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In Führung gehen

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by

Sebastian Benne

on 29 September 2015

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Transcript of In Führung gehen

Rollenwechsel
Rollenerwartungen
an eine Führungskraft
Vorgesetzte/r
Unterstellte
Kollegen
sonstige Mitglieder der Organisation (z.B. Betriebsrat, Personalabteilung)
Lieferanten
Kunden
Freizeit
Familie
gesellschaftliche Werte und Normen
Gesetze
Häufige Folge gerade am Anfang:
Man möchte es allen Recht machen
= Rollenkonflikte
Typische Situationen mit Rollenkonflikten
Hoffnung auf frischen Wind Angst vor Veränderungen
Team erwartet Durchsetzung ihrer Interessen
Vorgesetzter erwartet Durchsetzung der Unternehmensinteressen
Enttäuschung übergangener anderer Kandidaten
Angst des Vorgesetzten vor Stuhlsägerei
Hoffnung auf frischen Wind
Angst vor Veränderungen
Veränderung
Was wie ein menschliches Problem aussieht ist oft ein Situationsproblem
Was wie Faulheit aussieht ist oft Erschöpfung
Was wie Widerstand aussieht ist oft mangelnde Klarheit



rationale Ebene

emotionale Ebene

situative Ebene

Lichtblicke suchen

= Schauen wo etwas / was besonders gut funktioniert und mehr davon tun
Zielklarheit schaffen
= Veränderung ist einfacher, wenn Sie wissen, wohin Sie gehen sollen und warum es sich lohnt
Kritische Schritte planen

= Nicht ans "große Ganze" denken sondern spezifische Verhaltensweisen aufzeigen
Gefühl suchen
= Etwas zu wissen ist nicht genug, um Veränderung zu bewirken - müssen Menschen auf der Gefühlsebene angesprochen werden
Veränderung schrumpfen
= Die Änderung verkleinern, so dass sie die Menschen nicht mehr erschreckt
Mitarbeiter entwickeln
= Das Gefühl von Identität pflegen und die Wachstums-Denkweise vermitteln
Veränderung
Umwelt optimieren
= Situationsänderung ändert das Verhalten, also muss die Situation geändert werden
Gewohnheiten bilden
= Gewohntes Verhalten kostet keine Energie - Möglichkeiten suchen, um Gewohnheiten fördern
Herdentrieb nutzen
= Verhalten ist ansteckend

- gewünschtem Verhalten dabei helfen sich zu verbreiten
Beteiligung und Engagement in Veränderungsprozessen erhöhen
Hauptproblem: Menschen sehen keine Notwendigkeit zur Veränderung:
Gefühl finden (Antoine de Saint-Exupéry)
Umwelt so ändern, dass Notwendigkeit sich zu ändern sich automatisch ergibt (Telefonsystem)
Hauptproblem: Menschen sind nicht motiviert für Veränderung:
Identitätskonflikt (Neue Identität aufbauen)
positive Vision aufzeigen
Schrumpfe die Veränderung
Herdentrieb nutzen und sozialen Druck aufbauen
Umwelt optimieren, so dass Veränderung leicht ist
Umgang mit Reaktionen auf Change
Das haben wir so noch nie gemacht / So machen wir das hier nicht.


Das müssen wir noch mal in Ruhe analysieren.


Das tun wir ab morgen / später.


Das wird nie funktionieren.


Das ist zu viel / Das schaffen wir nicht.


Das weiß ich, aber ich tue es nicht.

Lichtblick finden: wo wird es doch so gemacht
Mitarbeiter entwickeln und Identität schaffen: gibt es einen Aspekt der zur eigenen Kultur passt (wir waren immer Innovationsführer auf unserem Gebiet) oder ist die Idee konsistent mit einer beruflichen Identität (moderne Ärzte arbeiten evidenzbasiert)
Gefühl suchen: nicht überanalysieren sondern die positive Emotionen wecken
Positive Vision aufzeigen: jetzt kann analysiert werden, wie man diese am besten Wirklichkeit werden lässt.
Kritische Schritte planen: Problem vereinfachen und damit die Analyse stoppen
Veränderung schrumpfen: so klein, dass heute begonnen werden kann
Wenn heute Start unmöglich "Action Trigger" für morgen setzen
Öffentlich machen: Kollegen oder Familie informieren, so das der Druck auch von diesen kommt
Lichtblick finden: zeigen wo es funktioniert
Mitarbeiter entwickeln: einige Leute glauben vielleicht, dass es funktionieren kann - Freiraum für diese bereitstellen, so dass sie es versuchen könne
Mitarbeiter entwickeln: ist es möglich einen Erfolg zu schaffen, der die Leute dran glauben lässt, das es schaffbar istLichtblick finden: wo wird es doch so gemacht
Veränderung schrumpfen: so weit bis es nicht zuviel ist
Veränderung ist nicht immer einfach: Mißerfolge gehören dazu (Edisons Glübirne)
Wissen ist nicht genug, das Problem ist auf der emotionalen Ebene
Veränderung schrumpfen: mit einem winzigen Schritt, der jetzt möglich ist anfangen
Umwelt optimieren: wie kann die Situation so verändert werden, dass man gezwungen ist anzufangen
Jemanden finden, der das gleiche Problem hat und mit ihm zusammentun (Wenn ich nicht mehr weiterweiß,...)
Kommunikation in Veränderungsprozessen
Vormachen - gutes Beispiel geben

Herausfordern
– Fördern durch Fordern

Rückmeldung geben
– Orientierung

Das eigene Interesse deutlich machen
– Sich selbst klar positionieren

Positives anerkennen und verstärken
– Auch kleine Schritte sind Schritte

Ermutigen durch Zwischenschritte
– Meilensteine, Teilstücke, quick wins

Hoffnung erfahrbar machen
–Den angestrebten Zustand mit Belegen sichtbar machen

Verlocken und Verführen

Beziehung aufbauen, stärken

Voraussetzungen schaffen

Phasen der Veränderung
Umgang mit Rollenkonflikten
Intrarollenkonflikte

Interrollenkonflikte

Defizitäres Rollenwissen

Ressourcenmangel

Person-Rolle-Konflikt
z.B. Team vs. Vorgesetzter

bewusst machen, dass Erfüllung aller Erwartungen unrealistisch = Ambiguitätstoleranz
Erfüllung der Erwartungen mit den positivsten Folgen und offene Kommunikation
oder
wenn möglich Kompromissfindung
oder
Solidarisierung / gegenseitige Unterstützung
z.B. Arbeit vs. Familie

Delegation einzelner Rollenpflichten
Aufgabe einer der Rollen
Erfüllung der Erwartungen mit den positivsten Folgen und offene Kommunikation
wenn möglich Kompromissfindung
z.B. neu als Führungskraft

Rollenwissen aneignen
Erfahrungen und Fehler machen
z.B. Beamer defekt bei Vortrag

Improvisieren
z.B. Führungskraft wollte eigentlich Fachkraft bleiben

Der Rolle anpassen
Die Rolle der Person anpassen
Delegation von Rollenpflichten
Führungsmodelle und -theorien
Personenzentrierte Führungstheorien
Great-Man-Theorie
Skills Theory

Verhaltenszentrierte Führungstheorien
Führungsstil-Ansatz

Situative Führungstheorien
Die Kontingenztheorie

Systemische Führung
Autoritär
Demokratisch
Laissez-faire
Patriarchalisch
Charismatisch
Autokratisch
Bürokratisch
Kooperativ
Beratend
Unterstützend
Leistungsorientiert
Partizipativ
Direktiv
Delegierend
Transaktional
Transformational
hoch










niedrig
Kompetenz des
Mitarbeiters
niedrig hoch
Engagement des
Mitarbeiters
Zauderer
Fehlbesetzung
Könner
Anfänger
Delegieren

Verantwortung für Entscheidungen, zu lösende Probleme und Durchführung übertragen
Kontakt halten
Unterstützung anbieten
Coachen

Kooperativer Führungsstil

Gefahr: die Leistung nicht anerkennen und als selbstverständlich annehmen
Unterstützen, Beteiligen, Anreize schaffen

Einbezug in Entscheidungen und Verantwortung
emotionale Stützung
Durchführung unterstützen und fördern
Raum geben

Kooperativer Führungsstil

Gefahr: Mitarbeiter wird zum Bremser
Lenken, Unterweisen

genaue Erläuterung und Anweisung geben
kontrollieren, ob Aufgabe richtig gemacht wird oder noch Unterstützung nötig ist; ggf. vormachen
(ggf. Frage stellen, ob am richtigen Platz)


Direktiver Führungsstil

Gefahr: Konflikte im Team / Mobbing
Anleiten, Trainieren, Aufbauen

Selbstvertrauen und Sicherheit geben
Durchführung überwachen
Entscheidungen erklären
Gelegenheit für Klärungsfragen und Vorschläge geben


Kooperativer / Direktiver Führungsstil

Gefahr: Dem Mitarbeiter die Motivation nehmen
Stärken stärken
vs.
Schwächen schwächen
Erfolg = Stärke = Talent x Anstrengung
Umgang mit Schwächen

Schwäche annehmen und zugeben
Wegdelegieren
Was ist die Stärke die sich durch diese Schwäche ergibt?
Risiko eingehen, Neues wagen und erproben, ob die Schwäche noch eingrenzend ist
Blick auf die Stärken lenken
Wie finde ich meine Stärken?

Schnelles Lernen
Zufriedenheit
Gefühl der Zeitlosigkeit
Sehnsüchte
Aufflackern von exzellenter Leistung

www.charakterstaerken.org
www.strenghtsfinder.com (kostenpflichtig)
Zusammenfassung Team:

Je nach Verhalten können den Teammitgliedern neun verschiedenen Rollen zugeordnet werden
Die richtige Kombination von verschiedenen Teamrollen macht Teams effizient
Die falsche Kombination von verschiedenen Teamrollen schwächt Teams
Eine individuelle Teamrolle entspricht nicht notwendigerweise seiner funktionalen und organisatorischen Zuordnung
Die Abwesenheit einer der acht bzw. neun Rollen muss ein Team nicht zwingend schwächen
Es gibt Teamrollen, die für den Erfolg wichtiger sind als andere
Mitarbeitergespräche
Arten von Mitarbeitergesprächen
Feedbackgespräch
klassisch
Anerkennungsgespräch
Ermahnungsgespräch
Konfliktgespräch
Zielvereinbarungsgespräch
Entwicklungsgespräch
Coaching-Gespräch
Gehalts-Gespräch
Was gilt es immer zu beachten?

vorbereiten
Rahmenbedingungen schaffen
zuhören
ernst nehmen
auf Argumente eingehen
wertschätzend verhalten
Vertraulichkeit
Vereinbarungen schriftlich festhalten
Nachbereitung
Feedbackgespräch
Ziel:
Regeln für Feedback-Geber

Das Feedback i.d.R. zeitnah geben im rechten Augenblick
Bereitschaft des Empfängers (Angemessenheit und Zeitpunkt) prüfen.
Feedback vermeiden, wo es nicht erwünscht ist (mehr Irritation als Nutzen)
Den Feedback-Nehmer direkt ansprechen.
Person und Verhalten trennen (Person ist o.k. -Verhalten war verbesserungswürdig)
Nach Möglichkeit mit den positiven Dingen beginnen ("gut gefallen hat mir ...")
Feedback soll beschreiben, nicht interpretieren
konkretes Verhalten und klare Fakten - keine allgemeinen Vorwürfe
Formulieren Sie stets aus der Ich-Perspektive und als Angebot ("du"-Appelle und man-Aussagen vermeiden)
Feedback soll die Mitteilung der eigenen Reaktion enthalten (Reaktionen bzw. Gefühle dadurch bei Ihnen)
Wünsche oder Lösungsalternativen optional mitteilen ("Ich wünsche mir ... ")

Beachten

Feedback ist kein Zwang zur Änderung - Allein der Empfänger entscheidet
Für Empfänger oft sehr schwierige Situation - Gefühl der Unterlegenheit, der Belehrung
Bedenken Sie, dass Sie das Problem mit dem Verhalten des anderen haben, nicht umgekehrt

Regeln für Feedback-Nehmer

Feedback als Chance und Geschenk für Ihre persönliche Entwicklung ansehen
Aufmerksam und aktiv zuhören, nicht gleich ins Wort fallen
Nicht rechtfertigen oder verteidigen (später überdenken, inwieweit die Kritik berechtigt war und was Sie davon annehmen möchten und was nicht)
Auf Gegenangriffe verzichten
Rückfragen stellen
Paraphrasieren/ Wiederholen der Aussage mit eigenen Worten ("Meinen Sie damit, das ...")
Sich beim Feedback-Geber dafür bedanken
Feedback - Anerkennungsgespräch

Ziel: Stärken stärken, motivieren
Warum?
viel zu selten trotz großem Nutzen
regt zur Wiederholung guter Leistungen an
Erfolgserlebnis
stärkt Beziehung und Vertrauensverhältnis
Anerkennung ist kostenlos

Wie?
zeitnah
genau formulieren, was gut gelaufen ist
Dank und Ihre Anerkennung ausdrücken
nicht mit Kritik vermischen
Zuversicht äußern, dass die Leistung sich wiederholt
Feedback - Ermahnungsgespräch

Ziel: Eskalation / Kündigung vermeiden
Konfliktgespräch

Ziel: Deeskalation / schnelle Lösung von Konflikten
Zielvereinbarungsgespräch

Ziel: motivierende Ziele festlegen
Entwicklungsgespräch

Ziel: persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter
Mitarbeiterjahresgespräch
Gehaltsgespräch

Ziel: angemessene Vergütung finden
Coaching-Gespräch

Ziel: Selbstlern-Prozesse fördern
Elf kommunikative Todsünden

1 . Bewerten
2. Trösten
3. Etikettieren oder einer "Schublade" zuweisen
4. Ironische Bemerkungen machen
5. Übertriebene oder unangebrachte Fragen stellen
6. Befehlen
7. Drohen
8. Ungebetene Ratschläge erteilen
9. Vage sein
10. Informationen zurückhalten
11 . Ablenkungsmanöver

(vgl. dazu: Kris Gole: Kommunikation klipp und klar.Beltz Verlag 1996)
Warum?
um dem Mitarbeiter die Chance zu geben sein Verhalten bei folgenden Verstößen zu ändern:
häufiges unentschuldigtes Fehlen, Fehlzeiten vor/nach Wochenenden, Zuspätkommen, Terminuntreue, Stören in Besprechungen, Dienst nach Vorschrift, Mobbing
beeinträchtigte Arbeitsqualität : Nachlässigkeiten im Umgang mit Arbeitsmaterial, schlechte, unbrauchbare Arbeitsergebnisse, Nichtweitergabe von Informationen
beeinträchtigte persönliche Entwicklung des Mitarbeiters : Alkoholmissbrauch, Isolierung des Mitarbeiters
Wie?
schnell und konsequent
auf wichtige Sachen konzentrieren
bei formaler Ermahnung oder Abmahnung mit Personalabteilung
Warum?
stärkere Identifizierung der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen und dem Unternehmen
Stärkung der Eigenverantwortung der Mitarbeiter
weniger Kontrolle, mehr Eigenverantwortung
Förderung der persönlichen Weiterentwicklung

Wie?
S M A R T - Ziele
Ergebnisse auf jeden Fall schriftlich festhalten
PEZIFISCH
ESSBAR
TAINEBLE
= Erreichbar
EALISTISCH
ERMINIERT
Warum?
gute Leute halten
das volle Potential der Mitarbeiter abrufen

Wie?
Selbsteinschätzung und Wünsche des Mitarbeiters erfragen
Eigene Einschätzung und Bewertung darlegen
Entwicklungsschritte ableiten
Konkrete Maßnahmen planen und schriftlich fixieren
1. Rückblick aufs vergangene Arbeitsjahr
2. Neue Ziele und Vereinbarungen treffen
3. Feedback einholen und geben
4. Maßnahmen vereinbaren
5. evtl. Zwischengespräche vereinbaren
Warum?
nur indem sie zur Sprache kommen, lassen sich Mißverständnisse und andere Konfliktursachen wirkungsvoll und dauerhaft beseitigen

Wie?
Aktiv zuhören
Nachfragen
Klärend zusammenfassen
Unterschiedliche Interessen nebeneinander stellen
Veranschaulichen durch Metaphern und Beispiele.
Denkanstöße bieten
offene Fragen deutlich herausarbeiten
Warum?
Weil die Mitarbeiter damit auf sie zukommen werden

Wie?
ernst nehmen und das Gefühl Bittsteller zu sein vermeiden
Argumente des Mitarbeiters prüfen (v.a. auf Widersprüche zu Ihrer Wahrnehmung)
Berechnungsgrundlage offenlegen (Spielräume)
Lehnen Sie nicht alles ab
im Notfall Prämie für zukünftige Leistungen (Ziele)
nichtmonetäre Vorteile (z.B. neuer PC, Büro)
Balance zwischen der notwendigen Klarheit („Die Leistung war gut, aber nicht herausragend“) und der notwendigen Sensibilität („Aber schon gute Ansätze vorhanden“) finden
Begründen Sie die Gehaltserhöhung
Warum?
Hilfe zur Selbsthilfe bei Leistungsträgern

Wie?
Mitarbeiter selbst erläutert das Problem, analysiert es und entwickelt die Lösung (Coach unterstützt)
Rolle des Coaches und nicht des Vorgesetzten
Einverständnis des Mitarbeiters
Organisatorische Vorbereitung
zuhören und nachfragen
Ursachenforschung und Lösung durch Mitarbeiter (keine Vorschläge und Ratschläge)
Maßnahmenplanung
Erfolgs-Check
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