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Strategia oceano blu

Una nuotata nell'oceano di Kim & Mauborgne
by

Massimiliano Magnani

on 31 January 2014

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Transcript of Strategia oceano blu

Quando si nuota in un
oceano rosso?

Come si esce
dall'oceano rosso?

Qual è la
per scardinare la "convinzione tradizionale dell'azienda"?
Quali sono
le operazioni possibili
per creare un'innovazione del valore?

Quali sono le caratteristiche di una curva del valore vincente?
Creando uno spazio incontestato
Neutralizzando la concorrenza
Non segmentando la clientela
Cambiando le regole del gioco

... in una frase
RIDEFINENDO IL VALORE!!!

Domande e risposte fondamentali
per immergersi
in un oceano blu!

I sei principi della strategia oceano blu
La misura, il metro, per spiegare come dar vita ad un oceano blu è la MOSSA STRATEGICA, non l'azienda leader o il settore di mercato tecnologicamente innovativo.
L'atteggiamento dell'azienda deve essere coerente nel tempo, per dare origine ad un'innovazione del valore, e dinamico, perchè nessuna azienda in nessun settore ha mantenuto perennemente un livello di eccellenza.
1. Ridefinire
i confini del mercato
percorsi da fare trasversalmente
Quali sono i settori alternativi e perchè vengono scelti?
Non guardare solo al proprio settore ed ai surrogati, ma analizzare anche le alternative, ossia prodotti/servizi con funzioni e forme diverse, ma stesso scopo.
Quali sono i gruppi
strategici del vostro settore?
Perchè i clienti passano al
gruppo più alto (trading up) o
a quello più basso (trading down)?
Seguire i sei principi vuol dire fare la mossa srategica giusta!
Le aziende tendono a paragonarsi solo con il gruppo di appartenenza del loro prodotto/servizio e non si curano degli altri gruppi.
Qual è la catena degli
acquirenti del vostro settore?
Su quale gruppo di acquirenti si concentra il settore? Se spostiamo il focus su un diverso gruppo si può generare nuovo valore?
ANALISI DEI SETTORI
ALTERNATIVI
In quale contesto viene utilizzato il prodotto/servizio? Che cosa succede prima, durante e dopo l'utilizzo e quindi quali sono le criticità vissute dal cliente? Possiamo eliminare le criticità offrendo servizi complementari?
Nel settore la concorrenza
è basata sulla funzionalità o
sull'appeal emotivo? Se è basato sull'appeal emotivo, quali elementi
si possono eliminare per i rendere il prodotto/servizio più funzionale o vicersa?
da emotivo a funzionale...
...da funzionale ad emotivo!
Quali sono i trend che hanno
le maggiori probabilità di influenzare
il settore dell'azienda? Sono irreversibili
e si stanno evolvendo lungo una traiettoria
chiara? Che impatto avranno sul settore?
Su queste basi, quindi, si possono creare
prodotti/servizi di utilità senza precedenti per gli acquirenti?
La tendenza
alla musica digitale
è
chiara
...
E'
rilevante

la perdita economica
delle case
discografiche...
Il settore ha
subito delle
innovazioni
irreversibili
iTunes
ed
iPod
Nuova curva
del valore
RIDUZIONE
Quali fattori andrebbero ridotti ben al di sotto dello standard di settore.
AZIONI DI SAVING SUI COSTI
ELIMINAZIONE
Tra i fattori che l'industria da per scontati quali andrebbero eliminati?
GAMMA
DISTRIBUZIONI
AUMENTO
Quali fattori andrebbero aumentati ben al di sopra dello standard di settore?
IMMAGINE
SERVIZIO
CREAZIONE
Quali fattori mai offerti dal settore andrebbero?
COMPETENZA TECNICA AZIENDALE
ORGANIZZAZIONE DI VENDITA INNOVATIVA
NUOVI SETTORI MERCEOLOGICI DI SBOCCO
2. Porre il focus sul quadro complessivo, non sui numeri
Le "best practices" a livello strategico vengono comunicate poco efficacemente tra le varie unità di business? Le unità a più basse prestazioni danno troppo velocemente la colpa allo scenario competitivo per il loro risultati?
Disegnare il
quadro strategico
Qualità:
Focus
Divergenza
Tagline avvincente
Effetti
Mostra il profilo strategico di un settore delineando chiaramente i fattori attuali e i possibili futuri
Mostra il profilo strategico dei concorrenti attuali e potenziali
Mostra il profilo strategico dell'azienda, la curva del valore!!!
Occorre visualizzare
la strategia all'interno dell'azienda
che comunica le best-prectices e
condivide il know-how
3. Estendere le dimensioni
oltre la domanda esistente
Non conquistare una quota maggiore di clienti esistenti, ma cercare di convertire i non-clienti in una nuova domanda.
Primo livello
Usano i prodotti/servizi
sporadicamente e cercano
un buon motivo/opportunità
per diventare del tutto non clienti.
Quali sono i motivi per cui vogliono abbandonare?
Occorre cercare i punti in comune
tra le loro insoddisfazioni per
desegmentare e sbloccare
la domanda latente.
Nostro Mercato
Secondo livello
Non vogliono o non possono utilizzare l'offerta attuale del mercato perchè inaccettabile o al di sopra delle loro possibilità. Scelgono consciamente di abbandonare il settore soddisfando i loro bisogni in altro modo.
Terzo livello
Nessuno nel settore mira a questi non clienti, che risultano totalmente inesplorati. Le loro necessità sono sempre state considerate di appannaggio di altri mercati.
3. Seguire la
sequenza strategica
Per sviluppare e convalidare le idee oceano blu e garantire che vi sia fattibilità e marginalità economica occorre seguire la corretta sequenza strategica.
Verificare l'utilità eccezionale per il cliente tramite la mappa dell'utilità offerta
leve dell'utilità
stadi del ciclo dell'esperienza del cliente
Quali sono gli ostacoli principali che bloccano trasversalmente l'utilità offerta ai clienti e non-clienti lungo il ciclo dell'esperienza dell'acquirente? L'offerta è utile ad eliminare questi ostacoli?
Se non si eliminano gli ostacoli vuoli dire che l'offerta è solo una rivisitazione di quella attuale oppure frutto di un'innovazione tecnologica fine a se stessa.
L'INNOVAZIONE TECNOLOGICA NON E' L'INNOVAZIONE DEL VALORE
ANALISI DEI GRUPPI
STRATEGICI CONTIGUI
Compratori = pagano il prodotto/servizio
Utilizzatori = utilizzano il prodotto/servizio
Influenzatori = influenzo l'acquisto dei primi e/o l'uso per i secondi
ANALISI DELL'OFFERTA DI
PRODOTTI E SERVIZI COMPLEMENTARI
RIPENSAMENTO DELL'ORIENTAMENTO
EMOTIVO DEL SETTORE
PARTECIPAZIONE ALLA DEFINIZIONE DEI
TREND ESTERNI NEL TEMPO
Il prezzo attrae la massa del target fin da subito? E' abbordabile ed irresistibile?
La tendenza delle aziende che perseguono solo un'innovazione tecnologica è di proporre un prezzo alto che attira solo i clienti propensi all'innovazione tecnologica e poi abbassare il prezzo per acquisire i clienti tradizionali che sono stati inizialmente esclusi. Occorre un prezzo strategico per l'intera massa del target di clienti da subito, perchè:
1. prodotti/servizi knoledge intensive hanno alto costo di studio e quindi occorre vendere grandi volumi per avere marginalità;
2. agli occhi del cliente è importante quante persone stanno utilizzando quel prodotto/servizio (esternalità di rete).
Poco aziende possono contare su beni rivali (il cui utillizzo è consentito ad un'azienda alla volta) o escludibili ( il cui utilizzo può essere impedito ad altri concorrenti tramite limitazioni di accesso e brevetti).
Dato l'alto rischio di "followers" e visto il costo iniziale da sostenere, il pricing strategico aiuterà ad attirare più clienti possibili fin da subito scoraggiando le imitazioni.

FASE DELL'UTILITA' ECCEZIONALE
FASE DEL PRICING STRATEGICO
La leggenda della Ford modello T
La Ford intuisce che nel mercato di inizio '900 l'auto è un bene di lusso a cui solo in pochi possono accedere (Mercedes 35PS).
La maggior parte delle persone possono permettersi solo carozza e cavalli.
Quindi Ford intuisce che deve andare oltre al gruppo tradizionale di concorrenti e confrontarsi con prodotti diversi ma con la stessa funzionalità, cioè trasportare persone!
Nasce così la prima automobile di fasca
di prezzo di massa.
Per fare questo occorre identificare i prodotti surrogati ed alternativi presenti sul mercato ed occorre capire la sensibilità al prezzo che avrà l'acquirente che paragona prodotti/servizi provenienti da gruppi merceologici fuori dal mercato e dai concorrenti tradizionali.
Ford ha capito che la carrozza trainata da cavalli era il vero prodotto alternativo con cui confrontarsi perchè accessibile dalla maggior parte dei clienti (mass market).
PRIMA FASE
Identificati i prodotti della concorreza e le alternative con cui paragonarsi si da una dimensione a quanti clienti li acquistano divisi per fasce di prezzo. Dove ci sono più clienti sarà la fascia di prezzo della massa traversale ai settori e non settori.
Possiamo così definire la fascia di prezzo che dovrà avere il nuovo prodotto.
SECONDA FASE
E' necessario partire dal prezzo a cui si vuol vendere il prodotto/servizio per arrivare al costo che questo deve
avere per generare
redditività
e sia
difficile imitazione
.
Per rispettare il target di costo ci sono tre leve da utilizzare:
1. ottimizzazione della catena di distribuzione/logistica, adottare innovazione a livello di costo dalla produzione alla distribuzione,
2. stringere accordi di partnership e/o esternalizzazioni
3.
innovazione del pricing
.
La strategia oceano blu segue un modello che mostra come l'innovazione di valore arrivi tipicamente a massimizzare il profitto usando le tre leve sopra menzionate.

FASE DEL TARGET COSTING
Le idee alla base dell'oceano blu sono qundi:

1. UTILITA'
2. PREZZO
3. COSTO
4. .... ADOZIONE
L'adozione di una nuova strategia può comportare la resistenza da parte di:
dipendenti: comunicare la consapevolezza dei rischi nell'applicazione dell'idea (collaborazione tra management e dipendenti),
partners: timore di perdere la posizione di mercato o il flusso di ricavi (collaborare con i partners),
il grande pubblico: comunicare e lasciare che il cliente scelga (collaborare con il cliente).
DIBATTITO APERTO ED ASCOLTARE TUTTE LE PARTI
5. Superare i
principali aspetti organizzativi
L'oceano rosso rappresenta lo status quo, mentre l'oceano blu è ciò che sta al di fuori. Nuotare fuori dai confini conosciuti può comportare lo scontro con i seguenti ostacoli:

1. OSTACOLO COGNITIVO
2. OSTACOLO DELLE RISORSE LIMITATE
3. OSTACOLO MOTIVAZIONALE
4. OSTACOLO POLITICO
La leva da utilizzare è la LEADERSHIP DEL PUNTO CRITICO
Ostacolo cognitivo: non si supera con tabelle e budget, ma con la sperimentazione della realtà e quindi trovandosi faccia a faccia con il basso livello di performance (scioccante, ineludibile, ma muove all'azione) e/o incontrando i clienti insoddisfatti che con la loro esperienza possono cambiare le priorità dell'azienda.
Ostacolo dovuto alle risorse scarse:
si identificano i
punti caldi
(attività che necessitano di poche risorse, ma con alto potenziale proficuo) ed i

punti freddi
(attività in cui sono nvestite molte risorse, ma con scarse performances). si scambiano le risorse tra aree dell'azienda per colmare le lacune.
Ostacolo motivazionale: non si cala dall'alto un disegno ambizioso, non si basa sulla
diffusione, ma sulla concentrazione.
I leaders del punto critico pongono
il focus su tre fattori dall'influenza
contagiosa sulla motivazione
dei dipendenti:
Angeli
Demoni
Consiglieri
6. Integrare
le motalità di attuazione nella strategia stessa
Perchè l'attuazione di una strategia vada di pari passo alla sua creazione occorre trattare modilità e sviluppo con EQUITA'.
L'inadeguatezza dei processi può compromettere l'attuazione della strategia. Se invece si esercità l'equità durante la fase di elaborazione della strategia si creerà nei dipendendi la FIDUCIA nell'esistenza di regole chiare ed eque, la VOLONTA' a cooperare e la DISPONIBILITA' a fare più del dovuto, anche mettendo in secondo piano gli interessi personali.
Equità significa: coinvolgimento,
chiarimento,
chiarezza delle aspettative.
Il management deve
accettare il valore "quasi"
universale del riconoscimento
emotivo ed intellettuale trasmesso dall'equità dei processi.
CONCLUSIONI
La creazione di una strategia OCEANO BLU è un processo DINAMICO non statico.
Gli imitatori primo o poi verranno a nuotare nell'oceano blu anche se vi sono delle barriere all'imitazione.

Non si deve farsi prendere dall'ossessione di aggrapparsi all'attuale quota di mercato.
Non si deve entrare in competizione.
Non si deve contrastare la concorrenza, ma sostituirsi al cliente.

Per evitare la trappola della concorrenza si deve monitorare la curva del valore utilizzando il quadro strategico.
Liberamente tratto dal libro"Strategia Oceano Blu" di Kim e Mauborgne.

Ogni marchio citato è registrato.
Tutti i contenuti sono protetti da copyrights.
Grazie per
l'attenzione!
ON
di
Fabio Zancanella
in stretta
collaborazione
con
Massimiliano Magnani

RIDEFINIZIONE DEL GRUPPO
DI ACQUIRENTI DEL SETTORE
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