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Evaluación de Desempeño

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by

Diego Cmet

on 14 June 2016

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Transcript of Evaluación de Desempeño

Evaluación de Desempeño
Procedimiento Sistemático y Planificado
que, mediante la
aplicación de diversos métodos e instrumentos
, debe
proporcionar una descripción exacta y confiable
de la
manera como el empleado realiza sus labores
y
cumple con sus responsabilidades.

nos
enfocamos
directamente
en el hacer
de cada empleado en su puesto de trabajo a fin de
observar, medir y valorar:

Rendimiento
Efectivo

Comportamiento
Laboral

cantidad de producción
cantidad de ventas
resultados grupales
objetivos alcanzados
Actitudes ante la organización
Actitudes ante sus jefes
Actitudes ante sus pares
Finalidad
CONTROL del desempeño
un modo de RECOMPENSAR los desempeños distintivos del personal

Desempeño es inferior
a lo estipulado:
deben emprenderse
acciones correctivas

si el desempeño es
satisfactorio:
debe ser
alentado
(promociones internas, plan de carrera)
Tanto el
Diseño del Sistema
como
sus Procedimientos
son

Responsabilidad
del
profesional de RRHH
quién s
eleccionará la metodología a utilizar considerando los objetivos de la evaluación.
¿Quién evalúa al personal?
Los
gerentes, jefes y supervisores
de la organización que,
en su calidad de jefe directo de los empleados son
quienes
mejor conocen las características de su desempeño
.

RRHH -> deberá
entrenar a estos gerentes y supervisores-evaluadores
para que aprendan a aplicar eficazmente el instrumento diseñado

Principios de la
Evaluación del Desempeño

Debe estar
vinculada al desarrollo de las personas
en la empresa.

Los estándares a evaluar
deben basarse en
información relevante del puesto de trabajo.

Deben definirse claramente
los objetivos del sistema de evaluación del desempeño
El papel de juez del supervisor-evaluador
debe ser la base para
orientar y aconsejar
mejoras.

Se debe considerar que
la gente optimiza su productividad
cuando el trabajador
siente
que
lo que hace, es algo que vale la pena hacer.

Debe partirse de la
convicción de que la gente puede agregar valor
a su trabajo, si se le permite y ayuda.
Cuando el
buen desempeño
de los trabajadores se traduce en recompensas económicas, pasan a formar parte de las
RETRIBUCIONES VARIABLES
Tipos de Evaluación
-Instrumentos de medición-

Evaluación por el
Tipo de Juicio
Juicio Relativo
COMPARACIÓN
se pide a los supervisores que hagan
juicios sobre el rendimiento de un empleado a partir, únicamente, de
estándares de rendimiento.
La
elección del instrumento
deberá
depender
en gran medida del
principal objetivo de la valoración
Juicio Absolutos
POR ESTÁNDARES
se pide a los
supervisores
que
comparen
el rendimiento de los empleados con el de otros empleados
que realizan las mismas tareas.
Evaluación por el
Objeto de la medición.
Según
Estándares o normas
Según el
Comportamiento Laboral
Según
Resultados o Productividad
según el tipo de datos de rendimiento sobre los que se centran
Debería realizarse orientado hacia
la previsión
, a fin de que
las desviaciones puedan detectarse antes que ocurran
y evitarse mediante las acciones apropiadas.

Ejemplos:
rapidez de atención
cumplimiento de fechas
cantidades producidas
cantidades vendidas
porcentaje de fallas.
Colaboración
Iniciativa
Confiabilidad
Cumplimiento
Exactitud
Diligencia
Adaptabilidad
Midiendo resultados
obtenidos, generalmente en
forma grupal
, en base a ciertos indicadores:
Indicadores Financieros:

(flujo de caja; utilidades; retorno sobre la inversión)
.
Indicadores relacionados con el Cliente
:
(Satisfacción del cliente externo o interno; tiempo de entrega de los pedidos; competitividad en precios o calidad; franja cubierta del mercado).
Indicadores internos
:
(Tiempos de proceso; índices de siniestralidad; índices de reproceso).
Indicadores de Innovación:

(Desarrollo de nuevos procesos y productos; proyectos de mejoramiento; investigación y desarrollo).
¿Cómo son los
Sistemas de Medición?
Cualitativos:
Deficiente – Regular – Bueno – Muy Bueno
Cuantitativo:
1 – 2 – 3 -...10
Subjetivos:
Cuando el parámetro que se evalúa
depende de la opinión del Evaluador.
Directos:
Cuando el Evaluador tiene la posibilidad de
ver personalmente la forma de trabajar del personal
.
Indirectos
Cuando el Evaluador debe basarse en datos secundarios del desempeño, puesto que no le es posible tener a la vista a todos sus empleados.
Ej: las métricas de los operadores telefónicos que evidencian la cantidad de llamadas atendidas o emitidas y el tiempo de resolución de cada un
Objetivos:
Cuando el parámetro evaluado es
verificable por terceros
que llegarán a la misma calificación
.
Los prejuicios personales o el “estereotipo”
Cuando el
evaluador sostiene a priori una opinión personal
anterior a la evaluación
,
basada en estereotipos
, el resultado puede ser gravemente distorsionado.
Por ejemplo el antisemitismo o una persona misógina
Efecto de acontecimientos recientes:
las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por
las acciones más recientes del empleado
.
Estas acciones (buenas o malas) estarán presentes en la mente del evaluador, que se basará en estas ellas para calificar, sin considerar todo el desempeño pasado.
Tendencia a la medición central:
Algunos evaluadores tienden a
evitar las calificaciones muy altas o muy bajas,
manteniendo de esta manera sus mediciones para que se
acerquen al promedio.
Efecto de halo o aureola:
Cuando
el evaluador califica al empleado aún antes de llevar a cabo la observación de su desempeño
, basado en la
simpatía o antipatía
que el empleado le produce.
Interferencia de razones subconscientes:
Cuando el evaluador,
motivado por
antiguos paradigmas
que han quedado fijados en su memoria
tiende a asignar calificaciones más bien bajas
al personal por considerar que
“hacer bien el trabajo es su obligación, no tengo porque premiarlo por ello”
o bien
“Aprendí de mis antiguos jefes que al personal hay que manejarlo con mano dura para que salgan buenos”.
La sombra:
Cuando el
Evaluador es inseguro
de su capacidad y se siente amenazado por el buen desempeño de un empleado al que percibe como un competidor.

Debido a ello estará siempre
dispuesto a sobrevalorar los errores de este empleado minimizando sus reales cualidades laborales.
Distorsiones en la Evaluación de Desempeño
Son
errores de juicio
que ocurren de
forma sistemática
cuando un individuo observa y evalúa a otro.
Lo que aumenta la dificultad de corregir estos errores es que, generalmente,
los observadores son inconscientes de lo que están haciendo
y es por ello que son incapaces de corregirlos.
El espejo
Cuando el
evaluador tiene afinidad con un empleado en particular
porque se ve
reflejado en él
y la
asigna una calificación alta, no tomando en cuenta sus errores
Reclutamiento y Selección del personal
Revisar y valorar los criterios de selección
Poner en evidencias
debilidades
existentes entre personas procedentes de una
determinada selección.
Revisar programas de reclutamiento y selección
a realizar en el futuro
Compensaciones
Establecer en forma eficaz una
política de compensaciones
basada en la contribución que cada persona realiza en función de los objetivos del puesto
Motivación
Debe
contribuir como medio eficaz de motivación
, y no solo como control.
La
retroalimentación
que el empleado recibe le
permite conocer sus puntos fuertes y mejorar los débiles.
Capacitación, Desarrollo y Promoción
Permite
formalizar el
Plan de Carrera
,
porque la calidad del desempeño individual
provee de datos claros acerca de los “potenciales” de la organización.
Identifica necesidades de Capacitación,
puesto que a menudo
un desempeño poco eficiente indica que al empleado le faltan los conocimientos necesarios para un desenvolvimiento óptimo.
Optimiza la toma de decisiones en relación a:
ubicación; promociones, transferencias y separaciones,
ya que éstas se basan en el
desempeño anterior del empleado o en el previsto.
Comunicación
Permite el
dialogo constante entre los responsables y los subordinados,
tanto en la
comunicación de resultados
como en la
planificación y proyección de acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.
Diseño de los puestos
El
desempeño insuficiente
puede
indicar errores en la cantidad y tipo de tareas asignadas.
La
Entrevista
de
Evaluación
Es la clave del sistema de evaluación
De no ser manejada adecuadamente, puede destruir los objetivos y bondades del sistema.
Su objetivo fundamental es darle a conocer al empleado
informaciones significativas
sobre su desempeño
Propósitos:
1. Llegar a
acuerdos con el empleado
, de manera que se le permita tener una
idea clara de cómo se desempeña
comparado con los patrones, conductas o resultados esperados.
2. Definir
medidas de mejoramiento
3. Estimular
relaciones motivadoras
más fuertes
4.
Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas.
es útil y necesario
escuchar al empleado
en relación a su
conformidad o disconformidad con los resultados de su evaluación.

Se deben
aclarar los malentendidos y explicar las razones por las que se han asignado las calificaciones del caso.
Para el caso de que
el empleado no este satisfecho
con su evaluación,
le asiste el derecho a no firmar la conformidad de la evaluación
o a
firmarla estableciendo claramente los puntos que son motivos de su disconformidad.
Fundamental que el
Evaluador sea totalmente objetivo y justo
en las calificaciones que asigna, porque
si el empleado tiene razón en sus objeciones,
el
evaluador está mostrando incompetencia
a la hora de aplicar el instrumento, por el contrario,
si acepta la razón del empleado y en su afán de ser justo modifica los puntajes, estará sentando un precedente.
Instrumentos de Evaluación de Desempeño
el instrumento que se adopte debe cumplir con los siguientes requisitos:
Ser
aceptado por las partes
, para lo cual es importante
permitir algún tipo de participación en el diseño
del instrumento y de los
indicadores de desempeño.
Debe generar un
adecuado grado de confianza entre el supervisor y el subordinado
Debe
basarse en datos e información suficiente, pertinente, objetiva y confiable.
Debe ser
sencillo de ejecutar.
Evalúan el Desempeño Pasado
Escalas de calificación
Escala gráfica con puntaje
Listas de verificación
Registro acontecimientos críticos
Distribución forzada
Comparación por pares
Selección forzada
Pronostican el Desempeño Futuro
Autoevaluaciones
Evaluaciones psicológicas
Centros de evaluación.
Instrumentos de
Evaluación de Desempeño

Dos grandes clases
Escalas de puntuación o de calificación
Listas de Verificación
Escala Gráfica con puntaje
Registro acontecimientos críticos
Distribución forzada
Comparación por parejas
Selección forzada
Autoevaluaciones
Evaluaciones psicológicas
Centros de evaluación
-Assesment Center-
Útil para involucrar al empleado
en
objetivar su conducta identificando sus puntos fuertes y débiles
.
Se puede hacer de diversas maneras,
solicitar al empleado que redacte sus logros verificables y cuales fueron sus dificultades.
También puede elaborarse una
encuesta con afirmaciones con casilleros que el empleado debe marcar si considera que dicha afirmación refleja su desempeño.
Se efectúa un
pronóstico del desempeño
a futuro de un candidato, a partir de
determinar sus aptitudes, actitudes y personalidad
.
La predicción que realiza el Psicólogo toma los
aspectos intelectuales, emocionales y sociales de la persona.
Método de
múltiples evaluaciones
efectuadas por un
conjunto de evaluadores debidamente entrenados
, cuyo uso más frecuente es el de
detectar la presencia y grado de desarrollo de competencias.
Se basa principalmente en
situaciones simuladas de trabajo,
ya que por definición las competencias se ponen en evidencia en la ejecución de determinadas tareas.

Por lo
complejo de las pruebas predictoras y lo costoso de su aplicación
, este método se aplica generalmente para
identificar potenciales de reemplazo o para seleccionar personal jerárquico.
Se diseñan
múltiples pruebas que actúan como “disparadores
” de cualidades personales tales como:
actitud de liderazgo,
capacidad para trabajar en equipo,
resistencia al estrés,
iniciativa, solución de problemas, etc.
En tanto
los candidatos interactúan en la ejecución de las pruebas, los evaluadores observan, califican y luego cruzan su información.
Método alternativo
Feed Back 360º
Incentivos Económicos
vinculan la remuneración
con algún
aspecto cuyo logro es importante para la compañía
.
Tipos de Incentivos
Relacionan la remuneración con el desempeño
del personal.
Incentivos por producción
Reparto de utilidades
Plan de pago en riesgo
Reparto de ganancias
Remuneración basada en competencias
Administración por Objetivos
Producen un incremento en la productividad
; para tener éxito en este sentido
su aplicación debe ser absolutamente simple desde el punto de vista de los objetivos
, los criterios de desempeño, la forma de pago, etc. de manera que el
trabajador tenga la seguridad de que una mejor retribución será consecuencia de su desempeño.
Sistema de incentivo grupal
,
la empresa distribuye una parte de sus utilidades
a los empleados, ya sea
en forma inmediata o diferida.
Es una de las formas que
no está vinculada al desempeño individual
de cada trabajador
sino al funcionamiento de la organización en su conjunto
.
La desventaja de este sistema es puede ocurrir que, pese a los esmerados esfuerzos del personal, las condiciones del mercado hayan operado en contra de la compañía y esta tenga utilidades bajas que imposibiliten dicho reparto.
Incentivo grupal
, consiste en un
programa en el que se establece un período histórico
base de funcionamiento organizacional,
se miden luego las mejoras producidas y se distribuyen las ganancias
entre el personal según alguna fórmula.
Generalmente se utilizan en empresas que quieren estimular y premiar la
reducción de costos
por parte de los empleados.
Asociado generalmente a la remuneración del
personal jerárquico
,
una parte de la alta retribución ofrecida queda condicionada a que la organización alcance determinadas metas
En contraste con los sueldos (que remuneran a una persona en base al puesto que ocupa) y los incentivos salariales (que remuneran según el desempeño), este tipo de retribución
se le paga al empleado por lo que sabe hacer
, en decir en
función del tipo y profundidad de determinadas habilidades.
Esta es la forma más actualizada de remunerar pero
implica que la organización debe tener identificadas sus competencias clave
y debe c
ontar con un procedimiento válido, sistemático y confiable de detección de competencias en los empleados,
ya que no se abonará solo por evidenciar una competencia, esta debe ser importante para la organización y
el monto abonado se asociará al nivel de desarrollo de dicha competencia
La organización deberá tener
una cultura participativa y democrática
.
En general los
objetivos
a lograr deben ser
establecidos en forma conjunta entre los jefes y el personal de manera que éstos puedan trabajar sin presiones.

Los objetivos
deben ser alcanzables, orientarse hacia los aspectos esenciales del negocio
y la administración de la empresa debe ser transparente a la
hora de informar
respecto de los resultados obtenidos por la misma a fin de evitar la desconfianza del personal.
El personal responsable de cada evaluación, deberá tener presente que
evaluar
el desempeño del trabajador
no debe ser un procedimiento para juzgar y sancionar,
sino fundamentalmente, a
yudar a mejorar las relaciones humanas en la empresa.
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