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IBERIA

Presentación de Organización y Administración de Empresas Turisticas: IBERIA
by

José Rodrigues

on 7 January 2013

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Transcript of IBERIA

Elementos de la empresa Capital y Dinero Bienes duraderos y no duraderos Anaí Macía Lahoz | Jesus Martinez Garrido | José Rodrigues
Nieves Navarro Larraz | Verena Leinfellner Introducción Flota;
Oficinas;
Tiendas;
Medios de transporte terrestre;
Hangares;
Combustibles;
Trajes;
Etiquetas de equipaje;
Equipo y material de oficina;
Folletos, libros y revistas;
Alimentos que se sirven en los vuelos. 1927



2010 1.1 millión de pesetas
(6.611€)


743.420.346,24 € Caja Madrid 23,45%
British Airways 13,2%
SEPI 5,20%
El Corte Inglés 2,90% Costes y ingresos Los ingresos de las operaciones en 2010 eran de 4.470.000 € Pasajes - €3.594M
Transporte de carga - €301,5M
Rentas de explotación - €188M
Ingresos de otras fuentes - €81M Los gastos de las operaciones en 2010 eran de 4.773.000 € Gasolina - 22,4%
Personal - €1332M (75%)
Leasing y otros gastos - 2,6% Fines y objetivos Responsabilidad social


Objetivos empresariales 2010 - nuevo sistema de gestión medioambiental;
Plan para substituir los vehículos que dan asistencia a los aviones por coches electrónicos.


Mejoramiento de la satisfacción del cliente debido a la implementación de medidas especiales. El 25 de septiembre 2012 la compañía celebró seis meses con 95% de punctualidad de todos sus vuelos.
Envolver sus clientes en sus programas de sostenibilidad para demonstrar la actuación ecológica.
Iberia Express Los elementos intangibles Mercado


Tecnología


Conocimiento Líder del entorno español y America Latina. 600 vuelos al dia y 108 destinos en 42 países.


Check-in y e-ticket en todos los destinos. Servicios de información por SMS y teléfono 24 horas al dia.


Formación contínua al nível de servicio al cliente y tecnología nueva. Funciones de la empresa Función de control


Función de dirección o gestión


Función de planificación


Función de organización El Director Financero y de Control se encarga de comparar los resultados reales con los que se habían planificado y corrige las desviaciones.


Para realizar esta función son fundamentales la comunicación, el liderazgo y la motivación.


Crear, mantener y evaluar actividades de gestión, administración, marketing, comunicación, etc.



La organización de las actividades y tareas
de los empleados. El trabajo está
dividido en ramas. Entorno general Analísis DAFO

Fortalezas


Debilidades

El producto en sí es una fortaleza;
El personal y su formación. Producto perecedero;
Plantilla muy larga (dificulta la comunicación y monitoreo);
Clima de negocios que puede cambiar
muy rapidamente. Oportunidades






Amenazas Possible mejoramiento de tecnología
que influye:
ahorro de costes y combustibles;
procesos más automatizados;
servicios más favorables para el cliente.
Expansión de los destinos;
Alianza o asociación con otras compañías aéreas;
Cambios sociales y nuevas tendencias.

Crisis económica mundial;
Precios del combustible;
Terrorismo;
Intervenciones del gobierno;
El mal tiempo. Entorno específico 5 fuerzas de Porter Porter (1979) Compradores o clientes Mucha competencia > Bajos costes de cambio Cuando la oferta sube y la demanda se mantiene estable, los precios tienden a bajar, haciendo con que los clientes logran más poder. Proveedores o vendedores Poca competencia >> Gran poder de negociación Nuevos entrantes



Productos substitutos


Rivalidad entre competidores Barreras de entrada muy altas.
Dificil de alcanzar el nivel de inversiones de capital, licencias, notoriedad de marca, alianzas necesarias



Todos los medios de transporte que pueden substituir el avión: coche, moto, tren, autobús, barco, helicóptero, etc.


Sector muy competitivo: servicios similares con diferencias al nivel de precios y extensión de estes servicios.
Gran número de diferentes aerolíneas. La empresa como sistema Boeing, Airbus y poco más. Debido a las grandes pérdidas en los últimos años y especialmente en los primeros nueve meses de 2012, que registró pérdidas de €262 millones (€1M al día), IBERIA adoptó lo que ellos llaman "Plan de Transformación". Un plan de remodelación de la compañía que tiene como objetivo de hasta 2015 resolver sus problemas estructuráis. Subsistema comercial vay cambiar ya que Iberia tiene ingresos unitarios más bajos que sus competidores.



Marketing dividido localmente. Web, kioscos de ventas y nuevos servicios online y mobile. Inversión en un nuevo y integrado sistema de ventas. Ej: EE.UU > Dir. General de Marketing y un director para el sur, otro para el este otro para el oeste. Comunicación en Facebook, Twitter y Youtube Proceso directivo La definición, visualización, medición, control y mejoramiento de los procesos de la empresa con el objetivo de satisfacer las necesidades de los clientes provechosamente (Becker, Rosemann, & Kugeler, 2003). Gracias a un eficiente proceso directivo, IBERIA identificó graves problemas en sus procesos de creación de valor sustentado, que creaba perdidas muy significativas, y así desarrolló el plan que ya hablamos anteriormente, el Plan de Transformación. Kohlbacher (2009) indica que este proceso mejora la satisfacción de los clientes, la calidad de los productos o servicios, el tiempo de entrega y, muy importante, la velocidad de time-to-market. Subsistemas de la empresa RR.HH Formación continua con especial atención al servicio al cliente y la adaptación a las nuevas tecnologías.
Intranet corporativa y revistas internas (Iberiavión).
Asociaciones de ócio y cultura (Club Iberia) y asociaciones de veteranos. Financiero Modelo de financiación basada en liquidez, flexibilidad , una buena gestión de sus costes y riesgos financieros y la diversificación de las fuentes de financiación.
Dicho modelo de financiación le ha reportado una caja de 2.250 millones de euros, además Iberia ha conseguido beneficios durante 13 años consecutivos. Subsistemas de la empresa Directivo MISSIÓN: ofrecer servicios de transporte aéreo, aeroportuarios y de mantenimiento de aeronaves que satisfagan las expectativas de nuestros clientes y creen valor económico y social de manera sostenible. Quiere ser líder en satisfacción del cliente, innovación y rentabilidad económica y social. Percibida como líder en el mercado doméstico, europeo y
latinoamericano.

Preferida por el cliente por la mejor relación posible
entre precio y calidad de servicio.

Distinguida por el accionista por su rentabilidad
sostenida. Reconocida por su transparencia, compromiso
social y medioambiental. Subsistemas de la empresa Directivo Valores fundamentales: Enfoque al cliente
Creación de valor
Búsqueda de la excelencia en la gestión
Compromiso social
Importancia de las personas
Liderazgo
Trabajo en equipo
Mejora continua
Adaptación al cambio
Innovación Organización de la empresa 1927 4ª aerolínea de Europa por pasajeros Empresa lider en tráfico entre
Europa y America Latina Aeropuerto de Barajas 108 DESTINOS 42 PAÍSES International Airlines Group
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