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Matriz BCG, GE y Analisis FODA

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ana medellin

on 13 March 2013

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Transcript of Matriz BCG, GE y Analisis FODA

Limitaciones Algunas de las limitaciones de la matriz de BCG es que algunas divisiones caen en medio de los cuadrantes, no refleja las tendencias de crecimiento, y tampoco refleja el tamaño de los mercados ni las ventajas competitivas (que son muy importantes para tomar decisiones estratégicas para las empresas. De la interacción entre ambas variables surgen cuatro estados en los que se puede encontrar el producto o negocio: Matriz FODA Gestión Estratégica de Mercados Ana Cecilia Medellín Matriz BCG La matriz BCG o matriz Boston Consulting Group o también conocida como la matriz de crecimiento o participación. Es un método gráfico desarrollado en la década de 1970 por The Boston Consulting Group, y que se utiliza para llevar a cabo un análisis de la cartera de negocios, así como la posición de un negocio o un producto dentro del mercado. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), es decir, entre empresas o áreas sobretodo en aquellas donde debemos: invertir, retirar la inversión o incluso abandonar. Son aquellos negocios que tienen una alta participación en el mercado con una alta tasa de crecimiento del mismo. Son negocios generadores de rentabilidad pero que requieren constantes inversiones lo que hace que tengan un flujo de fondos nulo o negativo generalmente. Negocios Estrellas Las estrategias apropiadas incluyen: Integración vertical y horizontal, penetración y/o desarrollo de mercado, desarrollo de producto, y coinversiones. Negocios Vacas Son aquellos negocios que tienen una alta participación en el mercado, pero el mercado tiene una baja tasa de crecimiento. Es este estado, los negocios son generadores de ingresos, lo que implica una importante rentabilidad y con bajas inversiones.Generan más efectivo de lo que necesitan. Deben administrarse para mantener su posición fuerte lo más posible. Sus estrategias pueden ser: Desarrollo de producto o diversificación concéntrica (posición fuerte), atrincherarse o vender (posición débil). Estos negocios tienen una baja participación en el mercado y el mercado a su vez tiene una alta tasa de crecimiento. Son negocios que no se conoce exactamente qué pasará con ellos. Requieren de constantes inversiones, las cuales se desconoce si serán rentables o no. Generalmente, las necesidades de efectivo de estas empresas son altas y su generación de efectivo es baja. Negocios Signos de Interrogación Estas deben decidirse por fortalecerse con una estrategia intensiva (penetración o desarrollo de mercado, desarrollo de producto) o venderse. Se combina una baja participación del mercado por parte de la empresa, con un mercado estancado o pleno decrecimiento. Son productos en su última etapa del ciclo de vida generalmente. En algunos casos puede ser rentable participar en este estado. Negocios Perros Debido a su posición débil tanto interna como externa, sus estrategias incluyen atrincheramiento, venta, o liquidación. Beneficios de la Matriz BCG El mayor beneficio de la matriz de BCG es que llama la atención hacia el flujo de efectivo, factores de inversión, y las necesidades de las diferentes divisiones de una organización. Las divisiones de mucha empresas evolucionan en el tiempo cambiando de cuadrante. Matriz de la GE La matriz de la General Electric se desarrolló en un primer momento para la evaluación de la cartera de negocios de dicha empresa de Estados Unidos, que contaba con 150 unidades estratégicas de negocios (UEN) aproximadamente. En los años 60 se le conoció como la matriz tres por tres pues está dividida en nueve cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce más como el enfoque de la General Electric o como la matriz de atractivo del mercado-posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN) El objetivo es ubicar los diferentes negocios de la empresa según el doble criterio: posición competitiva (debilidades y fortalezas) y el nivel de atractivo de la industria (oportunidades y amenazas). Atractivo del Mercado de la Industria Los factores que pueden conformar ésta dimensión podrán ser los siguientes: Tamaño del mercado
Precios
Crecimiento del Mercado
Diversidad del Mercado
Intensidad de la Competencia
Rentabilidad de la Industria
Nivel tecnológico
Impacto ambiental
Entorno político, social, legislativo, económico ▪ Participación en el mercado
▪ Crecimiento de la participación en el mercado
▪ Costos unitarios
▪ Canales de distribución
▪ Capacidad de los proveedores
▪ Calidad del producto o servicio
▪ Imágen de la marca
▪ Capacidad productiva
▪ Capacidad gerencial
▪ Estructura de la competencia
▪ Fortalezas y debilidades de la UEN
▪ Nivel tecnológico
▪ Desempeño en investigación y desarrollo Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios Los factores que pueden conformar ésta dimensión son los siguientes: Para la construcción de la matriz, se van ubicando los distingos negocios (UEN), en función de su evaluación. La representación de cada negocio se hace mediante un círculo cuyo tamaño es proporcional a su importancia relativa en el conjunto de las actividades total de la empresa en términos. Así mismo, puede representarse mediante una porción del círculo sombreada, la cuota de mercado (% ventas) que la empresa ostenta. De esta forma, van surgiendo las “posiciones estratégicas” de cada negocio de la empresa en función de las dos dimensiones multivariantes consideradas. La ubicación que al final resulte va a condicionar la estrategia que siga la empresa para cada negocio Cuadrante 1.
Representa una posición muy fuerte, de elevado atractivo, lo que convierte a los negocios aquí ubicados en destinatarios de las principales inversiones de la empresa.

Cuadrante 2.
Reflejan posiciones también atractivas, por lo que la empresa puede invertir en los negocios que ocupen estas posiciones, aunque con un carácter más selectivo que en el cuadrante 1. El objetivo es ir hacia un cuadrante 1.

Cuadrante 3.
Reflejan una posición ligeramente favorable o ventajosa. La empresa puede mantener las actividades aquí ubicadas intentado mejorar posiciones mediante estrategias muy específicas de desarrollo.

Cuadrante 4.
Significan posiciones débiles o de poco atractivo para las que la empresa debe plantearse una estrategia de abandono de la industria a medio plazo, intentando a corto plazo “cosechar” los resultados de inversiones pasadas. • Si el porcentaje de las ventas es muy pequeño es recomendable abandonar.

• Si el porcentaje de las ventas es considerable quiere decir que el producto es bueno aunque no atractivo, así que deberíamos hacer una inversión para hacernos más fuerte, pero no para ser más atractivo. En un sector atractivo hay muchas oportunidades así que sería bueno invertir en él. Si es un sector muy fuerte competitivamente pero tiene pocas oportunidades (poco atractivo), lo que haga dependerá de dos conceptos: Es una herramienta muy útil para ver los pasos y acciones futuras de una empresa. La misma logra, mediante el estudio del desempeño presente, del interior de la empresa y del entorno empresarial, marcar posibles evoluciones exitosas de la organización. Como subproducto muy importante, permite que el nivel gerencial de la empresa reflexione sobre ella y conozca mejor la organización a la que pertenece, aumentando aún más las ventajas del estudio. Análisis FODA FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permite trabajar con toda la información que se posea sobre una organización, sea ésta institución o empresa. FORTALEZAS, OPORTUNIDADES,
DEBILIDADES y AMENAZAS Tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.

Debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio.
Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. CONSTA DE DOS PARTES: LA PARTE INTERNA LA PARTE EXTERNA PARTE INTERNA Tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control. Ejemplos de la parte interna del análisis FODA Logística
Compras
Aprovechamiento del espacio
Conservación
Sistemas Control de stock
Control Físico
Operaciones
Descripción técnica
Mantenimiento preventivo
Costos Fijos Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia. Clasificación básica de las fortalezas Fortalezas Organizacionales Comunes Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Fortalezas Distintivas Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica. La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas Mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. LA PARTE EXTERNA Política fiscal
Insumos importados
Competidores externos
Exportaciones
Políticas públicas
Política económica
Políticas de fomento
Ámbito Sociocultural
Acceso a la información
Tecnología
Globalización Ejemplos de la parte externa del análisis FODA Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración en dónde se determine, teniendo como referencias a la Misión y la Visión, cómo afecta cada uno de los elementos de FODA. Después de obtener una relación lo más exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia. En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades –vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institución que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen otras alternativas. La Estrategia DA (Mini-Mini) La segunda estrategia, DO (Debilidades –vs- Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institución podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado. La Estrategia DO (Mini-Maxi) Esta estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas), se basa en las fortalezas de la empresa u organización que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una empresa fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una empresa deben ser usadas con mucho cuidado y discreción. La Estrategia FA (Maxi-Mini ) A cualquier empresa le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades , es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs- Oportunidades) Tales empresas podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. La Estrategia FO (Maxi-Maxi)
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