Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

EJECUCION Y EVALUACION DE LA ESTRATEGIA

No description
by

Christhian Picon

on 28 April 2013

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of EJECUCION Y EVALUACION DE LA ESTRATEGIA

EJECUCION Y EVALUACION
DE LA ESTRATEGIA EJECUCION DE LA ESTRATEGIA La ejecución de la estrategia es más importante que la estrategia en sí. Puedes tener la estrategia perfecta, pero si no tienes la habilidad para ejecutarla, no importa lo buena que sea, fracasará. Pero esto tampoco quiere decir que no se necesite una estrategia. Claramente, la mala ejecución da lugar a múltiples fracasos, y los fracasos destruyen la esperanza en una organización. La moda en el manejo gerencial está en hablar de estrategias, pero no de ejecuciones. Sin embargo, es en la etapa de la ejecución donde está la mayoría de los problemas. La ejecución se está convirtiendo en la disciplina más importante en el mundo empresarial. La excelencia nace de ejecutar brillantemente. La ejecucion constituye la etapa mas tardada, dificil y compleja de todo el proceso. En general esta etapa es decisiva para conseguir el èxito o el fracaso de la administraciòn estratègica. Los individuos deben ser protagonistas y actores, y no simplemente observadores del proceso. Esto implica muchos desafìos. Los aspectos fundamentales de la ejecuciòn de la estrategia son: 1-. Liderazgo Estratègico:
El presidente de la organizacion debe ser el Lider Estratègico. Debe contar con un equipo que apoye, ayude y oriente al personal. Su labor es llevar a cabo acciones motivadoras o correctivas, evaluar el progreso y medir los resultados.

2-. Comunicaciòn y Orientaciòn:
Todas las àreas, los equipos y las personas deben tener claro como convertir la estratègia diseñada en una realidad, para que todos se involucren e integren en el proceso. 3-. Adecuaciòn de la Estructura Organizacional:
Como la estratègia es central y sistemàtica, el diseño organizacional debe integrar , juntar e involucrar, en lugar de dividir, fragmentar y separar.

4-. Ajuste de la Cultura Organizacional:
A efecto de motivar a las personas es necesario Integrar equipos de alto desempeño, la preocupaciòn por la excelencia y el enfoque de metas y objetivos, asi como el reconocimiento y la recompensa por el logro de resultados. 5-. Apertura en el Estilo Administrativo:
Abandonar la forma tradicional de administrar y optar por un liderazgo democràtico y renovador. Adoptar el coaching y el mentoring, para incrementar el aprendizaje y el desarrollo de las personas.

6-. Participaciòn y Compromiso:
Para que la estratègia sea entendida, aceptada, ejecutada y puesta en marcha adecuadamente, necesita la adhesiòn total de las personas. El entusiasmo, la motivaciòn, la estimulaciòn, la firmeza, el reconocimiento y las recompensas son indispensables, para que se ejecute y se alcancen los resultados. La Ejecuciòn Estratègica depende de 5 P`s y 3 L`s 1. Performance: El desempeño es fundamental para la ejecuciòn de la estratègia.

2. Producto: Aquello que la organizaciòn ofrece al mercado.

3. Proceso: La forma en que trabaja la organizaciòn y las personas.

4. Personas: Sin ellas no existen las organizaciones ni las estratègias.

5. Pasiòn: Es lo que impulsa el trabajo de las personas. 1. Listen: ( Escuchar ) Los lideres deben oir y escuchar, tal vez, màs que hablar.

2. Learn: ( aprender ) El aprendizaje forma parte integral de la organizaciòn moderna.

3. Lead: ( Guiar ) El liderazgo es fundamental para la ejecuciòn de la estratègia. La filosofía de evaluar las estrategias se centra en examinar los resultados reales con las metas esperadas, apoyada en toma de acciones correctivas que garanticen concordancia con lo planeado. Las acciones reformadas pueden incluir el replanteamiento de las maniobras y de ser necesario, la misión de la organización; logrando la coherencia de objetivos nuevos y alcance de satisfacción. Con el objeto de que realmente se cumplan el cometido de las Estrategias implantadas es necesario la revisión, evaluación y control de las mismas

El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta, comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser así tomar las acciones pertinentes de manera tal que se consiga lo esperado con el plan. Estas acciones pueden incluir replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y políticas o hasta la misión de la empresa. La evaluación de las estrategias se basa en la retroalimentación oportuna y adecuada. Por que adecuada?, porque debemos controlar la presión ejercida para medir los resultados, de forma que los datos a recaudar no sean alterados por la presión de la alta gerencia. La alta gerencia es responsable de la evaluación por lo que debe cuidar que los resultados sean lo mas objetivos posibles. La aplicación adecuada de la Evaluación Estratégica garantiza el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos.

El proceso de Evaluación de Estrategias esta compuesto por 3 pasos:

a.- Análisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias tomadas.
b.- Medición del desempeño organizativo.
c.- Realización de acciones correctivas

El fín de estos tres pasos es según el momento en que son aplicadas:

a.- analizar las conclusiones obtenidas durante la formulación de estrategias.
b.- examinar las acciones efectuadas durante la ejecución de estrategias.
c.- comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios necesarios para el control de las operaciones. La razón de la Evaluación de Estrategias es solucionar los problemas internos y externos que se detecten. A continuación encontramos una serie de preguntas que nos ayudan en este sentido:

-Siguen existiendo nuestras fortalezas internas?
-Han surgido otras fortalezas internas? En caso afirmativo, cuales son?
-Continúan existiendo nuestras debilidades internas?
-Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo, cuales son?
-Continúan existiendo nuestras Oportunidades externas?
-Han surgido otras oportunidades externas? En caso afirmativo, cuales son?
-Siguen existiendo nuestras amenazas externas?
-Han surgido otras amenazas externas? En caso afirmativo, cuales son Podemos concluir diciendo que la evaluación estratégica es importante debido al entorno (externo e interno) tan cambiante que sucede hoy en día. El Éxito de Hoy no garantiza el Éxito del mañana. EVALUACIÒN DE LA ESTRATEGIA ELEMENTOS DE LA EJECUCION
Existen conductas esenciales que conforman uno de los integrantes de la ejecución:

• Conoce a tu personal y a tu ORGANIZACION.
• Insiste en ser realista.
• Fija metas y prioridades claras.
• Dar seguimiento a las metas.
• Compense a quienes cumplen con los compromisos.
• Amplia la capacidad de las personas.
• Conócete a ti mismo. Las estrategias fracasan debido a que no son ejecutadas adecuadamente y/o simplemente la gente no las considera beneficiosas para sus intereses y los de la Organización. El seguimiento y el control son fundamentales para la ejecución de los planes estratégicos u operativos; pues nos permiten evaluar el grado de compromiso de las personas con las metas y objetivos de la organización. ETAPAS PARA LA EJECUCION DE LAS ESTRATEGIAS

La ejecución de estrategias requiere del siguiente proceso:

1. Desarrollo.
2. Aplicación.
3. Ejecución.
4. Control. DESARROLLO

Se refiere a la planeación; en ella se diseña la estrategia y se desarrollan las tácticas. Es importante considerar factores del macro y micro ambiente del que pudieren afectar su aplicación. APLICACION
En esta etapa se integran las tácticas en un solo concepto estratégico; dejan de visualizarse como acciones independientes, y se integran en una imagen única corresponden al diseño de la estrategia. Aquí se delimitan todas las variables, fechas, horas, que intervendrán en la ejecución de la estrategia. EJECUCION
Se pone en marcha la estrategia, siguiendo el calendario y las tácticas previstas; en su etapa inicial, es posible hacerle algunas modificaciones, de acuerdo con las condiciones que se observen, así según como reaccionen el consumidor y la competencia. CONTROL
Es la etapa en la cual se verifica el correcto funcionamiento de la estrategia, a través de supervisiones y procesos de control; la retroalimentación permitirá establecer acciones alternas. Cerrar la brecha de la Planificación
con la Ejecución 4 DISCIPLAS DE LA EJECUCION

1. CENTRARSE EN LO VERDADERAMENTE IMPORTANTE.
2. CREAR UN CUADRO DE MANDO CONVINCENTE.
3. CONVERTIR OBJETIVOS CLAVE EN ACCIONES ESPECIFICAS.
4. RENDIRSE CUENTAS UNOS A OTROS. DISCIPLINA 1 CENTRARSE EN LO VERDADERAMENTE IMPORTANTE

Reconocer la diferencia entre metas simplemente importantes y metas crucialmente importantes ligadas a la misión y la visión.
•Reducir las metas a unas cuantas.
•Describir las probabilidades de éxito o fracaso en las múltiples metas.
•Establecer una clara línea de visión entre el equipo y las metas organizacionales.
•Establecer metas que apoyen directamente las metas organizacionales, apalanquen las competencias e incrementen la fortaleza de mercado y la ventaja competitiva.
•Seleccionar metas que garanticen el cumplimiento de los objetivos.
•Seleccionar metas que incrementen la lealtad y encienda un espíritu de equipo. DISCIPLINA 2: CREAR UN CUADRO DE MANDO CONVINCENTE

•Identificar medidas clave de éxito de los objetivos del equipo.
•Seleccionar el tipo apropiado de medida.
•Crear indicadores que midan de manera precisa el progreso e inciten los resultados y comportamientos deseados.
•Reducir las medidas a un número de medidas clave.
•Diseñar un cuadro de mando que sea accesible, fácil de administrar,
conciso y que comprometa al equipo. DISCIPLINA 3: CONVERTIR OBJETIVOS CLAVE EN ACCIONES ESPECIFICAS

•Reducir objetivos de trabajo en tareas clave.
•Asignar prioridades a las tareas clave.
•Identificar rendimientos superiores que puedan ser generalizados para ejecutar mejor.
•Idear nuevos o mejores comportamientos necesarios para lograr los nuevos objetivos.
•Asegurarse de que las tareas clave estén conectadas a los objetivos organizacionales
y su misión.
•Eliminar aquellas tareas urgentes pero menos importantes para dejar tiempo libre para los propósitos realmente relevantes.
•Demostrar que la utilización de herramientas de planificación es clave para una mejor ejecución. DISCIPLINA 4: RENDIRSE CUENTAS UNOS A OTROS ( Reuniones Efectivas )

•Diferencia entre la rendición de cuentas tradicional y la mutua rendición de cuentas.
•Evaluar las actuales reuniones operativas para mejorar la rendición de cuentas.
•Las reuniones de rendición de cuentas de equipo, centradas en objetivos clave, deberían ser frecuentes ( 1 vez por semana ).
•Reuniones efectivas de rendición de cuentas.
•Realizar reuniones productivas de solución de problemas en un ambiente de responsabilidad y confianza.
•Fomentar la ejecución del Trabajo en Equipo.
•Determinar cuando deberían de realizarse las sesiones, su frecuencia y quien debería
participar. BSC ( CUADRO INTEGRAL DE MANDO ) Los Cuadros de Mando (CM) son herramientas de control empresarial orientadas a la monitorización de los objetivos de la empresa o de las diferentes áreas de negocio a través de indicadores. En función de la naturaleza de los indicadores estaríamos hablando de Cuadro de Mandos Estrategicos (CME) si se trata de indicadores estratégicos O Cuadro de Mandos Operativo (CMO) si los indicadores son operativos, es decir, indicadores rutinarios ligados a áreas o departamentos específicos de la empresa. La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual y además está focalizado en indicadores que generalmente representan procesos.B
" Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar ".
Full transcript