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Estructura, cambio y desarrollo organizacional.

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by

Jimena Tejeda

on 11 July 2014

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Transcript of Estructura, cambio y desarrollo organizacional.

Estructura, cambio y desarrollo organizacional.
design by Dóri Sirály for Prezi
Modelo mecanicista:
Estructura
Integrantes:
Cambio planeado:
Cambio
Desarrollo
Fernando Araujo
Ricardo Arias
Eduardo Castillo
Claudia Esquivel
Gina Linares
Jimena Tejeda

Hacer las cosas diferte
Actividades para el cambio que son intencionales que están orientadas a alguna meta.
¿Quién es responsable en las empresas de dirigir las actividades para el cambio?
Los agentes de cambio
Personas que actúan como catalizadores y asumen responsabilidad de dirigir las actividades de cambio.
Naturaleza de la fuerza laboral
Tecnología
Choques económicos
Competencias
Tendencias sociales
Fuerzas de Cambio
Política mundial
Resistencia al cambio
La resistencia al cambio es positiva. Hace que el comportamiento sea más estable y predecible. Si no hubiera resistencia, el comportamiento organizacional adoptaría las características de un azar caótico.
Vencer la Resistencia al Cambio
Participación:
Antes de realizar el cambio, los que se oponen deberían ser integrados en el proceso para toma de decisión, pues al ser involucrados la resistencia se reducirá, se obtendrá un mayor compromiso y aumentará la calidad del cambio.
Implementar cambios con justicia
Se debe asegurar a los colaboradores que los cambios se realizarán justamente y de manera consistente para minimizar el impacto negativo.
Manipulación y cooptación
La manipulación se refiere a cambiar y distorsionar los hechos para que resulten mas atractivos.
La cooptación es una forma tanto de manipular como de participar; busca comprar lideres de resistencia al darles un papel clave en la toma de decisión del cambio.
Seleccionar a las personas que acepten el cambio
Se puede facilitar el proceso de cambio seleccionando a los colaboradores que tengan tolerancia al riesgo, un comportamiento flexible y estén abiertos a las experiencias.
Coerción:
Aplicación de amenazas o fuerza directa sobre quienes resisten.
Obtener el apoyo y compromiso:
Obtener el apoyo y compromiso: Los agentes del cambio pueden ofrecer un conjunto de esfuerzos de apoyo como consejos y terapias a fin de reducir la resistencia.
Han surgido tácticas para que los agentes del cambio utilicen:
Educación y comunicación:
La resistencia se reduce por medio de la comunicación con los colaboradores a fin de ayudarlos a ver la lógica en el cambio.
Política de cambio:
La política del cambio sugiere que es más probable que el impulso para el cambio venga de agentes del cambio externos pues tienen menos que arriesgar en el statu quo.
Enfoques para administrar el cambio organizacional:
Modelo de tres etapas de Lewin:
Plan de ocho etapas de Kotter para implementar el cambio
Descongelamiento
Descongelar el statu quo: Cambiar para superar las presiones de la resistencia individual y de la conformidad grupal.
Movimiento
Movimiento hacia el estado final deseado: Proceso que transforma a la organización del statu quo al estado final que se desea.
Congelamiento
Congelamiento del nuevo cambio: Estabilizar la intervención para el cambio a fin de hacerlo permanente.
1. Establecer un sentido de urgencia con la creación de una razón imperiosa por la que es necesario el cambio.
2. Formar una coalición con poder suficiente para dirigir el cambio.
3. Crear una visión nueva para dirigir el cambio y las estrategias para lograr la visión.
4. Comunicar la visión a toda la organización.
5. Dar poder a otros para que actúen hacia la visión a fin de que eliminen las barreras para el cambio e inviten a correr riesgos y resolver problemas con creatividad.
6. Planear para crear y recompensar “triunfos” de corto plazo que impulsen a la organización hacia la nueva visión.
7. Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer los ajustes necesarios en los programas nuevos.
8. Reforzar los cambios al demostrar la relación entre los comportamientos nuevos y el éxito organizacional.
Modelo orgánico:
Tiene muchos departamentos, gran formación de redes de información limitada y poca participación de los miembros con menor cargo en la toma de decisiones.
• Mucha especialización
• Departamentalización rígida
• Cadena de mando clara
• Extensiones de control angostas
• Centralización mucha formalización
Es un plano que utiliza jerarquías cruzadas, equipos de varias funciones, tiene poca formalización, posee una red de información absoluta e involucra mucha participación en la toma de decisiones.
Equipos de funciones cruzadas
Equipos que cruzan las jerarquías
Libre flujo de información
Extensiones de control ampliar
Descentralización
Poca formalización
Estrategia:
La estructura de una organización es un medio para ayudar a la administración alcanzar sus objetivos. La estructura debe seguir a la estrategia. Si la administración hace un cambio significativo en su estrategia para la organización, la estructura necesitará ser modificada para dar apoyo a este cambio.
Existen 3 tipos de estrategias:
Estrategia de innovación:
La que hace énfasis en la introducción de nuevos productos y servicios importantes.
Estrategia de minimización de costos:
Aquella que se basa en controles estrictos de los costos evita los gastos innecesarios e innovación marketing y recorta los precios.
Estrategia de imitación:
Es aquella que busca avanzar hacia nuevos productos o mercados sólo después de que se ha demostrado su viabilidad.
Tecnología
Ambiente
Instituciones o fuerzas fuera de una organización que afectan potencialmente su desempeño por la incertidumbre ambiental, esta es una amenaza para la eficacia de una organización. Una forma de reducir la incertidumbre ambiental es a través de ajustes en la estructura de la organización. Existen tres dimensiones clave para el ambiente de cualquier organización
1.
La Capacidad
de un ambiente se refiere al grado de crecimiento que soporta.

2.
La Volatilidad
es la dimensión del grado de inestabilidad de un ambiente.

3.
La Complejidad
es el grado de heterogeneidad y concentración entre los elementos del ambiente.
Modo en que una organización transforma sus insumos en productos. Se an efectuado estudios entre la tecnología y la estructura.
Termino utilizado para agrupar un conjunto de intervenciones para el cambio planeado con base en valores humanistas y democráticos que buscan mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de los empleados.
Valores que subyacen en la mayor parte de esfuerzos
Respetar a las personas
Confianza y apoyo
Igualdad de poder
Confrontación
Participación
Capacitación para la sensibilidad:
Retroalimentación de la encuesta:
Se trata en que los miembros son reunidos en un ambiente libre y abierto en el que se analiza a sí mismos y a sus procesos interactivos, son dirigidos de manera relajada por un profesional de las ciencias del comportamiento y los resultados específicos buscan incluir una mayor aptitud para hacer empatía con otros.
Es un tipo de intervención, el cual consiste en recolectar datos respectivos de una organización mediante diversos instrumentos. Los datos obtenidos, una vez ya sintetizados servirán para retroalimentar a los miembros de una organización para con ello poder diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción para resolver dichos problemas.
Indagación apreciativa:
Este enfoque trata de identificar las cualidades únicas y fortalezas especiales de una organización, a las que se puede recurrir para mejorar el desempeño. Es decir, se centra en los éxitos de una organización en lugar de buscar problemas para resolver.
Descubrimiento
La idea es encontrar aquello que la gente piensa son las fortalezas de la institución y poder reforzarlas.
Sueños
La información de la fase de descubrimiento se utiliza para especular acerca de los futuros posibles de la organización.
Diseño
Con la base en la articulación de los sueños, los participantes se centran en encontrar una visión común de la forma que se vería la organización y se ponen de acuerdo en sus cualidades únicas.
Destino
En esta etapa final los participantes analizan el modo en que la organización va a cumplir sus sueños.
Su proceso consiste en 4 fases:
1ra fase
2ra fase
3ra fase
4ra fase
Creación de cultura para el cambio:
En esta sección se revisan dos enfoques
Estimular una cultura de la innovación
Creación de una organización que aprende
Es decir agrupar en estructurales, culturales y de recursos humanos. Nuestro mensaje para los agentes de cambio es que deben considerar la introducción de estas características en su organización si es que desean crear un clima de innovación. Sin embargo, antes de pasar al estudio de estas características aclaremos el significado de innovación.
Es aquella que ha desarrollado la capacidad continua para adaptarse y cambiar. Así como los individuos aprenden, también las organizaciones lo hacen. Todas las organizaciones aprenden, sean conscientes de ello o no, es un requerimiento fundamental para la continuación de su existencia.
IMPLICACIONES
GLOBALES
LA CULTURA Y LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
El modelo estadounidense de negocios ha tenido mucha influencia, tanta que las estructuras organizacionales en otros países son un reflejo de las estadounidenses. Un experto en administración afirma que la administración estadounidense hace demasiado énfasis en el liderazgo individual, lo que sorprenden países en los que la toma de decisiones está más descentralizada.

LA CULTURA Y LAS PREFERENCIAS
DEL EMPLEADO RESPECTO
A LA ESTRUCTURA

LA CULTURA Y LA
ORGANIZACIÓN SIN FRONTERAS
Muchas compañías luchan con el problema de cómo incorporar a las regiones geográficas en su estructura. La organización sin fronteras provee una solución para esto, ya que considera la geografía como un aspecto táctico, logístico, más que estructural. En pocas palabras, la meta de la organización sin fronteras es derribar las barreras culturales. Una forma de terminar con estas es por medio de alianzas las fronteras organizacionales. estratégicas, estas eliminan la distinción entre una organización y otra puesto que sus empleados trabajan en proyectos conjuntos. Por último el teletrabajo acaba con
Se sugiere que la cultura nacional influyen en la preferencia por la estructura, por lo que, también, es necesario considerarla. Por tanto, es necesario considerar las diferencias culturales igual que las individuales cuando se hagan pronósticos sobre el modo en que la estructura afectará el desempeño y satisfacción de los empleados.
Muchas compañías luchan con el problema de cómo incorporar a las regiones geográficas en su estructura. La organización sin fronteras provee una solución para esto, ya que considera la geografía como un aspecto táctico, logístico, más que estructural. En pocas palabras, la meta de la organización sin fronteras es derribar las barreras culturales. Una forma de terminar con estas es por medio de alianzas las fronteras organizacionales. estratégicas, estas eliminan la distinción entre una organización y otra puesto que sus empleados trabajan en proyectos conjuntos. Por último el teletrabajo acaba con las fronteras organizacionales.
CAUSAS:

ESTRATEGIA
TAMAÑO
TECNOLOGÍA
AMBIENTE
DISEÑOS ESTRUCTURALES:

MECANICISTA
ORGÁNICO
DESEMPEÑO
Y
SATISFACCIÓN
Moderado por diferencias
individuales y normas
culturales
La estrategia, tamaño, tecnología y ambiente determinan el tipo de estructura que tendrá una organización. Clasificamos los diseños estructurales alrededor de dos modelos: Mecanicista u orgánico, El efecto específico de los diseños estructurales en el desempeño y satisfacción esta moderado por las preferencias individuales de los empleados y por las normas culturales.
Define el modo en que se dividen, agrupan y coordinan los trabajos de las actividades.
Hay seis elementos clave que los directivos necesitan atender cuando diseñan la estructura de su organización:
Cadena de Mando
Hace treinta y cinco años, este concepto era una de las piedras angulares del diseño de las organizaciones. En la actualidad sucede todo lo contrario.
La cadena de mando es una línea ininterrumpida de autoridad que desciende del máximo nivel al escalón mas bajo y aclara quien reporta a quien. Aquí encontramos dos principios:
Extensión del control
La extensión del control se refiere al número de subordinados que un gerente puede dirigir con eficiencia y eficacia.
Cuando se refiere a costos las extensiones amplias son mejores, sin embargo llega un punto en donde reducen su eficacia, pues los supervisores no puede controlar bien el desempeño de sus subordinados. Mientras que en las extensiones angostas pueden mantener un control mucho más cercano, tiene tres desventajas: costos, conformación de comunicaciones verticales con toma de decisiones lenta y demasiada supervisión y desalienta la autonomía.
Centralización y descentraloización
Centralización se refiere al grado en que la toma de decisiones está concentrada en un solo punto de la organización.
Formalización
Se refiere al grado en que se encuentran estandarizados los puestos en una organización. Si el puesto está muy formalizado la libertad en este es mínima para lo qué se hace, cómo se hace y cuándo se hace, esto permite una producción consistente y uniforme.
Especialización del trabajo
Grado en que las actividades de la organización se subdividen en trabajos separados. Su esencia es que en vez de un trabajo completo hecho por un individuo, se descompone en cierto número de etapas para que cada una de estas sean efectuadas por una persona.
Con la especialización del trabajo, se logra las siguientes eficacias:
Departamentalización
Una vez divididos los puestos en la especialización del trabajo, es necesario agruparlos de modo que coordinen tareas comunes. Hay cuatro maneras de agrupar: Por funciones realizadas, por el tipo de producto, tomando como base la geografía, para procesar consumidores, por tipo particular de cliente.
La repetición aumentaba la habilidad de los empleados para realizar una tarea.
Se dedicaba menos tiempo al cambio de tareas, en retirar equipos y herramientas de una etapa anterior para acercar las nuevas.
La capacitación es más eficientes, más fácil y menos costosa.
La unidad: los derechos inherentes de un puesto directivo para dar órdenes.
Unidad de mando: establece que una persona debe tener un superior y solo uno ante quien es directamente responsable.
En algunas empresas las decisiones son tomadas por los gerentes de nivel alto y los de nivel bajo solo las ejecutan (centralizadas).
Por otro lado en otra empresa la toma de decisiones es llevada hacia abajo, con los gerentes que están más cerca a la acción (descentralizadas).
Donde hay poca formalización los comportamientos están relativamente no programados y hay mucha libertad para hacer el trabajo en forma personal.
Diseños Organizacionales Comunes
 Estructura Simple
Esta estructura se caracteriza mas por lo que no es que por lo que es.
Tiene un grado bajo de departamentalización, extensiones de control amplias, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. Es utilizada principalmente en negocios pequeños donde dueño y director son la misma persona.
Su ventaja es la simplicidad: es rápida, flexible y barata de mantener. Su debilidad es la dificultad de aplicarla a organizaciones que no sean pequeñas además de ser riesgosa por la toma de decisiones centralizada.
 Burocracia
Estandarización es el concepto clave de toda burocracia, pues una burocracia se caracteriza por tareas operativas muy rutinarias mediante la especialización, reglas y regulaciones muy formalizadas, departamentalización por función, autoridad centralizada, extensiones de control angostas.
Su fortaleza radica en la eficacia de operaciones estandarizadas. Su debilidad radica en que crea conflictos entre las unidades, en la obsesión de los trabajadores con las reglas y en la poca eficiencia frente a problemas no enfrentados con anterioridad.
 Estructura Matricial
En esta estructura se combinan dos formas de departamentalización: por función y por producto.
La fortaleza de la departamentalización por funciones radica en que reúne a los especialistas, reduciendo el tiempo necesario en las operaciones. Su desventaja principal es la dificultad de coordinar tareas de diversos especialistas.
Por otro lado, la departamentalización por productos, permite una fácil coordinación entre especialistas y asigna actividades relacionadas con un producto, sin embargo su debilidad es la duplicación de actividades y costos.
Nuevas Opciones de diseño
¿Por qué poseer si se puede rentar?
Conocida también como organización en red o modular, es una empresa con un núcleo pequeño que por lo general subcontrata sus principales funciones de negocios, es muy centralizada y con poca o ninguna departamentalización. Permite que cada actividad tenga el personal adecuado para sus demandas formando un equipo de periodo finito.
Su desventaja radica en el poco control que se puede ejercer en las actividades.

Organización Virtual:
Tamaño de la
Organización
Cuando una empresa es
grande tendrá
más especialización,
departamentalización, reglas
y regulaciones que las empresas
pequeñas.
Sin embargo la relación no
es lineal, si no que el tamaño
afecta la estructura con una
tasa decreciente.
Tecnología y Formalización
: Lo rutinario se asocia con la existencia de manuales de reglas, descripciones de puestos y otra documentación formalizada.
Tecnología y Centralización:
Está moderada por el grado de formalización. Las regulaciones formales y la toma de decisiones centralizadas son dos mecanismos de control y la dirección puede sustituir uno por otro.
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