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Untitled Prezi

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by

Marie Sachse

on 8 May 2014

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Transcript of Untitled Prezi

Feedback & Coaching
als Interventionstechnik

Techniken des Veränderungsmanagements
WiSe 2013 / 2014
Marie Waldhauer & Marie Sachse
Agenda
1. Kommunikation

2. Feedback
2.1 Definition
2.2 Sachbezogenes und Persönliches Feedback
2.2.1 Sachbezogenes Feedback
2.2.2 Persönliches Feedback
2.3 Feedback-Geber und Feedback-Nehmer

3. Coaching
3.1 Definition und Ziel
3.2 Formen
3.2.1 Einzelcoaching
3.2.2 Teamcoaching
3.3 Rolle des Coaching in Veränderungsprozessen
3.4 Ablauf eines Coaching-Prozesses

4. Fazit
1. Kommunikation
Übertragung von Botschaften, bei der eine Mitteilung
von einem Sender zum Empfänger weitergegeben
2. Feedback
2.1 Definition

Verbale oder non-verbale Kommunikationsform

Rückmeldung über Wahrnehmung, Verstehen und Erleben von Verhaltensweisen
Arten
Sachbezogenes Feedback

Persönliches Feedback
2.2 Sachbezogenes und Persönliches Feedback
persönliches Feedback
offene Rückmeldung darüber, wie eine Personen auf andere wirkt

wie wird das Verhalten von anderen wahrgenommen
Johari Fenster
benannt nach den amerikanischen Sozialpsychologen
Jo
seph Luft und
Har
ry
I
ngham

Vergleich von Selbst- und Fremdwahrnehmung

Darstellung von Veränderungen hinsichtlich der Wahrnehmung interpersonaler Beziehungen

Aspekte sind nicht bekannt, bewusst oder zugänglich
3. Coaching
3.1 Defintion
Persönliche Beratung und Maßnahme zur Begleitung

Maßnahme zur Teamentwicklung

Dialogform über berufliche Krisenerscheinungen

Coachingprozess läuft parallel zur Berufstätigkeit →
Erfolgschancen für den Transfer besonders hoch

3.1 Ziel
persönliche Reflexion statt Fachberatung
Erkennen und Beseitigen von Hemmfaktoren
kritisches Überprüfen des eigenen Führungsverhaltens
Entwicklung neuer Sichtweisen
Krisenintervention
Herausforderungen in der (neuen) Funktionsausübung bewältigen
erfolgreiches Initiieren von Veränderungsvorhaben
Verbesserung der Kommunikation in Veränderungsprozessen

3.2 Formen
3.2.1 individuelles Coaching
persönliche, individuelle Beratung

Unterstützung der Verantwortungsträger in kritischen Situationen oder schwierigen Veränderungsprozessen

Form und Rhythmus können individuell und situativ
gestaltet werden

Regelmäßigkeit ist Voraussetzung für Erfolg

hoher Aufwand

3.2.2 Team-Coaching
kollegiale Beratung, Erfahrungsaustausch und persönliches Feedback in einem kleinen Team

5-6 Teilnehmer/innen auf einen Teamcoach

regelmäßige Abstände

durch Moderator (Teamcoach) begleitet

Einsatz flächendeckend
3.3 Rolle des Coaching in
Veränderungsprozessen
Konfliktmanagement
Coaching von Führungskräften
Coaching von Macht- und Fachpromotoren
Coaching von Mitarbeitern


im MOEW-Modell anwendbar

Partizipations- und Promotorenmanagement
Interkulturelles Management
Eisbergmanagement
Teamentwicklungsthemen sind vordergründig

neuen, verantwortungsvollen Aufgaben (z.B. für Nachwuchsführungskräfte)

Förderung im Sinne einer effizienten Aufgabenerfüllung

im Partizipationsmanagement ist
Teamcoaching
sinnvoll
Begleitung der Teamentwicklung




Veränderungen persönliche Verunsicherungen (Hierarchien ändern sich, Definition neuer Rollen..)

der untere Teil des "Eisbergs" rebelliert

Coaching stabilisiert/ erhält wertvolle Führungskräfte funktionstüchtig

bietet frühzeitig eingesetzt Chancen




Analyse der Konfliktmuster und -strukturen auf neutralem Terrain und mit neutralem Berater

Anteile der Beteiligten am Konflikt

mögliche Zielbereiche der Coaching-Arbeit:

ein adäquater Führungsstil im neuen Kontext
eine tragfähige Arbeitsbeziehung zum neuen Vorgesetzten...
3.4 Ablauf des Coaching-Prozesses
Zielvereinbarung
im Kontaktgespräch übereinstimmend festgelegt und in den 2-6 Sitzungen bearbeitet

Inhalt: Zielfestlegung, Zeit, Ort und Häufigkeit und Vertraulichkeit der Informationen

Klärung der Freiwilligkeit und Veränderungs-bereitschaft
Klärung der Ausgangssituation
Beratungsprozess
Bearbeitung des ersten Themenfeldes

Lösungsfindung

(Möglicherweise) Identifikation weiterer wichtiger Themen, die in die Coaching-Arbeit einbezogen werden können?

Evaluation

Nachbetrachtung des ersten
Themenfeldes

Vergleich der aktuellen IST-Situation
mit der SOLL-Situation

Auswahl des zweiten Themenfeldes

Bearbeitung des zweiten Feldes

Formale Aspekte
Infomelle Aspekte
Schwerpunkt Mitarbeiter
Einstellungen und Vorurteile,
Angst und Furcht,
Motivation,
Sympathie und Antipathie
Schwerpunkt Unternehmen
Unternehmenskultur,
Führungskultur
Aufgaben, Ziele, Budget, Informationen...
Aspekte, die innerhalb der beteiligten Individuen liegen, in den Prozess zu integrieren
Form beratender Intervention in internationalen Kontexten

Ziele des interkulturellen Coachings:

Aufzeigen von Kulturunterschieden
Aufklären über unterschiedliche Denk- und Handlungsstile
Aufbau eines zielführenden Verhaltens in interkulturellen Situationen
Diagnose der IST- Situation

Definition der zu bearbeitenden Themen-felder

Auswahl eines Themenfeldes

Idealfall:
Entwicklung einer vertrauensvollen
Arbeitsbeziehung, die es ermöglicht die Themen des informellen "Eisberges" anzusprechen


Teil A
Bereich des "freien Handelns"
beschreibt öffentliche Person

Verhalten ist einem selbst und auch Kollegen bzw. Gruppe bekannt

Handeln ist frei und unbeeinträchtigt von Ängsten oder Vorbehalten
Teil B
Bereich des "blinden Flecks"
Anteil des Verhaltens, den wir selbst wenig, die Gruppenmitglieder dagegen recht deutlich wahrnehmen

Unbedachte und unbewusste Gewohnheiten und Verhaltensweisen, Vorurteile, Zu- und Abneigungen

Nonverbal; durch Gesten, Kleidung, Klang der Stimme, Tonfall

Umfasst insgesamt das Auftreten

„Blinder Fleck“ = Ursache für Kommunikationsprobleme
Teil C
Bereich des "Verbergens"
Umfasst Teile des Denkens und Handelns

Intim- und Privatsphäre, die vor anderen bewusst verborgen wird

Wertesysteme, politische Gesinnungen und religiöse Überzeugungen

Aber auch „heimliche Wünsche“ und Schwächen, die zur Gesichtswahrung vor anderen verborgen werden (private Person)
Teil D
Bereich des "Unbewussten"
Bereich ist einem selbst noch anderen Personen unmittelbar bewusst

Verborgene Talente und ungenutzte Begabungen

Coaching oder psychotherapeutische Beratung
Beispiel
Herr Meyer wird von der Geschäftsführung damit beauftragt ein neues EDV-System im Unternehmen zu implementieren. Er ist sich bewusst, dass er das Projekt gut umsetzten wird, da er schon einige Veränderungen im Unternehmen umgesetzt hat. Davon ist auch die Geschäftsführung überzeugt.
Beispiel
Herr Meyer hält sich für den Größten im Unternehmen und versucht täglich diverse Veränderungen im Unternehmen durch zu setzen. Dabei wirkt er auf seine Kollegen sehr arrogant und überheblich. Herr Meyer ist sein Verhalten jedoch nicht bewusst.
Beispiel
Herr Meyer wird von der Geschäftsführung damit beauftragt, dass Projekt "Erhöhung des Ausländeranteils" umzusetzen. Er verbirgt vor der Geschäftsleitung und den Projektteilnehmern das er eigentlich sehr ausländerfeindlich ist und die Quote gerne minimieren möchte.
Beispiel
Herr Meyer ist Abteilungsleiter und ein talentierter Moderator, hatte aber im Rahmen seiner bisherigen Tätigkeiten noch nie mit Veränderungsprozessen zu tun und infolgedessen kennen weder er, noch seine Vorgesetzten und Mitarbeiter seine Begabung hierfür.
Komponenten
Feedback-Geben

Feedback-Nehmen
Sachbezogenes Feedback
Konstruktive Kritik und Rückmeldung zu Arbeitsabläufen, Fehlern und Verbesserungspotenzialen
Anwendung
Einzelpersonen oder Gruppen / Teams

Unterscheidung von Interaktionen zwischen Gruppenmitgliedern
"Blinden Fleck" verkleinern
Ziel der persönlichen Weiterentwicklung
„Blinden Fleck“ verkleinern bzw. zu erhellen

Einsatz von Persönlichkeitsmodellen:  Transaktionsanalyse

Bewusst werden des eigenen Verhaltens
2.3 Feedback-Geber und Feedback-Nehmer
um welche Art des Feedback handelt es sich?

ohne diese Trennung wächst die Gefahr von Missverständnissen und Fehlinterpretationen
Beispiel
Werden Probleme mit dem Verhalten einer Person und fachliche Fehler im Feedback kombiniert, kann schnell der Eindruck des Kollegen-Bashings enstehen und der Betroffene fühlt sich an den Pranger gestellt. Eine positive Wirkung kann dieses Feedback dann ganz sicher nicht entfalten
Bereitschaft zur Veränderung
Abgrenzung noch keine Garantie ob Feedback auch zur Veränderung führt

bei allen Personen muss Bereitschaft zur Veränderung vorhanden sein

Mitarbeiter müssen aus angesprochenen Punkten Konsequenzen ziehen
Ggf. muss Unterstützung und Anleitung angeboten werden

Vorbildfunktion
Feedback-Regeln
Regeln für das Geben von Feedback
Feedback sollte immer zielorientiert sein

um dieses zu erreichen, müssen einige Grundsätze beachtet werden
Regeln für das annehmen von Kritik
Empfänger befindet sich in einer passiven Rolle

ist Vorwürfen erst einmal hilflos ausgesetzt

Empfänger sollte die Chance bekommen, zu erfahren, wie er auf andere wirkt
deshalb sollte Empfänger:
ausreden lassen

nicht rechtfertigen oder verteidigen

dankbar sein für Feedback
Feedback sollte daher immer:
konstruktiv

beschreibend

konkret

subjektiv

nicht nur negativ sein
4. Fazit
Coaching
Organisation besteht im wesentlichen aus kommunizierenden Einheiten
OE bedeutet Kommunikation

Wichtig: Effektivität von Kommunikation im Hinblick auf das Entwicklungsziel

Transaktionsanalyse als Basis-Technik
Sender
Empfänger
Reiz
Reaktion
Feedback und Coaching- Fähigkeiten sind
Schlüsselkompetenzen
erfolgreicher Veränderungsmanager!
Bereiche B und D relevant für Feedback

Wird Feedback angenommen und konstruktiv reflektiert --> verkleinern „unbewusster“ Bereich

Gleichzeitig --> vergrößern„offener“ Bereich

Kann zu einer positiven Veränderung der Beziehung zu anderen Menschen führen
Zweite Möglichkeit:
Feedback

Durch Feedback-Geben können Unterschiede zwischen Selbst- und Fremdbild bewusst gemacht werden
Vielen Dank für eure
Aufmerksamkeit !
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