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KANBAN

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by

leonardo ramirez

on 5 June 2015

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Transcript of KANBAN

Lean Manufacturing o simplemente "Lean" traduce Manufactura Esbelta. La palabra esbelta se refiere a la descripción de una empresa o proceso libre de desperdicios o ineficiencias y que se realiza con el mínimo de recursos necesarios.

Lean es una herramienta de gestión de mejoramiento continuo que disminuye dramáticamente el tiempo entre el momento en el que el cliente realiza una orden hasta que recibe el producto o servicio, mediante la eliminación de desperdicios o actividades que no agregan valor en todas las operaciones. De esta forma, se alcanzan resultados inmediatos en la productividad, competitividad y rentabilidad del negocio.

KANBAN, SMED, JUSTO A TIEMPO, LEAN MANUFACTURING
Tiene su origen en el sistema de producción Just in Time desarrollado en los años 50 por la empresa automovilística Toyota cuando a finales de la segunda guerra mundial Japón quedo destruido y por lo tanto la industria manufacturera se vio afectada. Toyota quedo sin muchos recursos para competir con las empresas de automóviles de Estados Unidos que en ese momento eran los líderes. Toyota, en cabeza de sus ingenieros Shigeo Shingo y Taiichi Ohno, comenzó a desarrollar herramientas de manufactura y gestión que formarían la base para que Toyota gradualmente se convirtiera en uno de los fabricantes de automóviles más importante y eventualmente, como sucedió en el año 2007, el productor número uno a nivel mundial teniendo los mejores estándares de calidad y la más alta productividad y rentabilidad de la industria.

antecendentes
La definición de un sistema de indicadores es vital para monitorizar el avance y el éxito de la implantación.
Lo que no se mide, no mejora y en la fabrica, lo que no mejora, empeora.
Los indicadores deben ser fáciles de entender y facilitadores de medidas concretas.
Las mediciones son claves para establecer recompensas.

MEDIDA DE RESULTADOS LEAN A TRAVES DE INDICADORES
Los principios desde el punto de vista del factor humano y de la manera de trabajar y pensar son:
Interiorizar la cultura de parar la línea
Formar lideres de quipos que asuman el sistema y lo enseñen a otros.
Identificar y eliminar funciones y procesos que no son necesarios.
Descentralizar la toma de decisiones.
Integrar funciones y sistemas de informacion.

Principio del sistema Lean
Los mercados han evolucionado para exigir a las empresas productoras más variedad de producto, pedidos de menor tamaño, plazos de entrega reducidos y costes de producción altamente competitivos.

La técnica SMED, diseñada por Shigeo Shingo en los años 50, se ofrece como alternativa para abordar este reto de la producción contemporánea. Dicha técnica establece una serie de pasos, en los que se estudian concienzudamente las operaciones que tienen lugar durante el proceso de cambio de lote, haciendo posible una reducción radical del tiempo de preparación.

El resultado de la aplicación de SMED es una planta flexible, capaz de satisfacer la demanda de los clientes actuales
descripcion de la tecnica
Primero que nada, debemos recordar algunos conceptos relacionados con la Producción. En los procesos productivos, se denomina tiempo planificado, al tiempo que se prevé
utilizar la máquina para fabricar. El tiempo planificado se divide en dos. Por un lado disponemos del tiempo durante el cual la empresa está elaborando producto, denominado tiempo de funcionamiento, y por otro lado, del tiempo que la máquina se encuentra parada, por motivo de avería, descansos de producción o por preparación para la fabricación de un
nuevo lote de producto, llamado tiempo de cambio de lote o tiempo de preparación.
TAMAÑO Y CAMBIO DE LOTE
es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido como método Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definición del objetivo del Justo a Tiempo sería:
producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan
Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-in-Time tipo son las siguientes:
ventajas
beneficios
En el mundo industrial y empresarial Kanban es uno de los modelos mas importantes que el sistema de producción japonés se ha podido inventar y que ha revolucionado el mercado, ya sea correspondiente a la producción en masa de bienes y servicios, la automatización de los procesos y el control que se le puede hacer a los mismos en áreas de calidad y sistemas de control.
En un sistema productivo el Kanban ha ayudado a la formación de procesos industriales con sistemas mas avanzados tanto en organización, tecnología, calidad, el sistema mas conocido y que se relaciona con el Kanban, es el sistema de producción de Jalar ya que esta metodología de tarjeta numerada lo que conocemos en nuestro país como el código de barras de un producto, esa tarjeta cumple con cubrir la necesidad de los requerimientos de material, basado en las necesidades del mismo y ya con su consecución como producto terminado sirve para embarques o identificación dentro de la Distribución física Internacional
FUNCIONES
Esa mejora en los procesos está dada por la facilidad que se le generan a las actividades de la empresa mediante el uso de este sistema de gestión Kanban los resultados se pueden determinar y ser cuantificables entre los que están:
RESULTADOS EN EL PROCESO
Kanban es un sistema de gestión donde se produce exactamente aquella cantidad de trabajo que el sistema es capaz de asumir.
El Kanban es un sistema de gestión del trabajo en curso, que sirve principalmente para asegurar una producción continua y sin sobrecargas en el equipo de producción multimedia. Es un sistema de gestión donde se produce exactamente aquella cantidad de trabajo que el sistema es capaz de asumir. Kanban es un modelo que se relaciona con el Justo a tiempo por su filosofía ya que evita tener innecesarios de stock y evita la sobrecarga de trabajo para cada grupo.

DEFINICION CONCEPTUAL
KANBAN
VISION
Este sistema de gestión brinda o puede aproximarse a un cambio visional u organizacional, donde se generan cambios en el proceso y control de la producción. Con el modelo Kanban se inicia con un entrenamiento fuerte a cada uno de los colaboradores del proceso productivo, ya que es un cambio de visión mas no estructural y para que no haya resistencia al cambio se busca este enfoque.
Con ese cambio de enfoque se busca limitar el trabajo en curso es decir disminuir esa cantidad de producción acumulada ya que cuando se gestionan varias tareas a la vez la calidad que se mide en indicadores no es la misma.

OBJETIVO
Se puede decir que este sistema de gestión estructura y pide una estricta disciplina de limitar la cantidad de trabajo que el equipo lleva a cabo a la vez, ya que a razón de esto se logran mejores índices de calidad y un tiempo de respuesta de la producción mas eficaz.
Dentro de las funciones más importantes el Kanban ayuda en un proceso de producción de las siguientes maneras
• Iniciar cualquier operación estándar en cualquier momento.
• Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de trabajo.
• Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario.
• Movimiento de material, la etiqueta KANBAN se debe mover junto con el material
• Priorizar la producción. Kanban busca que se genere mas importancia y que se debe poner de primero que los demás.
• Facilitar el control del material.
• Eliminación de desperdicios
• Manejo de multiprocesos
• Organización en el área del trabajo
• Mecanismos a prueba de error
• Reducción de los cuellos de botella, los set-up
• Reducción de los niveles de inventario
• Cambio de maquinaria, controles de prevención
• Mantenimiento preventivo, correctivo
IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA KANBAN
Desde la alta dirección es importante tener en pleno conocimiento como es el funcionamiento del sistema Kanban. Las empresas que pueden implementar un sistema como estos deben tener procesos repetitivos, una producción continua, para la adaptación al nuevo sistema hay que cambiar algunos sistemas que van desde una producción con un flujo de material bajo que no se generen ningún tipo de fluctuaciones, una integración completa de los procesos, para evitar el desorden que se puede generar, también se incluye la reducción de los tiempo muertos o cuellos de botella, la producción de lotes pequeños para evitar la acumulación de inventarios y perder la filosofía Justo a Tiempo, importantes procedimientos son los que se deben llevar a cabo para tomar la filosofía Kanban, también teniendo en cuenta los siguientes funcionamientos
• Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles finales que permita desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.
• Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje
• El uso de Kanban está ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.
• Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser tratados diferentes.
• Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a producción para aquellos artículos cíclicos o de temporada que requieren mucha producción, de manera que se avise con bastante anticipación.
COMO INICIAR EL SISTEMA DE GESTION KANBAN
Para cambiar una filosofía empresarial no es nada fácil pero la dirección debe estar en la capacidad de generar esos cambios buscando el beneficio de los procesos industriales, económicos tanto de la empresa como de la de sus colaboradores, para la implementación se recomienda seguiré las siguientes fases
Fase 1
Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usar Kanban.
Fase 2
Implementar Kanban en aquellos componentes con más problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción.
Fase 3
Implementar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de Kanban, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su área.
Fase 4
Esta fase consiste de la revisión del sistema Kanban, los puntos de reorden y los niveles de reorden.
BIBLIOGRAFIA
Bermejo Marcos, El Kanban, UOC, Universitat Oberta de Cataluya, Universidad Abierta de Cataluña, tomado de la pagina de internet https://www.exabyteinformatica.com/uoc/Audiovisual/Produccion_multimedia/Produccion_multimedia_%28Modulo_4%29.pdf. Visitado el día 26 del mayo del 2015

Estrada Job, Sistema Kanban como una ventaja competitiva en la micro pequeña y mediana empresa, Ingeniero Industrial Universidad Autonoma del Estado de Hidalgo , Ciencia Basicas e Ingenieria. Tomado de internet en https://www.exabyteinformatica.com/uoc/Audiovisual/Produccion_multimedia/Produccion_multimedia_%28Modulo_4%29.pdf. Visitado el día 26 del mayo del 2015

Ávila, H.A. Just a time[Online]. Creado el 16 de mayo del 2011, 28 de mayo del 2015. Recuperado de: http://www.monografias.com/trabajos17/competitividad-total/competitividad-total.shtml#estrat

En http://es.slideshare.net/slides_eoi/lean-ma nufacturing-conceptos-tcnicas-e-implantacin. Recuperado el 31/05/2015.

En http://www.leansolutions.co/conceptos/l ean-manufacturing/. Recuperado el 31/05/2015.
INTEGRANTES
Francis Valentina Aldana Amaya
Jessica Basto
Diana Katherin Bonilla
Andres FelipeHiguera Matinez
Diana Paola Pascagaza Amézquita
Giselle Ximena Puentes Ladino
WILMER ALEXANDER BENAVIDES SANTAMARÍA
IVÁN GUILLERMO GUERRERO PINZÓN
EDER LEONARDO RAMIREZ BARRIOS
ESTEFANY MEDELLIN GIL
GLORIA ANGELICA ARBELAEZ SALCEDO
SAYRA BRIYITH GARZON MEDINA
JHISON GABRIEL SALAZAR MUÑOS
ANDERSON MONROY VERA
LUIS ENRIQUE ESPITIA RODRIGUEZ
Brayan Stiven Briceño Aponte
Jonny Alexander Malagon Orozco
Wilson Alejandro González Gaitán
Angie Tatiana Amaya Rodríguez
Luisa Alejandra Velásquez Sierra
Cindy Tatiana Suanca Aldana
Julio Cesar Perez Aroca
SMED
Son ejemplos de cambio de lote:
• El cambio de la matriz de una prensa, con la que se va a realizar la estampación de
piezas distintas.
• La limpieza de una línea de fabricación de pintura, cuando se va a cambiar el color a
producir y se desea evitar cualquier tipo de contaminación.
• La modificación en la configuración de una línea de envasado, que va a cambiar el
tamaño del envase con el que se debe embotellar.
En el punto 1 se muestra la situación de partida, en la que el tiempo planificado es de 480 minutos, de los cuales se utilizan 60 minutos en hacer un único cambio de lote. El resto deltiempo se invierte en fabricar a un coste razonable.

En el punto 2 se introduce un cambio que pretende mejorar el nivel de servicio al cliente. En concreto se plantea la fabricación de 3 lotes de producto distinto para 3 clientes distintos. Como el tiempo de cambio de formato sigue siendo de 60 minutos y hay quehacer 3 cambios, el tiempo disponible resulta ser insuficiente.

En el punto 3 se muestra una reducción de los tiempos de cambio hasta 30 minutos. En este caso se ha roducido una mejora del nivel de servicio y un mejor aprovechamiento del tiempo de funcionamiento. Sin embargo, sigue sin ser suficiente.

En la fase 4 se observa una reducción importante del tiempo de cambio hasta los 12 minutos. La consecuencia es que ha sido posible mejorar el servicio. En esta situación somos capaces de satisfacer a 5 clientes con 5 productos distintos y ello se puede llevar a cabo en el tiempo previsto, manteniendo las condiciones de productividad.
OBSERVAR
Comprender el proceso de cambio de lote El proceso de cambio de lote discurre desde última pieza correcta del lote anterior, hasta la primera pieza correcta del lote siguiente.
En este primer paso, se realiza la observación detallada del proceso con el fin de comprender cómo se lleva a cabo éste y conocer el tiempo invertido.
IDENTIFICAR y SEPARAR
las operaciones internas y externas Se entiende por operaciones internas aquéllas que se deben realizar con la máquina parada. Las operaciones externas son las que pueden realizarse con la máquina en funcionamiento.

Inicialmente todas las operaciones se hallan mezcladas y se realizan como si fuesen internas, por eso es tan importante la fase de identificación y separación.
CONVERTIR
las operaciones internas en externas En esta fase las operaciones externas pasan a realizarse fuera del tiempo de cambio, reduciéndose el tiempo invertido en dicho cambio.


REFINAR
REFINAR todos los aspectos de la preparación
En este punto se busca la optimización de todas las operaciones, tanto internas como externas, con el objetivo de acortar al máximo los tiempos empleados.

Los tiempos de las operaciones externas se reducen mejorando la localización, identificación y organización de útiles, herramientas y resto de elementos necesarios para el cambio. Para la reducción de los tiempos de las operaciones internas se llevan a cabo
operaciones en paralelo, se buscan métodos de sujeción rápidos y se realizan eliminaciones de ajustes.
ESTANDARIZAR
La última fase busca mantener en el tiempo la nueva metodología desarrollada.
Para ello se genera documentación sobre el nuevo procedimiento de trabajo, que
puede incluir documentos escritos, esquemas o nuevas grabaciones de vídeo.
beneficios
1. Se transforma tiempo no productivo en tiempo productivo, que repercute en un incremento de la capacidad de producción y de la productividad de la planta

2. Es posible la reducción del lote de producción, cuyas consecuencias son un incremento de la flexibilidad de la planta frente a los cambios de la demanda, una reducción del plazo de entrega, una disminución del stock de material en curso y la
consecuente liberación de espacio en la planta productiva.

3. Se estandarizan los procedimientos de cambio de lote, estableciendo métodos de trabajo cómodos y seguros, reduciendo el producto rechazado en los procesos de ajuste, ofreciendo procesos de aprendizaje fáciles y garantizando la competitividad
de la empresa a lo largo del tiempo.
JUSTO A TIEMPO
Poner en evidencia los problemas fundamentales

Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía del “río de las existencias”. El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas.
Eliminar despilfarros

Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente.
En busca de la simplicidad

Pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas: Flujo de material Control de estas líneas de flujo.
Establecer sistemas para identificar los problemas

Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
características
* Disminuyen las inversiones para mantener el inventario.
* Reducción en las pérdidas de material.
* Bajan los costos financieros.
* Obtención de pocos desperdicios.
* Menor espacio de almacenamiento.
* Aumenta la rotación del inventario.
* Ahorro en los costos de producción.
* Mejora la productividad global.
* Racionalización en los costos de producción.
Dentro de la cantidad de beneficios del justo a tiempo para los diferentes procesos productivos encontramos a continuación algunos de ellos:
* Reducción de la cantidad de productos en curso.
* Reducción de los niveles de existencias.
* Reducción de los plazos de fabricación.
* Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.
* Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.
* Identificación de los problemas de calidad.
* Gestión más simple de los sistemas
estrategias just in time
No hay pérdida más terrible que la del exceso de producción. Las modernas empresas industriales como así también las de servicios deben desarrollar el sentido común, para proveerse sólo de lo que necesita cuando lo necesita y en la cantidad que necesita. Esto implica una revolución de la conciencia, un cambio profundo de actitud y criterio por parte de los empresarios
componentes de medición
· Costes improductivos por exceso de producción.
· Costes improductivos por el transporte.
· Costes improductivos en el tiempo de los trabajadores (parados).
· Costes improductivos del procesamiento en sí mismo.
· Costes improductivos por otras actividades.
· Costes improductivos en la fabricación de productos defectuosos
· Costes improductivos de stock disponibles (inventarios).
LEAN MANUFACTURING
Estructura del sistema Lean
Es un sistema con muchas dimensiones que incide especialmente en la eliminación del desperdicio.

Lean propone un cambio cultural en la organización empresarial con un alto compromiso de la dirección de la compañía.

técnicas LEAN
Técnicas basadas en características de implantación en cualquier empresa
Las 5s: Esta técnica es utilizada para la mejora de las condiciones del trabajo de la empresa a través de una excelente organización, orden y limpieza en el puesto de trabajo.
SMED: Sistemas empleados para la disminución de los tiempos de preparación.
Estandarización: Técnica que persigue la elaboración de instrucciones escritas o gráficas que muestren el mejor método para hacer las cosas.
TPM (Mantenimiento Productivo Total): Conjunto de múltiples acciones de mantenimiento productivo total que persigue eliminar las perdidas por tiempos de parada de las máquinas.
Control Visual: Conjunto de técnicas de control y comunicación y comunicación visual que tienen por objetivo facilitar a todos los empleados el conocimiento del estado del sistema y del avance de las acciones de mejora.
Kanban: Sistema de control y programación sincronizada de la producción basado en tarjetas
HOJA DE RUTA PARA LA IMPLANTACION LEAN
La implantación debe hacerse de forma secuencial.
Se equilibran los esfuerzos y los recursos con los objetivos de mejora propuestos.
Las técnicas que permiten la mejora las condiciones del trabajo(5S) y la reducción de los tiempos de preparación (SMED).

OBJETIVOS DE DISEÑO DE LA HOJA DE RUTAS
Establecer metas intermediarias por medio de una secuencia de bloques buscando resultados en periodos de tiempo pequeños.
Evolucionar a nuevas técnicas conforme se dedica mas tiempo a la implantación
Adaptar a la situación de las empresas.
Permitir a una compañía localizar el grado de avance Lean de su sistema de fabricación.
Importancia en la mejora continua, factor humano, formación y en la utilización del control visual y estandazacion como pilares en la hoja de ruta de una implantación Lean.

REGLAS PARA DETERMINAR INDICADORES
Meta o nivel numérico a alcanzar y plazo de tiempo.
Fórmula de cálculo, frecuencia con la que se debe medir el indicador y fuentes de datos.
Quién actúa en caso de desviaciones que requieran acciones correctivas.
Qué hacer en caso que el indicador no proporcione la información necesaria.
Representación gráfica del indicador.
Variables que influyen en su comportamiento y significado.
Valor del indicador en otras empresas de la competencia o mismo sector.

Equipo de Proyecto Lean
Las características de un equipo supone un gran cambio para muchas empresas que se dirigen hacia una nueva cultura de la cooperación, convirtiéndose los equipos de trabajos Lean y sus lideres en las claves esenciales para el éxito.

La dimension Humana del Lean
Las personas constituyen el capital mas importante de la empresa y de esta manera es el factor clave en el exito del sistema.
Lean Manufacturing propugna la implicacion del personal trabjando en grupos multidisciplinares cuyos miembros se comprometan con el cambio, aporten conocimientos y aprendan a mejorar de forma continua.
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