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Modelo de análisis de la competencia

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Clarisa Berca

on 22 October 2014

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Transcript of Modelo de análisis de la competencia

Modelo de análisis de la competencia
Sistema de inteligencia de la competencia
Análisis de la competencia y pronóstico de la industria
Componentes del análisis de la competencia
Perfil de respuesta del competidor
Metas futuras
Estrategia actual
Competidor
Capacidades
Suposiciones
Competidor
¿Qué hace?
¿Qué puede hacer?
¿Como compite?
Debilidades
Fuerzas
De si
mismo
De la
industria
Perfil de respuesta
del competidor
Productos
Distribución
Marketing
Ventas
Operaciones
Integración de los cuatro componentes
Acciones Ofensivas
Satisfación con la
posiciión actual
Eleccion del campo de batalla
Folger's Coffee
Predecir
los
cambios estrategicos
Acciones Probables
Fuerza y persistencia
en las acciones
Vulnerabilidad
Provocación
Eficacia de la represalia
Capacidad defensiva
IBM
Un análisis de cada competidor fuerte, tanto real como potencial, es un elemento valioso para
pronosticar las codiciones
futuras de la industria
Recopilación de datos
Clasificación de los datos
Clasificación computarizada
Comunicación al estratega
Análisis del competidor
para formular estrategias
Dimensión
Estratégica
Principal
Competidores
Resumen de las fuentes
Archivos
Bibliteca
Fuentes
Resumenes
Recopilación
de
prensa
Boletin
de
periodico
Informes
profundos
Relaciones
Competencia
Consiste en pocisionar a una empresa para aprovechar
el valor de las capacidades que la distinguen de sus rivales. Con ello se busca preparar un perfil de la naturaleza y de la eficacia de los probables cambios estratégicos que cada rival podría realizar.
Como no se cuenta con información fidedigna es muy difícil efectuar un análisis objetivo de la competencia.

Cada análisis consta de cuatro componentes:
Metas futuras
Estrategia actual
Suposiciones
Capacidades

Su conocimiento nos permitirá predecir mas objetivamente el perfil de respuesta de los competidores.
Antes de explicar los componentes, conviene definir que competidores es necesario examinar:

Competidores actuales

Competidores potenciales que entran en la industria:
Estos se pueden identificar en:
- Empresas que no están en la industria, pero que podrían franquear las barreras muy débiles;
- Empresas para las cuales estar en la industria representa una clara sinergia;
- Empresas para las cuales competir en la industria constituye una evidente extensión de la estrategia corporativa;
- Clientes o proveedores en condiciones de efectuar la integración hacia atrás o hacia adelante.

Si el competidor es una unidad de una empresa más grande, la compañía matriz seguramente le impondrá a la unidad restricciones y condiciones indispensables para predecir su comportamiento.

Habrá que reformular nuevas preguntas:
¿Cuáles son los resultados actuales (crecimiento de ventas, tasa de rendimiento y otros) de la compañía matriz?
¿Cuáles son las metas globales de la compañía matriz?
¿Buscan el liderazgo tecnológico en todos sus negocios?
¿Existe una estrategia genérica que aplique la compañía matriz a varios negocios y que tal vez pruebe en ésta?

Por ejemplo, Bic Pen ha utilizado una estrategia de productos de precio bajo, estandarizados y desechables que fabrica a grandes volúmenes y que publicita mucho para competir en las áreas
de instrumentos de escritura, encendedores,
pantimedias (medias panty) y, actualmente, rastrillos de rasurar.


Para concluir podemos decir, que el análisis de las metas del consumidor es indispensable, permite evitar las acciones estratégicas que desencadenan terribles guerras y que comienzan su capacidad de cumplir los objetivos principales

Cuando se conocen bien las metas que persiguen se puede vivir de forma pacifica.

Suposiciones del competidor acerca de si mismo:

Toda empresa opera basándose en una serie de suposiciones concernientes a su situación. Tales suposiciones regirán la forma en que se comporta y como reacciona frente a los eventos.
Las suposiciones del competidor acerca de sí mismo a veces son correctas, otras veces no.

Las empresas también opera a partir de suposiciones requirentes a su industria y a los rivales:

También ellas aciertan algunas veces y se equivocan otras veces.

Examinando suposiciones de todo tipo, podemos identificar las ideas preconcebidas o puntos ciegos
(áreas donde no captan en absoluto la importancia de los acontecimientos, lo perciben de modo incorrecto o los perciben con demasiada lentitud)

La forma mas eficaz de concebir la estrategia consiste en considerarla como un reflejo de principales politicas operativas en las áreas funcionales y averiguar como trata de interrelacionar las funciones.

La estrategia puede ser explicita o implícita

Sus metas, sus suposiciones y estrategia actual influirán en la probabilidad, en el tiempo, en la naturaleza y en la intensidad con que reaccione. De sus fuerzas y debilidades dependerá la capacidad de emprender acciones estratégicas (o de reaccionar frente a ellas) y de afrontar los eventos del entorno o industriales cundo ocurran.

Capacidades basicas:
Cuáles son las capacidades del competidor en cada una de las áreas funcionales?

¿Hay probabilidades de que cambien las capacidades a medida que el competidor vaya madurando?

Capacidad de crecer:

¿Aumentarán o disminuirán las capacidades del competidor si crece? ¿En qué áreas?

¿Qué capacidad tiene de crecer en lo personal, habilidades y planta?

Capacidad de respuesta rapida:

¿Tiene el competidor capacidad de responder rápidamente a las acciones de otras empresas o de preparar una ofensiva inmediata? La respuesta dependerá de factores como los siguientes:
• reservas no comprometidas de efectivo
• reserva de poder conseguir imane ¡amiento
• capacidad excesiva de la planta
• nuevos productos no introducidos, pero disponibles .

Una vez analizada los cuatro componentes, estaremos en condiciones de formular las preguntas claves que nos permitirán hacer un perfil de su reacción probable.

Consiste en preparar una lista de acciones estratégicas que una empresa de la industria puede tomar y otras de los cambios que pueden ocurrir en la industria y en el entorno.

Aplicando los siguiente criterios:
Suponiendo que los competidores tomen represalias en contra de las acciones que emprende una compañía, la estrategia consistirá en escoger el campo de batalla más propicio para luchar con ellos.
El campo de batalla más idóneo puede ser la competencia basada en costos, centrada en el extremo superior o inferior de la línea de productos o en otras áreas.

Cuando Folger's Coffee invadió con precios bajos los mercados del este de Estados Unidos dominados por Maxwell í-Iouse, el costo de igualarlos fue enorme para Maxwell por su gran participación en el mercado.
Cuando ante la amenaza de las minicomputadoras IBM responde lanzando al mercado la suya, puede contribuir a reducir el crecimiento del mercado de sus computadoras y a acelerar la transición a las minicomputadoras.
Para recopilar los datos necesarios para efectuar un análisis exhaustivo se requiere un mecanismo organizado -una especie de sistema de inteligencia de la competencia- que garantizará la eficiencia del proceso.
El diagnóstico de las metas de los rivales, es importante por varias razones:
Podremos efectuar predicciones sobre si están o no satisfechos con su posición y resultados financieros actuales.
Nos permitirá predecir la probabilidad de que cambien su estrategia y el vigor con que reaccionarán ante acontecimientos externos o las acciones de otras compañías.
Sirve también para predecir sus reacciones ante los cambios estratégicos.
Y finalmente sirve para interpretar la seriedad de las iniciativas de otras empresas.

Además de pensar en las metas financieras de la competencia, debemos incluir factores cualitativos como:
Objetivos concernientes al liderazgo en costos,
Posición tecnológicas, y
Desempeño social.


Las siguientes preguntas facilitan el diagnostico y nos ayudan a averiguar las metas presentes y futuras de la competencia:

¿Cuáles son las metas financieras explicitas e implicitas del competidor?

¿Cuál es la actitud del competidor ante los riesgos?

¿ Quiere ser el lider del mercado?

¿El estadista de la industria?

El lider tecnologico?
Capacidad de adaptación al cambio:

¿Qué relación existe entre los costos fijos y variables del competidor? Influirán en su probable respuesta ante el cambio?
¿Puede el competidor reaccionar ante posibles eventos exógenos ?
•¿Tiene el competidor barreras contra la salida que tiendan a impedirle disminuir o desinvertir sus operaciones en la industria?

Poder de permanencia:

¿Qué capacidad tiene el competidor de sostener una guerra larga, que puede imponer presión a las utilidades o al flujo de efectivo?
Esto dependerá de consideraciones como las siguientes:
reservas de efectivo
unidad entre los directivos
horizonte de largo plazo en sus metas financieras
inexistencia de presión del mercado accionario


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