísticos no parametrizados correspondientes encontrándose la solución siguiente de 3 clusters como la óptima (las denominaciones las han asignado los ponentes): Cluster 1 Empresas que aplican ampliamente todas las prácticas, con el objetivo de mejorar su desempeño en innovación.
Son relativamente de mayor tamaño y,
Con mayor presencia de industria que de servicios. (“Abiertamente Innovadoras”) Cluster 2 Tiene el mayor número de empresas
Estas empresas casi siempre adoptan las prácticas de involucración de empleados y de los clientes y del cultivo de redes externas.
Emplean prácticas poco formalizadas que no requieren grandes inversiones. (“Normalmente Innovadoras”) Cluster 3 Empresas que involucran al cliente pero
no adoptan el esto de prácticas más
complejas y formalizadas. (“Innovadoras Sencillas”) (55% medianas) (solo 34%
medianas) (apenas 25%
medianas) La mayoría de las empresas adoptaron estrategias abiertas o cerradas en los dos ámbitos, explotación y adopción; es decir, abiertas y cerradas o ni abiertas ni cerradas. Con el pasar del tiempo las diferencias entre los tres clusters parecería estar aumentando Resultados / Tabla Nº 5 Incidencia de las Prácticas de la OI entre los 3 Clusters Tabla Nº 6 Tendencias Percibida a en las Prácticas de la OI entre los 3 Clusters Resultados /
Analisis de Clusters Resultados / Motivaciones y Desafíos Las principales motivaciones para adoptar prácticas de OI por parte de las empresas están relacionadas con el mercado.

Las motivaciones afines al mercado son determinantes para las empresas que aplican prácticas de venturing, participación externa e involucración del cliente.

Las motivaciones menos mencionados por las empresas son los de control, enfoque, costes y capacidades.

La principal barrera a la adopción de prácticas de OI es la cultura y organización corporativa.

Asimismo, los problemas administrativos también son recurrentes cuando las empresas obtienen subvenciones y financiación del gobierno.

Por último, la falta de tiempo y de recursos constituyen una barrera horizontal aplicable a todas las prácticas. Tabla Nº 7 Motivos de Adoptar las prácticas de la OI Resultados / Motivaciones y Desafíos Tabla Nº 8 Factores que obstaculizan a la hora de adoptar Practicas de OI Resultados / Motivaciones y Desafíos Conclusiones A través de una Encuesta ad-hoc los autores consiguieron constatar que las prácticas de OI no son solo realizadas por las MNEs, sino también por un largo grupo de Pymes, y que además se aprecia un crecimiento en la aplicación de dichas prácticas en las Pymes de Holanda.

No se encontraron grandes diferencias entre la industria manufacturera y la de servicios, tanto en la incidencia como en la tendencia en OI.

Asimismo constataron que las empresas medianas aplican y adoptan más practicas de OI que las empresas pequeñas.

Las distintas prácticas de open innovation suelen tener los mismos motivos subyacentes y cada tipo de práctica conlleva sus problemas específicos.

Muchas de las barreras para aplicar OI se relacionan con la organización y cultura corporativa. Limitaciones La medición de las prácticas de open innovation se realizó de forma muy general ya que la definición de dichas prácticas es amplia.

Los autores asimismo admiten que la lista de indicadores utilizada es, probablemente, incompleta.

Se presenta el sesgo creado por la exclusión de las micro empresas (menos de 10 trabajadores) que, según Schumpeter (1934) suelen ser la fuente de innovaciones radicales y que hoy día podríamos ubicar en la mayoría de “spin-offs”.

Solo fueron considerados los motivos y dificultades (desafíos) de las empresas que afirmaron aplicar las prácticas de OI. Resultados /
Incidencias y Tendencias Tabla Nº 3 Incidencia y Tendencias Percibidas en las prácticas de la OI entre Industrias Objetivos The role of small firms in the transfer of
diruptive tecnologies ¿Por qué son Importantes las Tecnologías de Ruptura? Pequeñas Grandes A traves de
Procesos Las tecnologías de ruptura: potencial de ventajas competitivas Innovaciones Incrementales Mantenimiento de Ruptura Innovaciones Radicales Grandes Nacional y Pequeñas Tecnologías Productos Procesos Servicios Ventajas competitivas sostenidas ¿Cómo se vinculan entre las tecnologías de ruptura y las competitividades de las empresas pequeñas? Competitividad y Tecnologías de Ruptura Capacidades
Estrategías de éxito Pequeñas empresas Competitividad
Capacidades


Competitividad de gestión en el aprendizaje Éxito en el Proceso de Transferencia de tecnología MEMS
Potencial Acceso El objetivo de este trabajo es explicar cómo es, el proceso de la transferencia de las tecnologías de ruptura desde los laboratorios nacionales de investigación hasta las pequeñas empresas. Objetivos Con la explicación de las siguientes cuatro preguntas, aclaramos cuáles
son los paradigmas que afectan esa forma de transferencia: 1. ¿Por qué son importantes las tecnologías de rupturas?

2. ¿Por qué dichas tecnologías son importantes para las empresas pequeñas? y ¿qué vinculación tiene con los laboratorios nacionales?

3. ¿Cuáles son los canales de transferencia de tecnologías de rupturas desde los laboratorios nacionales a las empresas pequeñas?

4. ¿Cómo se vinculan entre las tecnologías de ruptura y las competitividades de las empresas pequeñas? “Los descubrimientos científicos que rompen el producto habitual / capacidades tecnológicas y proporcionar una base para un nuevo paradigma competitivo.” Suleiman K. Kassicieh et al.(2002) Tecnologías de Ruptura (Definición) Nacional y Pequeñas Innovaciones Radicales de Ruptura Grandes Procesos ¿Por qué dichas tecnologías se consideran importantes para las empresas pequeñas y
qué vinculación que tiene con los laboratorios nacionales? Mantenimiento Innovaciones Incrementales Ventajas competitivas sostenidas Tecnologías Productos Servicios Los paradigmas que afectan el proceso de transferencia de tecnologías de ruptura El efecto de las tecnologías de ruptura que puede apoyar a las empresas pequeñas y también son importantes para los laborarios nacionales, así los autores consideran que: La diferencia de tecnología contribuyen al éxito logrado por las empresas grandes y pequeñas, es un paradigma importante que vale la pena estudiar.

Otro paradigma necesario es, el acceso de la tecnología de ruptura en los laboratorios nacionales a las empresas pequeñas (que están mejor preparadas para realizar la innovación radical) Nacional y Pequeñas Ventajas competitivas sostenidas Grandes Acceso ¿Cuáles son los canales de transferencia de tecnologías de rupturas desde los laboratorios nacionales a las empresas pequeñas? Mantenimiento Innovaciones Radicales Tecnologías Innovaciones Incrementales de Ruptura Corporaciones No es un camino probado Clientes
(Cambiar comportamiento) Productos Procesos Servicios Crear riqueza
Cambio competitivo (potencial)
Nueva competencia Problema 1:

En la realidad, las tecnologías de ruptura no son fácilmente aceptadas por la comunidad corporativa.
Todavía no tienen una trayectoria probada de los descubrimientos científicos a la producción ¿Cuáles son los canales de transferencia de tecnologías de rupturas desde los laboratorios nacionales a las empresas pequeñas? Problema 2:

Este proceso de transferencia no ha aprovechado las habilidades y conocimientos de las empresas pequeñas con el objetivo de comercializar las tecnologías de ruptura, se puede considerar el motivo de una fuga de cerebros en los laboratorios Caso: Tecnologías de Micro-sistemas echanical La eficiencia de producción

El rendimiento de los productos que actualmente se producen

La calidad del producto mediante la reducción del tamaño de los componentes y el número icro - lectro - M
E
M
S ystems Permiten la fabricación de productos que de otra manera no se podrían permitir Impacto Micromaquinado
Volumétrico Micromaquinado
Superficial Micromaquinado de
alta relación de aspecto
HARM Mejoran Encontrar los canales: Sopp, Ostrowiecki y Kozmetsky (1994) consideran que la principal implicación entre la fuente de tecnología y el beneficiario de tecnología en el proceso de transferencia son: Fuga de cerebros de los laboratorios nacionales: Molas-Gallart y Sinclair (1999) discuten los desafios de las políticas duales (utilizado para aplicaciones civiles y militares) que enfrentan los centros de investigación y los fabricantes de defensa. Surge la nueva necesidad de crear transferencia de tecnologías en los laboratorios nacionales del Reino Unido y la necesidad de mantener el secreto, (potencial conflicto en el proceso) Spin off Licencias (operados por el gobierno) Laboratorios de Investigación Empresas Comeciales (operados por el gobierno) Grandes Spin off Empresas Comeciales Licencias Pequeñas Laboratorios de Investigación A traves de
Procesos Soluciones Los canales más comunicados entre ellos, los cuales tienen mas probabilidades de ser el camino de una tecnología hacia el mercado Beneficiarios de
tecnologías de ruptura Fuentes de
tecnologías de ruptura Alto nivel de interacción
(ingrediente) Ensayo Por eso, el modelo diseñado en este trabajo ha incluido un alto grado de interacción y comunicación entre la fuente y el beneficiario de tecnologías como un ingrediente necesario para la transferencia de tecnología de ruptura, ya que el alto nivel de incertidumbre inherente a las nuevas tecnologías requiere ensayos en muchas industrias y productos diferentes. Resultados
Modelo de comercialización utilizando el Programa SAMPLES del SNL 1.- Proyectos de prototipo o han comercializado productos basados en MEMS.

2.- 55% de todas las grandes empresas que asisten a la clase introductoria realizan prototipos y el 38% de ellos han comercializado un producto Microsystems (que podría no estar basado en la tecnología SUMMIT)

3.- 68% de todas las pequeñas empresas que han asistido a la clase introductoria realizan prototipos y el 51% han comercializado un producto Microsystems

4.- 52% de todas las instituciones u organismos gubernamentales que han enviado ingenieros para asistir al curso de introducción han utilizado el programa de creación de prototipos. Conclusiones Los datos demuestran que el programa de formación con el seguimiento de las actividades de creación de prototipos de Sandia ha ayudado a fomentar la introducción de productos basados en tecnología Microsystems.

El programa SAMPLES está atrayendo tanto a las pequeñas como a las grandes empresas. La forma en que están interactuando es un modelo significativo para la transferencia de tecnología y comercialización, especialmente para las pequeñas empresas que de otra manera no tienen los recursos para mantener una relación con un laboratorio federal de gran tamaño.

Esto proporciona un método donde estas empresas y otras organizaciones pueden investigar la viabilidad comercial del enfoque Microsystems para aplicaciones en las telecomunicaciones, la biotecnología y el uso industrial. X bbbbbbgggggggggg
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