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Capítulo 8: Contabilidad Administrativa

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Mayra Sanchez

on 16 April 2015

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Transcript of Capítulo 8: Contabilidad Administrativa

Se pidió al Contralor que preparara un informe del precio al cual se puede vender el producto si se decide fabricarlo completo en la empresa, así como de los costos adicionales que se producirán. Dicho estudio mostró la siguiente información:

Se le pidió al Contralor que hiciera el análisis marginal:

Análisis Marginal: Limitante Hrs. Máquina
4.- Aceptación de una orden especial
Es una estrategia recomendada para utilizar la capacidad ociosa, consiste en elaborar más del mismo producto a un precio inferior al del mercado o elaborar otra línea de producto que genere un margen de contribución y ayude a cubrir los costos fijos.
Ejemplo:
Una empresa produce y vende 50,000 u´s, pero la planta tiene capacidad para 100,000. Ha recibido una oferta especial de compra de 30,000 u´s a un precio de $120 cada una, mientras el precio al que vende actualmente las unidades es de $180 cada una. El director le pide al contralor que le presente un E/R de las ventas normales planeadas para el próximo año:

Tipos de Datos en las
Decisiones
Relevantes: Aquellos datos que afectan según la decisión que se desea tomar, el resultado que se obtenga.
Irrelevantes: Aquellos datos que no afectan según la decisión que se desea tomar, el resultado que se obtenga.

Costos Variables: En la mayoría de los casos se consideran relevantes.
Costos Fijos: En la mayoría de los casos se consideran irrelevantes.
¿Porqué no es así en todos los casos?
Ejemplo: Si analizamos el tipo de almacén para MP, el costo fijo de la renta es relevante, pero el costo de la MP que ahí se guarda es irrelevante.

Capítulo 8: Contabilidad Administrativa
Como la restricción principal son las horas máquina se deberá producir primero la línea Volga que tiene un margen de contribución por hora de $160, después la línea Támesis pues tiene un Mg. De Contr. Por hora de $143.30 y así las horas que resten, producir la línea Rodano.

Supuestos del ejemplo:
1.- La empresa tiene capacidad para seguir procesando
2.- No se requería inversión adicional para continuar el proceso.
3.- Sólo se incrementaban ciertos costos fijos no relacionados con inversiones.

Consideraciones Cualitativas:
1.- Problemática y costos relacionados con nuevo personal
2.- Capacitación al personal
3.- Conocimiento del mercado en el que se vende el producto completo, los clientes y los montos a colocar.

Análisis Marginal
Sólo se consideran dentro del análisis los costos o ingresos que se verán alterados por la decisión que se piensa tomar.
1.-¿En cuánto aumentarán o disminuirán los ingresos si se toma la decisión?
2.- ¿En cuánto aumentarán o disminuirán los gastos si se toma la decisión?

Cálculo del Análisis Incremental:
Ingresos Incrementales
(+) Ahorros generados en costos
(-) Disminución en ingresos
(-) Incremento de costos
= Utilidad o Pérdida Incremental

Modelo para Toma de Decisiones a CP
1.- Definir el problema
2.- Identificar alternativas como posibles soluciones.
3.- Identificar los costos y beneficios de cada una de las alternativas factibles.
Clasificar los costos y beneficios como relevantes e irrelevantes.
4.- Obtener el total de costos relevantes y los beneficios de cada alternativa.
5.- Considerar factores cualitativos
6.- Seleccionar la alternativa que ofrezca el mayor beneficio o menores costos. Tomar la decisión.

Costos de Oportunidad
Lo que se deja de ganar por no elegir una determinada opción (beneficios cuantificables de la opción desechada).
Es un costo, que no siempre consideramos al tomar una decisión.
Ej. Trabajar de tiempo completo.
Costos Sumergidos: Son costos históricos que no aceptan acción retroactiva, ya que una vez tomada la decisión no se puede modificar, o sería costoso modificarla.
Ej. Capacidad Instalada.

Principales decisiones a CP
1.-Seguir fabricando un producto o mandarlo fabricar externamente.
2.- Eliminar una línea o departamento o seguir operándolos.
3.- Cerrar la empresa o seguir operándola
4.- Aceptar o rechazar un pedido especial
5.- Eliminar una línea, un producto o seguir produciéndolos.
6.- Agregar una nueva línea de productos
7.- Decidir cuál es la mejor combinación de líneas de productos para colocar en el mercado.
8.- Cerrar una sucursal o seguir operándola.
9.- Trabajar un solo turno o varios.
10.- Disminuir o aumentar la publicidad

Principales Decisiones a CP (continuación)
11.- Operar en uno o en varios mercados
12.- Agregar ciertas operaciones a una línea o venderla únicamente con cierto proceso.
13.- Modificar el plazo de crédito de los clientes.
14.- Ofrecer o no descuentos para disminuir la cartera.
15.- Aprovechar o no el descuento por pronto pago que se está ofreciendo.
16.- Cambiar o no los niveles de inventario.

1.- Fabricar Internamente o por medio de 3eros:

La fábrica Cueva-Sada SA produce varias líneas de artículos que incluyen ciertas partes, las cuales pueden ser fabricadas en la planta o externamente. El costo de fabricar una de las piezas, denominada sujetador A, es el siguiente:

Análisis Marginal
Costos Variables: 50,000 u´s * $70= $3,500,000
Costo Maquilar: 50,000 u´s * $80=$4,000,000
El Costo de oportunidad se considera dentro de los costos de fabricar en forma interna porque se pierde la posibilidad de esos ahorros si decido fabricar las piezas internamente.

2.-Composición Óptima de Líneas
Una empresa elabora actualmente tres líneas de productos: Volga, Ródano y Támesis. Desea conocer cuál debería ser la combinación óptima y las ventas de cada línea. Los datos de los 3 productos están en la tabla de la siguiente diapositiva.
Capacidad Instalada: 20,000 hrs. Máquina
GIF Fijos: $1,200,000
Costos MOD: $1,200,000
Capacidad en Hrs. MOD: 40,000
Tasa por Hr. MOD: $1,200,000/ 40,000 hrs= $30
Tasa por Hr. Máq.: $1,200,000/20,000 hrs= $60


El número de piezas fabricadas anualmente alcanza las 50,000 u´s. Un taller de la ciudad ofrece fabricar las piezas a un costo de $80 cada una m as un costo de $50,000 por concepto de flete. La decisión de mandar a fabricar externamente generaría capacidad ociosa que podría utilizarse para producir piezas que generarían ahorros netos por $400,000. La CN es de 50,000 u´s.
De acuerdo a la composición óptima de unidades a producir para vender:

3.-Eliminación de un Producto:

En este ejemplo, la MOD cambiará para poder satisfacer la necesidad del pedido especial.
Del total de Gastos de Administración y Ventas $200,000 son fijos y $10 corresponden a cada unidad vendida. Cuando el director general ve el estado de resultados duda en aceptar el pedido especial argumentando que no es deseable debido a que el costo de producción de cada unidad es de $160, muy por arriba del precio de venta de $120, aparte de los gastos de operación.
$8,000,000/50,000= $160
¿Qué es lo que distorsiona el análisis del director general? Esta usando el sistema total, incluyendo datos relevantes e irrelevantes para el análisis. Para tomar la decisión se requiere el análisis incremental, en este caso para fabricar 30,000 u´s. que es el pedido especial.

Es importante evaluar las siguientes Consideraciones Cualitativas:

1.- Es un pedido ADICIONAL por lo tanto la Cía. Ya tiene cubiertos sus costos fijos.
2.- Revisar si no se afecta a la industria por la baja en el precio, iniciar una guerra de precios entre los fabricantes que son los competidores.
3.- Como se deberá contratar obreros eventuales, ¿cómo lo van a manejar? ¿Tiene costos adicionales?
4.- Revisar posibles costos de oportunidad por aceptar el pedido. ¿cuánto tiempo vamos a tener ocupada la capacidad ociosa?

5.-Seguir Procesando o Vender:

Suponga que una empresa que fabrica un producto hasta cierto punto de su proceso y luego lo vende a otras que lo siguen procesando par que pueda venderse en el mercado. Actualmente la empresa fabrica 50,000 u´s que son vendidas para continuar con su proceso en otra empresa. Los datos relacionados con este producto son:
Precio de Venta $800
Costo del Producto:
Materiales $200
MOD $100
GIF var. $150
GIF fijos $50 ($500)
= Utilidad Bruta/u $300
(-) Gtos Op´n Variables $80
(-) Gtos Op´n Fijos $120
= Utilidad de Operación $100

Ejemplo:
Suponga que la empresa Laborín SA tiene actualmente ventas por $2,400,000, un margen de contribución del 15% de las ventas y un período de crédito de 30 días. Como estrategia para aumentar los ingresos de la Cía. El gerente de ventas ha propuesto incrementar el período de crédito a 60 días, lo cual traería un aumento de $300,000 anuales en los ingresos. ¿Será conveniente aumentar el periodo de cobro?
Solución: Suponemos que todas las ventas son a crédito.
Saldo de CxC= $2,400,000 (30) / 360
actual = $200,000
Saldo de CxC= $2,400,000 (60) / 360
Nuevo Plazo = $400,000

La Cía. Tendría que invertir $200,000 más de recursos para el cambio en la política de cobranza. Si suponemos un costo de 20% de deuda bancaria, la Cía. Tiene un costo de oportunidad de $200,000 (.2)= $40,000 que sería el interés que tendría que pagar por la deuda por invertir los recursos en CxC.

Beneficio incremental por Incremento en ventas
=$300,000*15% = $45,000
Incremento en Inversión de CxC por Incremento en Ventas:
=$300,000 (60 días)/360 =$50,000 Mg. Cont.= $50,000(15%)=$7,500
Por lo tanto, la inversión neta es de $42,500
Por la tasa de interés de la deuda: $42,500(.2)=$8,500

Por lo tanto, no le conviene a la empresa ampliar el plazo de crédito dado el costo del dinero que va a invertir en dar mas plazo.
Consideraciones Cualitativas:
Mayor riesgo de incobrabilidad si se incrementa el plazo de crédito.
En épocas de crisis los plazos de crédito se alargan aunque no se hayan otorgado estas facilidades, evaluar el efecto.

7.-Cambio en descuento por pronto pago:

El descuento por pronto pago tiene el efecto de incentivar a los clientes a pagar más pronto, lo que ayuda a la empresa a recuperar su inversión en pocos días. Pero, definitivamente afecta también a la utilidad, pues disminuye la cantidad de ingresos que se espera recibir.
Ejemplo: Marcsala tiene la siguiente Información:
Ventas Anuales $2,100,000 Saldo Prom. CxC =$350,000
Periodo Promedio de cobro: 60 días
El director de finanzas quiere ofrecer 2/10, n/30 y dice que el 35% del total de ventas actual aprovecharían el descuento y que las CxC se disminuirían a la mitad. Marcsala tiene un costo de oportunidad de los recursos de 15% anual.
Por lo tanto: Cuántas de las ventas aprovecharían el descuento?
=$2,100,000 * .35 =$735,000
¿Cuánto disminuirían los ingresos por el descuento por pronto pago?
=$735,000(.02)=$14,700

¿Cuántos recursos de CxC se liberarían?

= $350,000(.5)= $175,000
Si libero los recursos de CxC ¿Cuánto podrían generar de ahorro o ingreso?
=$175,000(.15)=$26,250

Por lo tanto, si conviene dar el descuento por pronto pago, pues el ingreso o ahorro
Generado es mayor que la disminución del ingreso.
MATERIAL DE APOYO
PARA COMPETIR HOY EN DIA SE REQUIERE
* Tener excelentes sistemas de información, lo cual es vital para tomar decisiones operativas y estratégicas.

* Escuchar al cliente.

* Eliminar en forma continua lo que no agrega valor para el cliente.

* Administrar bien los desperdicios.

¿CÓMO SE REALIZA UNA TOMA DE DECISIONES?

PRINCIPALES DECISIONES A CORTO PLAZO:
LOS TIPOS DE COSTOS QUE SE INVOLUCRAN EN LAS DECISIONES
* Costos Relevantes * Costos Irrelevantes

Un aspecto cualitativo puede tener más peso que los ahorros medibles (cuantitativos) en costos, en muchas decisiones comerciales.

METODO BASADO EN EL COSTO TOTAL
Consiste en aumentar a los costos de producción y los gastos de operación un porcentaje de utilidad deseada por la alta gerencia. Asegura la recuperación total de los costos.

EL PAPEL DE LA INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA EN LA TOMA DE DECISIONES A CORTO PLAZO
* Seguir fabricando un producto o mandarlo a maquilar.
* Eliminar una línea de productos o un departamento, o seguir operándolos.
* Aceptar o rechazar un pedido especial.
* Agregar una nueva línea de productos.
* Decidir cuál es la mejor combinación de líneas para colocar en el mercado.
* Seguir procesando un producto o venderlo con cierto proceso de producción.

Sólo se deben analizar e incluir los costos e ingresos que se verán alterados por la decisión que se piensa tomar.
ANÁLISIS MARGINAL

Ingresos incrementales $ - Costos relevantes

= Utilidad o pérdida incremental $

PRINCIPALES METODOS PARA FIJAR
PRECIOS DE VENTA
* Basado en el Costo Total.

* Basado en Costeo Directo.

Limitaciones:
1) No toma en cuenta la elasticidad de la demanda.

2) No toma en cuenta el papel que juega la competencia.

3) No es correcto que a todos los productos se les exija un porcentaje igual, ya que la capacidad de cada producto para generar ingresos es diferente.

METODO BASADO EN COSTEO DIRECTO
El precio debe ser suficiente para cubrir los costos variables y generar determinado margen de contribución que permita cubrir en parte los costos fijos.

Es aplicable sólo cuando:
1)La empresa tenga capacidad instalada excedente.

2) Los pedidos no perturben el mercado actual.

3) No se propicie manejar precios dumping en el mercado internacional.
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