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Disminución costos de conversión
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2C TEAM
DISMINUCIÓN DE COSTOS DE CONVERSIÓN
CALIDAD
ASESOR
LÍDER
ESTÁNDARES
SEGURIDAD / AMBIENTAL
Andrés Cordero
Supervisor de calidad
Juan C. Marín
Jefe de Producción
Carlos Gómez
Jefe de mantenimiento
Guillermo Bolivar
Supervisor de producción
Freddy Pinzón
Ingeniero de producción
"Vivimos para ganar"
PROPÓSITO DE EQUIPO
"Somos un grupo de trabajo que busca identificar las causas que generan mayor impacto en el costo de conversión por caja unitaria, enfocándose en los costos laborales de la planta Gascol sur y de esta manera generar estrategias y planes de acción para minimizar su influencia sobre los objetivos estratégicos de la compañía y SUMMAR al cumplimiento de la MEGA"
ENFOQUE A LA ESTRATEGIA
INDICADORES TÉCNICOS
OPORTUNIDAD DE MEJORA
ESPERAS
REPROCESOS
C
R
O
N
O
G
R
A
M
A
UBICACIÓN EN PLANTA
SITUACIÓN INICIAL
SITUACIÓN INICIAL
MAGNITUD DEL PROBLEMA
Costos laborales controlables
PRINCIPIO DE FUNCIONAMIENTO
GENERADORES DE LOS COSTOS LABORALES CONTROLABLES
PRINCIPIO DE FUNCIONAMIENTO
GENERADORES DE LOS COSTOS LABORALES CONTROLABLES
PRINCIPIO DE FUNCIONAMIENTO
GENERADORES DE LOS COSTOS LABORALES CONTROLABLES
INDICADORES DE IMPACTO / META DE RECUPERACIÓN
AHORRO POTENCIAL REAL AÑO $283.297.012
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA (5W+2H)
ANÁLISIS 5 ¿POR QUÉ?
PLAN DE ACCIÓN /CONTRAMEDIDAS
RESULTADOS
CONTRAMEDIDA 01
CAUSA 01
No se ha desarrollado un plan estructurado de formación.
Diseñar un plan de formación en operación de máquinas para operarios I y II destacados.
ANTES
No existía ningún formato de formación.
DESPUÉS
Se creo una matriz de polivalencia en el área de producción y se estableció un programa de capacitación para los puestos mas críticos.
Actualmente se esta desarrollando con dos operarios.
CONTRAMEDIDA 02
CAUSA 02
RESULTADO
Se utilizan operarios I y II para cubrir operarios con restricción de horario.
Cambiar el turno B de la línea 3 a turno A para utilizar mejor a los operarios con restricción de horario.
ANTES
DESPUÉS
CONTRAMEDIDA 03
RESULTADO
CAUSA 03
Se presenta inestabilidad del envase en estos puntos parando la línea por atascamiento y aumentando la rotura.
Solicitar a Ingeniería continuar con el ajuste de los transportadores de la línea para esta presentación.
DESPUÉS
ANTES
Distribución de puestos de trabajo para el proyecto GOTA.
Distribución de los nuevos puestos de trabajo para proyecto GOTA.
CONTRAMEDIDA 04
CAUSA 04
RESULTADO
Aprovechamiento del cambio de la llenadora ya programado.
El principal tiempo perdido de la línea se debe a baja velocidad de llenado por desbalance de la llenadora.
Los resultados se evidenciarán cuando se realice el cambio de la llenadora ya programada.
DESPUÉS
ANTES
Cambio de llenadora ya programado.
Registro de comentarios CAPEX viceprecidencia técnica 2019.
CONTRAMEDIDA 05
CAUSA 04
RESULTADO
Continuar con el análisis de los tiempos perdidos no asociados a la llenadora y LUP para el reproceso de producto defectuoso.
El principal tiempo perdido de la línea se debe a baja velocidad de llenado por desbalance de la llenadora.
DESPUÉS
ANTES
20 personas se involucrarán, incluyendo a los jefes de área que intervienen en el reproceso .
CONTRAMEDIDA 06
CAUSA 05
RESULTADO
Cambiar el turno B de la línea 3 a turno A para eliminar el RN del turno.
No se han optimizado los turnos de gaseosas para disminuir el RN generado en el turno de la tarde.
Ahorros por el cambio de turno en recargo nocturno.
DESPUÉS
ANTES
CONTRAMEDIDA 07
CAUSA 06
RESULTADO
No se han optimizado los turnos de gaseosas para disminuir los auxilios de transporte generados en el turno de la tarde.
Cambiar el turno B de la línea 3 a turno a para eliminar el pago de auxilio de movilización del turno.
Ahorros por el cambio de turno en auxilio de transporte
DESPUÉS
ANTES
ESTÁNDARES Y ENTRENAMIENTO
AHORROS POR EL CAMBIO DE TURNO (B –> A) EN LÍNEA 3 (AHORROS CONSTANTES)
RESULTADOS
RELACIÓN COSTO / BENEFICIO
PLANES FUTUROS / POSIBILIDAD DE RÉPLICA
BENEFICIOS INTANGIBLES / APRENDIZAJE
- Continuar con el plan de formación de operarios polivalentes.
- Aplicar la matriz de polivalencia y el cronograma de capacitación en otras áreas.
- Personal operativo en formación de competencias.
- Se ha aumentado la motivación por aprender.
- Se aumenta la flexibilidad en la operación.
- A mayor seguridad, se da menor fatiga de los trabajadores.
AGRADECIMIENTOS
- Vicepresidencia Técnica y Logística.
- Gerente Nacional de Mejoramiento Continuo María Victoria.
- Especial agradecimiento a la Gerente de Operaciones Marisol Guío, por los recursos y el tiempo brindado para el desarrollo del Kaizen.
- Al área de mejoramiento continuo, por su apoyo y seguimiento en todas las actividades que se desarrollaron en el transcurso del Kaizen.
- A todo el personal involucrado por prestar de su tiempo laboral para el desarrollo de estas actividades.