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Cadena crítica

Resumen del libro Cadena Crítica
by

Mónica Barreto

on 3 August 2013

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Transcript of Cadena crítica

CADENA CRITICA
Problemas de los Proyectos
No terminan a tiempo,
Sobrepasan el presupuesto,
No cumplen con las especificaciones iniciales
Gestión de la incertidumbre
Cuando determinamos los plazo de entrega del proyecto nos protegemos de la incertidumbre:
Damos un plazo teniendo basados en la experiencia más negativa.
Cada nivel jerarquico de la organización añade más plazo
Los que hacen la estimación se protegen de la reduccion global de los directivos





Los Directivos:
Causas señaladas por los directivos:
Factores climáticos
Incumplimiento de los proveedores
Decisiones del gobierno
El Líder del Proyecto
Tiempos de término poco realistas
Sacrificio de confiabilidad por precios
Inicio tardío de reclutamiento y entrenamiento de personal
Los Miembros del Equipo
Exceso de confianza a informes de los proveedores
Poca supervición al avance de los proveedores
Empleados ocupados en varias tareas urgentes
Se pierde tiempo en reuniones de sincronización
Mediana
30% +
80%
Si tenemos tiempo acumulado en los buffers porque nos atrasamos?
La dependencia de las tareas acumula los retrasos.
Las multitareas aumentan el tiempo de termino del proyecto
Extender el trabajo a todo el tiempo disponible
Síndrome del estudiante: dejar todo para el final
La personas que deben realizar tareas múltiples están bajo presión quieren satisfacer a todos, trabajan unos días en una tarea y luego pasan a otra.
Realización de tareas múltiples
Mediana
Buffer
30% +
Pasos para lograr la focalización: teoría de las limitaciones (TOC)
1. Identificar la limitación, el cuello de botella
2. Explotarlo al máximo protegiendo el tiempo, no desperdiciar el tiempo asignado ruta crítica.
3. Subordinar todo lo demás a la ruta crítica. Proteger a la ruta crítica de lo que pasa fuera de la ruta crítica.
4. Elevar la capacidad de las limitaciones
5. Volver al principio
Que es un cuello de botella?
Un recurso cuya capacidad no llega a producir las cantidades que el mercado requiere.
En proyectos el cuello de botella es el tiempo
LA RUTA CRÍTICA el camino más largo para concluir el proyecto
No desperdiciemos el tiempo
Los margenes de seguridad "Buffers" deben ir al final de la Ruta Crítica. Reduciendo el tiempo estimado en cada tarea liberamos tiempo para el "buffer del proyecto"
Proteger a la ruta crítica con "Buffers de alimentación":
Se deben insertar buffer en las tareas que se unen como proceso alimentador de la ruta crítica
Recortar cada proceso, estiman el tiempo original a la mitad y utilizan la mitad de ese tiempo como "Buffer de alimentación"
Cuando un recurso de la ruta crítica no está disponible usar el "buffer de recursos"
En la ruta crítica cuando todo está listo para iniciar una tarea debemos asegurar por anticipado que los recursos también.
Se les avisa una semana antes, tres días antes, un día antes y se inicia.
Principales cambios
1. Convencer a los diferentes recursos que es necesario acortar los plazos de ejecución que se habian señalado y establecer los buffers del proyecto, de alimentación y de recursos.
2. Eliminar los señalizadores de kilometros eliminando las fechas de término para cada tarea individual y controlando el avance de todo el proyecto mediante la revisión de los buffers.
3. Informes frecuentes sobre el buffer del proyecto.
4. Comprender el impacto financiero de un retraso: las ventas no se postergan, se pierde participación de mercado y liquidez.
* OJO: Es importante convencer a la gente para que colabora, no se puede imponer: gestión del cambio
Utilizar con los proveedores el "buffer de recursos"
Indicar a los proveedores que se puede pagar un poco más por reducir los tiempos de entrega, entregandoles la información exacta que requieren para realizar el servicio
informar con tiempo para los trabajos urgentes, unas semana antes, tres días y el día anterior.
Exigir la misma información de entrega al proveedor
El mundo del costo y el mundo del valor
En el mundo del coste, cada eslabón es individual, en el mundo del valor los vínculos son tan importantes como los eslabones, todas las variables son dependientes.
No puede haber compromiso ni negociación entre ambos mundos. Proceso de razonamiento del TOC "eliminación de conflictos"
El uso del recurso X debe ordenarse secuencialmente sin sobreponerse
Cuando hay retraso en una tarea que no es la ruta crítica pero afecta el buffer del proyecto, cambia la ruta crítica?
NO, tendrían que moverse todos los buffers de alimentación a la nueva ruta crítica.
Aparece la CADENA CRITICA: cadena de etapas que dependen de un recurso y forman una limitación.
Solo cuando un recurso agote los buffer de alimentación uno tras otro se señalará como una limitación
Evaluar que porcentaje de la ruta crítica se ha completado nos mantiene enfocados en lo importante:
Elimina las falsas alarmas.
Reduce los plazos requeridos
Reduce la multitarea y el nerviosismo.

*No perder de vista el control de los buffers
Evaluar los avances desde la ruta crítica y la cadena crítica
gestionar el uso del recurso crea la limitación en la cadena crítica
Cadena Crítica
El recurso X se utiliza en varias tareas paralelas
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