Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Teoria do D.O - UNITAU/15

Adm. Contemporânea - 4° Sem ADM
by

Osvaldo Campos

on 24 August 2015

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Teoria do D.O - UNITAU/15

Definição de Desenvolvimento Organizacional:

Segundo French e Bell: "esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas de renovação organizacional, particularmente por meio de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional”
Desenvolvimento Organizacional Origem

O desenvolvimento organizacional ou DO surgiu a partir de 1962 em função das mudanças no mundo das organizações e da inadequação das estruturas convencionais a essas novas circunstâncias.
Conclusão!
A DO é um ESTUDO que pode ser aplicada para a renovação das instituções por ser participativa e democrática.


Teoria do Desenvolvimento Organizacional

Ênfase do Desenvolvimento Organizacional:

Nas equipes formais de trabalho.
Equipes temporárias e cultura intergrupal com a assistência de um consultor facilitador e a utilização da teoria e da tecnologia das ciências comportamentais, incluindo ação e pesquisa.
Desenvolvimento Organizacional
O DO não teve apenas um autor e pode ser considerado um desdobramento da Teoria comportamental em sentido a abordagem sistêmica.
Fatores do Desenvolvimento Organizacional

• A dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias administrativas;
• Os estudos sobre a motivação humana;

FATORES

• A pluralidade de mudanças no mundo;

• A fusão do estudo da estrutura e o estudo do comportamento humano nas organizações,
integrados por meio da abordagem sistêmica;

• Os estudos sobre conflitos interpessoais;

Características
Focalização sistêmica e abrange a organização como um todo;
Processos grupais
Orientação contingencial;
Aprendizagem através de experiencias.
Desenvolvimento de Equipe
Enfoque interativo
Necessidades Corporativas
DesenvolvimetoOrganizacional
Os diversos modelos de D.O. consideram basicamente quatro variáveis:

1 – Meio Ambiente:

-Focalizando aspectos como a turbulência ambiental;
-Explosão do conhecimento;
-Explosão tecnológica;
- Explosão das comunicações;
- Impacto dessas mudanças sobre as instituições e valores sociais...

Desenvolvimento Organizacional.
Apreciação Crítica:

Apreciação Crítica a DO:

-Os mitos criados, como o de que o DO é delimitado, dependente e com embasamento científico, pois na verdade há uma resistência à pesquisa convencional.

-DO apresenta métodos e processos antigos com novos nomes. O aumento da eficácia através do DO também é discutível

Objetivo:
Projetos de DO são principalmente a criação de um senso de identificação das pessoas em relação à organização, dessa maneira buscando motivação, comprometimento, compartilhando objetivos e desenvolvimento do espírito de equipe por meio da integração e da interação das pessoas, aprimorando a percepção comum sobre o ambiente externo a fim de facilitar a adaptação de toda a organização.
-Enfatizar demais a educação emocional.

-As aplicações de DO também podem ser consideradas distorcidas, pois não há comprovação científica de que as técnicas de DO realmente melhoram o alcance de objetivos das organizações.

2 – A Organização:

Abordando o impacto sofrido em decorrência da turbulência ambiental;
Dinamismo e flexibilidade organizacional para sobreviver nesse ambiente;

3 – O Grupo Social:
Considerando aspectos de liderança, comunicação, relações interpessoais, conflitos, etc.

4 – O Indivíduo:
Ressaltando as motivações, atitudes e necessidades
Modelos de DO:


Blake e Mouton foram os pioneiros na introdução de uma tecnologia integrada em D.O;
Para os autores, a mudança começa com a mudança individual;

A Grade Gerencial pressupõe que o Administrador sempre esta voltado para dois assuntos: produção e pessoal;


Grade Gerencial (Managerial Grid)
MODELO DE LAWRENCE E LORSCH

Modelo de diagnóstico e ação;
Defrontamentos são submetidos aos 4 estágios do modelo;

Fases do Processo:

a) Diagnóstico:
Levantamento das rotinas e práticas realizadas pela empresa em consonância com o ambiente externo;


Modelo 3 D de eficácia gerencial de Reddin
Reddin diferencia o gerente eficiente e o gerente eficaz, alegando que "a única tarefa do administrador é a de ser eficaz".
Os principais conceitos do modelo são:
• A eficácia gerencial ;
• As habilidades gerenciais ;
• Conceitos teóricos básicos .
-
MODELO DE LAWRENCE E LORSCH

b) Planejamento da Ação:
São abordados os métodos de mudança e as fases de sua aplicação;
c) Implementação da Ação:
As mudanças são alocadas em práticas devidamente acompanhadas;
d) Avaliação:
Encerra o processo de mudança, podendo ensejar um novo planejamento e novas adaptações sendo o caso.

MODELO DE LAWRENCE E LORSCH

Bibliografias:


Chiavenato, Idalberto,Introdução à teroria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações 7. edição Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_do_desenvolvimento_organizacional. Acesso: 29/06/2014
Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vários modos de usar autoridade ao exercer a liderança através do Grid Gerencial. Essa teoria gerencial, de grande aceitação no mundo inteiro, tem como ponto de partida que a organização, para alcançar um alto nível de efetividade (eficiência + eficácia), deve administrar eficazmente suas características universais que são: os objetivos, as pessoas, e a hierarquia.
Orientação para a Produção
O conceito de produção não se limita só aos objetivos, ele compreende tudo aquilo que as organizações conseguem, mediante um esforço de pessoas em termos de resultados.
As atividades dessa preocupação podem ser vistas sob o prisma:
- da qualidade nas decisões que estabelecem as diretrizes;
- Do número de ideias que a pesquisa aplicada transforma em produtos (criatividade);
- Os procedimentos ou processos oriundos das ideias criativas;
- O volume de vendas ou unidades distribuídas;
- Orientação para as pessoas.
Pode ser expressa da seguinte maneira:
- A preocupação com o grau de compromisso assumido por alguém no sentido de responder pelo seu trabalho;
- Respeito baseado em confiança em vez de obediência;
- Manutenção de certo equilíbrio na estrutura de salários e vantagens adicionais;
- Mudanças dos paradigmas organizacionais.
Existem duas dimensões fundamentais no comportamento dos líderes nas organizações empresariais.
1- A primeira é a consideração com os subordinados, isto é, um comportamento cuja principal preocupação está vinculada com os empregados.
2- A segunda está relacionada com a estruturação da organização, especialmente no que se refere à realização das tarefas.
A primeira dimensão procura avaliar o grau em que o líder se preocupa com o bem-estar, o conforto e a segurança de seus liderados. A segunda está relacionada com a estruturação da organização, especialmente no que se refere à realização das tarefas.

A segunda dimensão está mais voltada para o grau pelo qual o líder define seu próprio papel e sinaliza aos subordinados o que se espera que eles façam, isto é, está mais relacionada com a realização das tarefas da organização.
Na medida em que um líder ou um gerente é localizado (ou se autolocaliza) no grid, técnicas selecionadas de treinamento podem fazer com que ele se mova da posição em que está para as posições 5.5 ou 9.9, isto é, para aquela considerada mais equilibrada (a 5.5) e a mais avançada (a 9.9).
Grid 1.1 – Gerência Empobrecida:
expressa uma situação na qual não existe preocupação do líder com os liderados e nem com as tarefas (a produção) a serem realizadas.

O termo “gerência empobrecida” significa, na realidade, ausência de liderança no interior de uma empresa;
Grid 1.9 – Country-Club:
expressa uma situação na qual o líder demonstra grande preocupação com as necessidades de seus subordinados e procura, de todos os modos, proporcionar um ambiente de trabalho agradável e não estressante, ou seja, um ambiente semelhante ao existente num clube. Embora exista elevada preocupação com os subordinados, há pouca preocupação com a realização das tarefas (produção) e nenhuma, ou muito pouca consideração com os subordinados. Grid
5.5 – Meio Termo:
ponto intermediário, no qual a preocupação do líder com os subordinados se equilibra com a preocupação com a realização da tarefas;
Grid 9.9 – Equipe:
expressa a melhor situação possível. Trata-se de uma gerência de êxito, na qual as tarefas são cumpridas eficientemente, com dedicação e envolvimento dos subordinados, num ambiente de confiança e respeito.
É a percepção da urgência da mudança por parte dos administradores que determina a velocidade da mudança organizacional.
Mudança lenta, contínua e incremental:
é geralmente o caminho seguido pelos programas de melhoria contínua e qualidade total, que costumam receber uma diversidade de nomes. É a mudança indicada para organizações que pretendem melhorar seu desempenho de maneira suave e persistente, sem pressa e de maneira integrada e democrática, envolvendo todas as pessoas em um mutirão de esforços de mudança.

Mudança rápida, total e radical:
é o caminho seguido pela reengenharia. É a mudança indicada para organizações que têm muita pressa e urgência para mudar e que precisam alterar inteiramente seus rumos através de programas mais impactantes de mudança. Nesse caso, quase sempre, a sobrevivência da organização está em jogo.
PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Sempre e sempre as organizações introduzem mudanças para enfrentar a competição crescente. Mas o rolo compressor torna-se cada vez mais veloz, enquanto os resultados das organizações acontecem lentamente, se é que chegam a acontecer. O problema não reside nos programas de mudança, mas no fato de que todo o encargo da mudança recai quase sempre sobre pouquíssimas pessoas. As organizações somente se tornam ágeis e flexíveis quando todas as pessoas são capazes e estão dispostas a fazer mudanças e enfrentar os desafios externos.
A seguir, são listados alguns dos papéis do administrador moderno visando restaurar a agilidade das organizações para mantê-las em bom estado de saúde:

1. Incorporar totalmente as pessoas nos principais desafios de negócios com que se defronta a organização.

2. Renovar as formas de liderança a fim de preservar e aguçar o estresse construtivo.

3. Incentivar disciplinas mentais que induzam as pessoas a modificar seu comportamento e que as ajudem a cultivar novas atitudes.
Full transcript