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Lunes, 29 de Agosto, 2016

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by

Christian Ives

on 29 August 2016

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Transcript of Lunes, 29 de Agosto, 2016

Caso B.
El modelo diagnóstico de Nadler y Tushman (1984)
Congruencias e Incongruencias
Nadler and Tushman
Dennisse Ávila, María Paz Coronado, Cinthya González, Christian Ives, Gabriela Rebolledo, Fredy Sella
Caso A
El modelo diagnóstico de Nadler y Tushman (1984)
LA CONGRUENCIA ORGANIZACIONAL
“Análisis Elba Maintenance”

Tareas
Directorio:
Supuesto, proteger área financiera, plan estratégico.

Directores Ejecutivos:
Dirigen las divisiones.

Divisiones:
(Negocios, mecánica, administración interna).

Áreas:
Marketing, nuevos productos, Mantención de vehículos, sucursales, finanzas y recursos humanos.
Información Informal
Existe poca comunicación entre las distintas divisiones como también en las áreas de gerencia.

Competencia para el puesto de Gerente General entre 10 individuos, 9 internos y 1 externo.

Supuesto:
La Vacante de Gerente General implica competencia grupal.

Supuesto:
Falta de liderazgo.

Caso G. Carrera, falta de rigurosidad en sus labores crea tensión laboral entre sus pares.


Arreglos Organizacionales
ENTRADAS
SALIDAS
Esquema del Modelo
Individuo - Organización Informal
Al ser una empresa familiar, se valora que los individuos lleven años en el rubro, generando confianza en la organización informal, debido a que todos los individuos buscan la misma meta.

Por otro lado, existe una incongruencia al generar una “competencia” por el cargo de G.G y las decisiones estratégicas que se deben tomar.

Tarea – Organización
Suponemos que no tienen un sistema de información, y si existe es ineficiente ya que la información no marcha de forma circular entre un área y otra, por lo que se crea incertidumbre en la organización.
Tarea – Organización Informal
Existe un factor importante en la organización que es básicamente el problema presentado por el Gerente de Sucursales, el cual impide avanzar en las metas acordadas, generando una morosidad estructural entre la mayoría de los departamentos.
Organización - Organización Informal
Estas organizaciones, están pensadas en la experiencia de sus individuos y en la capacitación para mejorar la realización de las tareas. No obstante, al existir un tipo de organización horizontal y sin una “cabeza”, estas organizaciones sufren al momento de querer tomar decisiones, por la tensión producida.
Individuo – Organización
Actualmente existe una incongruencia entre ambas entidades debido a la estructura organizacional que tiene la empresa. Esto impide una aclaración fortuita sobre las distintas áreas de trabajo y hasta que nivel una división o área puede tomar decisiones en beneficio de la organización.

Por otro lado, poseen una visión de continua mejora en cuanto a programas de coaching, empowerment e innovación para capacitación de los distintos cargos.
Individuo - Tareas
ELBA Manteinance, cuenta con trabajadores altamente capacitados en el rubro y valorados en el mercado. La congruencia es alta, ya que cada trabajador está capacitado para llevar a cabo su tarea, existiendo además, constantes capacitaciones.

Por otro lado, el área gerencial de la empresa al ser tan individualista en sus tareas, comienzan a ver un desorden, ya que realizan lo que ellos quieren.
Componentes - Ajustes del Medio Ambiente
Alto nivel de congruencia, ya que la estructura organizacional está alineada con el medio ambiente de la empresa, ya que elabora capacitaciones e innovaciones para no quedar obsoletos en el rubro y poder así entregar el mejor servicio.
Medio Ambiente
Externo:
el mercado en crecimiento (supuesto)

Interno:
Organización Familiar

Características del medio ambiente:
6 años de experiencia en el rubro de mantención mecánica automotriz

Recursos
Comerciales:
Afiliación de servicios post venta con marcas reconocidas dentro del mercado automotriz.

Plantas:
Diversos centros de mantención.

Humano:
Coaching, empowerment e innovación

Tecnología:
Se supone una inversión no menor en capital físico, equipos técnicos de maquinaria y human más si se considera la existencia de varios “talleres” dentro de Santiago.
Antiguo comportamiento administrativo
Decisiones críticas del pasado:
Empresa consolidada en el mercado gracias a un servicio similar a un seguro de mantención vehicular.

Oportunidades del medio ambiente:
convenios con marcas prestigiosas del mercado.

Ventajas comparativas:
Programas de Asistencia Total y fórmula del contrato de marco de mantención.

Misión (Supuesto):
“Consolidar la empresa con un alto prestigio en el mercado de la Mantención Mecánica Automotriz, brindando servicios con rigurosos estándares de calidad e innovación en la mantención de vehículos nuevos y usados”.

Individuos
Los distintos gerentes (división y áreas) están preocupados de mantener sus puestos de trabajo, además de cumplir con las innovaciones en el servicio que los dueños les exigen.

Compiten con sus pares por el puesto de Gerencia General, el cual no se analiza según las capacidades propias que debe poseer el cargo, si no por quien se desempeña de mejor manera en el área estipulada.

Conducta de Grupos
Los gerentes de las diferentes áreas de la organización se quejan de problemas de ajuste con el gerente del área de sucursales (G. Carrera), pues señalan que este no se ajusta a la forma funcional del negocio.

Se mantiene un desorden en cuanto a los registros de costos de las sucursales y las dificultades para cumplir con los plazos establecidos para cada atención.
Funcionamiento del Sistema
El sistema actual se encuentra centralizado en la gerencia de división mecánica, pues es donde se canaliza el 80% de los costos de la empresa, por lo que es el área que más les preocupa a los dueños. De esto podemos inferir bajo un supuesto, que no todas las gerencias y áreas tienen el mismo peso.
Individuos
Directorio:
7 individuos.

Directores ejecutivos:
2 individuos. Uno de ellos fue gerente general.

Divisiones:
Profesionales jóvenes, con experiencia gracias a la formación que les dio la empresa anterior.

Área:
Profesionales jóvenes. Alto prestigio, pero nuevos.

Sucursales:
Carrera, antiguo colaborador, con experiencia en el mundo del taller, valorado.

Programa de coaching dirigido al equipo gerencial:
Empoderamiento de la función, tarea y cargo del gerente.

Potenciar desempeño gerencial:
desarrollando el empowerment (delegación de autoridad y/o poder) y la innovación

Magister en innovación para gerentes divisionales:
con el fin de capacitar a los gerentes en innovación para mejorar los servicios que entrega ELBA Maintenance.

Elección del Gerente General:
Competencia para incentivar, motivar y empoderar en su labor a los gerentes.
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