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Aproximación a la Resolución Estructuradade Problemas

Una rápida revisión al concepto problema, a las herramientas para diagnosticarlos y a las metodologías que los incluyen.
by

Jose Pedro Garcia-Sabater

on 25 April 2013

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Transcript of Aproximación a la Resolución Estructuradade Problemas

Resolución de Problemas Metodologías Describiendo el Problema Problema, Concern, Oportunidad Algunas Conclusiones Los Problemas pueden ser (deben ser) Oportunidades de Aprendizaje.
Si no sabes donde quieres acabar, difícilemente emprenderás acciones que te conduzcan a ello.
La mayor parte de los problemas se disuelven no se resuelven.
Hay que distinguir el proceso de descripción de la situación del proceso de solución.
La rueda ya está inventada, que no sea nuestra no significa que no gire.
Más vale una solución regular entre muchos que LA solución óptima de uno solo.
Al final de cualquier proyecto de mejora hay siempre que buscar unas "Lecciones Aprendidas"
No hay ética sin estética.
La primera nunca es la buena, el proceso nunca acaba. Se verifica la efectividad de las acciones permanentes e interinas por medio de la medición, en términos cuantificables.
Pueden verificarse antes (depende del caso), durante o después de que las acciones hayan sido implementadas
Se confirma que las acciones correctivas seleccionadas resolverán el problema definitivamente
Se verifica que no habrá efectos o consecuencias indeseables así como planes de contingencia de ser necesario.
La Meta: Corregir el Problema para Siempre 6D. Verificar las acciones correctivas 4D: Identificar y verificar la causa raíz. Problema Abierto
Se busca su resolución
Son subjetivos
Sólo podemos hallar mejor respuesta
La heurística guía la reflexión
Requiere capturar información
Problema Cerrado
Se busca su solución
Son objetivos
Solo podemos hallar una respuesta/correcta.
A veces hay un algoritmo apropiado que garantiza la respuesta
Requiere un conocimiento especifico de las técnicas Problema Abierto vs Problema Cerrado Defina e implemente la mejor acción correctiva permanente.
Escoja los controles de seguimiento para asegurar que la raíz del problema es eliminada.
Una vez en producción, monitoree los efectos durante un período de tiempo e implemente acciones de contingencia, si es necesario.
Definir e implementar acciones para contener y aislar el efecto del problema de cualquier cliente interno/externo, hasta que la acción correctiva sea implementada.
¿Qué se ha hecho para contener el problema?
¿Qué pruebas se han efectuado para saber si la acción interina va a funcionar?
¿Qué tan rápido se va a detener el problema?
¿Qué más se puede hacer para contener el problema?

Contención es aportar una solución temporal. 3D. Implementar y verificar acciones correctoras 2D. Describir el Problema 1D: Formación del Grupo DEFINE:
Definir el problema es la primera etapa de cualquier proceso de resolución del problema. No sólo reconocer y admitir el problema,sino establecer las características fundamentales del mismo.
La fase de definición incluye incorporar al mejor equipoco posible. Tambien incluye elaborar un plan, con entregables y responsabilidades.
MIDE:
Medir, es recoger datos. Y establecer las posibles causas raiz, mediante la recogida de datos.
ANALIZA:
Analizar incluye confirmar las hipótesis utilizando técnicas numéricas.
IMPROVE - MEJORA:
Mejorar tiene que ver con reducir (y si es posible anular) la causa raiz.
El éxito se mide, volviendo a recoger datos.
A lo peor hay que volver a empezar.
CONTROLA:
Controlar es comprobar que no volvemos a hacer las cosas como antes de haber comenzado a resolver el problema. Crear los nuevos estándares de trabajo forma parte de la fase de Control.
Pero controlar es también compartir y celebrar el éxito del trabajo. DMAIC – 6Sigma A3 Report El diagrama de afinidad es un método de categorización en el que los usuarios clasifican varios conceptos en diversas categorías.
Suele utilizarse para organizar la información proporcionada en un brainstorming.
El diagrama de afinidad tiene relación con los diagramas causa y efecto, y con los diagramas de árbol. Diagrama de Afinidad Se utiliza para generar un número grande de ideas sobre cualquier tema.
Puede ser utilizada para identificar los problemas, las causas de éstos y sus soluciones.
Las 4 reglas fundamentales
Enfoque en la cantidad
No hay críticas
Aplaudir las excentricidades (siempre que tengan alguna relación).
Combina y mejora
Algunas reglas más
Mira el reloj
Se toman notas escritas.
Usa ambos lados del cerebro
Fomenta el Buen Ambiente
Todos hablan. Brainstorming ¿Dónde aparece el problema?
¿Dónde tiene repercusión el problema?
¿De verdad importa el dónde?
¿Por qué es importante el dónde?
¿Cuándo aparece el problema?
¿Cuándo hay que actuar?
¿Cuándo tiene que estar resuelto.
¿A quién intento agradar?
¿A quién afecta esta situación?
¿A quién le importa?
¿Quién está implicado?
¿A quién hay que comunicárselo? ¿Qué quiero alcanzar?
¿Cuáles son los datos?
¿Qué ocurrirá si no tomamos ninguna decisión?
¿Qué debo hacer para solucionarlo?
¿Por qué quiero encontrar una solucion?
¿Cuándo aparece el problema?
¿Por qué aparece el problema?
¿Por qué he de encontrar una solución?
¿Por qué? Por qué? Por qué? Por qué? Por qué?
¿Cómo conseguiremos que sea diferente la situación?
¿Cómo de relevante es la información que quiero conseguire?
¿Cómo puedo encontrar más?
¿Cómo puedo implicar a la gente relevante? Check List jpgarcia@omp.upv.es 07/11/2012 Análisis ABC En la mayor parte de los casos, si el problema es real, fácil de identificar y de solucionar, éste se disuelve y no se resuelve.
En muchas ocasiones los implicados carecen del vocabulario básico para entender
Implican a un gran número de stakeholders, que "evidentemente" no son parte del problema, pero "desde luego" quieren participar en la solución.
Y en muchos casos el problema puesto a la luz, es lo que ellos creen que justifica su trabajo.
En muchas ocasiones la mejor solución es incompatible con circunstancias no controlables
Las soluciones son contraintuitivas...pero si la solución funciona a todo el mundo le parece obvia y además él ya lo dijo hace muchos años. Los problemas en Organización de Empresas “El lago del castillo no es suficientemente largo como para que aterrice el hidroavión” Identificar todas las causas potenciales que podrían haber ocasionado el problema.
Aísla y verifica la causa raíz , probando cada causa potencial a través de la descripción del problema y la prueba de datos.
Identifica acciones correctivas alternativas para eliminar la causa raíz.
Algunas herramientas que nos ayudan a identificar las causas potenciales de un problema son las siguientes:
Lluvia de ideas.
Diagrama de causa-efecto o diagrama de espina de pescado
Los 5 por qué. 7D: Prevenir a futuro el problema Debido a que los problemas iguales o similares presentan una tendencia a repetirse, la disciplina de la prevención está enfocada a la identificación y eliminación de:
Prácticas
Procesos
Diseños
Procedimientos (operativos o administrativos) que pudieran contribuir a que el problema se repita. Reunir al grupo de Trabajo (Quienes tengan el conocimiento y la habilidad para atacar el problema)
De ser necesario convocar a miembros de otros grupos.
Designar al lider. El que monitoreará el progreso de la acción correctiva.
Designar al “champion”, la persona que tiene la autoridad para aprobar las decisiones que toma el grupo. No considere que esto es sólo trabajo del líder.
No es estrictamente necesario que el problema haya sido resuelto completamente para reconocer el trabajo realizado.
Especificar las contribuciones individuales o de grupo, por ejemplo:
Hacer referencia del desempeño a la fecha
Dar ejemplos específicos
Mencionar las cualidades personales que contribuyen al éxito del esfuerzo en grupo
Especificar los resultados benéficos obtenidos.
Documentar las contribuciones 8D. Reconocer al Grupo 5D: Implementar Acciones Correctivas Permanentes. Describir el problema tan detalladamente como sea posible.
¿Qué es y Qué no Es?
¿Cuándo Ocurre?
¿A Cuánto / Cuantos afecta?
¿Dónde Ocurre?
El diagrama de Causa y Efecto es una herramienta importante y ayuda a la generación de ideas relacionadas con las causas del problema, y a su vez sirve de base para la determinación de la solución. Herramienta de análisis de problemas
Diagrama de Causa-Efecto y/o de Espina de Pescado 1. Entender la dirección en la que queremos avanzar.
2. Definir la situación en la que nos encontramos
3. Definir la siguiente Condición Objetivo
4. PDCA hasta alcanzar 3
5. Volver a empezar por 2 La Mejora Continua desde el Kata Situación NO ES ES ES / NO ES Fijar el problema.
Que deje de ocurrir.
Mejorar
Hacer que sea mejor que antes.
Resolución Creativa de Problemas
Buscar soluciones más elegantes.
Descubrir nuevas oportunidades
Convertir los problemas en oportunidades Los 4 niveles de resolución de Problemas Queremos estar aquí Estamos aquí Para que tengamos un problema hace falta:
Un objetivo que se quiere alcanzar.
Un camino (generalmente desconocido) que hay que recorrer.
Obstáculos en el el camino que no nos dejan alcanzar el objetivo. Aspectos básicos de un Problema Obstaculos
Territorio Desconocido Diagrama PACE Los 5 Por Qués (Los 5Why) Planteando Soluciones 8 Disciplinas CEDAC Mapa Cadena de Valor (Value Stream Mapping) Grupos de Sugerencias Jose P. García Sabater
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