Medarbetarskap & Engagemang

Fem tips för ett gott medarbetarskap

• Låt medarbetarna själva sätta upp de viktigaste kriterierna för ett gott medarbetarskap. Följ upp och ge feedback på dessa.
• Låt medarbetarna i dialog med andra funktioner ”översätta” värderingarna till sina egna interna spelregler mellan varandra.
• Säkerställ att du som ledare/chef skapar förutsättningar för feedback. Ett sätt är att låta medarbetarna veckovis eller dagligen utvärdera sig själva och gruppens resultat mot uppsatta mål.
• Skapa forum för lärande hos medarbetarna. 70% av lärandet sker direkt i jobbet!
• Skapa individuella incitament, som också mäter graden av ett förväntat medarbetarskap hos enskilda.

Det finns fyra grundläggande framgångsfaktorer för att få ut optimal effekt av utvecklingsprogram som syftar till att utveckla medarbetarskapet:

• Programmet behöver utöver teori även innehålla rikligt med övningar och diskussioner som översätter det som beskrivits till deltagarnas egen vardag.
• Det är viktigt att ordentligt knyta samman insatserna för chefer och medarbetare. När chefer och medarbetare tillägnar sig samma språk och kommunicerar med hjälp av samma begrepp och modeller uppstår en synergieffekt i organisationen som leder till ökad funktionalitet och effektivitet.
• Insatserna behöver också förankras i organisationens dagliga arbete. Chefer och medarbetare behöver tillsammans konkretisera hur medarbetarskap och ledarskap samverkar på bästa sätt i just deras verksamhet.
• Den fortsatta implementeringen inom organisationen bör understödjas av någon form av struktur för att ”hålla tråden”. Det kan handla om att exempelvis ha gemensam reflektion eller övning utifrån medarbetarprogrammets innehåll som stående punkt på arbetsplatsträffarna eller att fördjupa sig genom att läsa någon gemensam litteratur inom ämnet.

Så formas en arbetsplats där alla kan växa och skina

Mål och vision i allas vardag. Allas förmåga och värde tas till vara genom att mål och vision är kristallklara för samtliga. När varje medarbetare vet och förstår såväl detalj som helhet, kommer motivation och förståelse på köpet.

Bjud in till modiga samtal. Samtal där alla är med och kan provtänka högt och studsa sina tankar mot och med andra. Att våga prata om det som behövs, från stort till smått skapar viktiga insikter hos alla som är med. Förvånande ofta pratar man inte om det som upptar kaffepauserna mest. Så låt era modiga samtal innehålla det vi ”inte pratar om”.

Värderingar skapar en vardag där olikheter får en naturlig plats, flexibilitet blir en del av vardagen och förtroende växer sig stark såväl mellan kollegor som med kund. Med gemensamma uttalade värderingar kan, får och vågar alla hitta de bästa lösningarna och agera utifrån dem.

Frågor för att hitta våra svar. I stället för att leverera rätt svar: bli en mästare på att ställa frågor. Tillsammans upptäcks då förhoppningsvis det bästa svaret för verksamheten och situationen. Ett svar som skapar såväl ägandeskap som förståelse hos fler.

Hur arbetar man med medarbetarskap?

Verktyget för att utveckla medarbetarskap

En god arbetsmiljö karakteriseras av omtanke och respekt.

I en sådan miljö hanteras utmaningar effektivt och tillfredsställande.

Dialogen ska vara:

Öppen

Lyssnande

Förstående

Respekterande

Syftet är att skapa

Självrespekt

Tillit och förtroende

Arbetstillfredsställelse

Rak och lyhörd kommunikation bidrar till förtroende

För att förverkliga ett aktivt och funktionellt medarbetarskap gäller i stora drag samma principer som för ledarskap, även om fokus för rollerna skiljer sig åt. Träningen handlar om att

• tydliggöra sin roll och kunna skilja på roll och person
• förstå den organisation och det sammanhang man arbetar i
• kunna kommunicera sakligt och i rätt forum
• ha kunskaper om hur arbetsgrupper utvecklas och hur man kan bidra till konstruktivt samspel i sin grupp.

Kännetecken på starka team

Teamet tillgodoser behovet av gemensamhet

Teamet har rätt balans av skicklighet, erfarenhet och strävande

Medlemmarna uttrycker sig öppet och ärligt, misstag dryftas öppet

Sund konkurrens och motstridiga uppfattningar och idéer används konstruktivt

Medlemmarna är stolta över teamets framgångar

Man har goda relationer till andra team och avdelningar

Medlemmarnas relationer präglas av stöd och tillit

Möten är produktiva och stimulerade och samtliga känner sig delaktiga

Relationen mellan ledaren och teamets övriga medlemmar är sund

Personlig utveckling värderas högt och man söker möjligheter att utvecklas vidare

Det finns en klar förståelse för och acceptans av både teamets mål och de roller som finns

Extern hjälp välkomnas och utnyttjas

Teamet reviderar regelbundet sitt arbete

Kommunikationen är effektiv, uppåt, neråt utåt och internt

Team

Stärka teamandan

• Se till att teamet har rätt balans av kunskap, färdigheter och roller
• Gör klart för varje medlem att hen spelar en viktig roll
• Se regelbundet över teamets arbetsformer
• Föregå med gott exempel med att hålla löften
• När du arbetar med ett uppdrag teamet inte är inblandat i, berätta vad du håller på med
• Uppmuntra samarbete och beröm medarbetare som visar speciell laganda
• Observera och peka på sådant som klarats av tack vare teamwork
• Ha roligt tillsammans
• När ett underteam uppstår inom teamet och blir dominerande, dela då upp de medlemmarna
• Delegera ansvar i så stor utsträckning som möjligt
• Ge medarbetarna rätt att fatta egna beslut i vissa områden
• Informera om hur teamets uppgifter passar in i en helhet
• Lyssna, be om kommentarer, ställ frågor, sök idéer, var öppen
• Rådgör med teamet innan du förändrar befintliga rutiner

Bilda ett team

För att få en bra start

• Skapa insikt om varför teamet finns och dess plats i organisationen
• Visa redan från början att du som ledare ser till teamets bästa
• Utnyttja medarbetare som har annorlunda idéer eller är äldre/yngre än majoriteten av teamet
• Se över målen tillsammans med teamet, anpassa dem till din ledarstil och formulera helst nya mål (både gemensamma och individuella)
• Kartlägga vilken kompetens medarbetarna har och behöver för att nå målen, starta kompetenshöjande åtgärder
• Diskutera fram en samling hållpunkter för hur framgång kan skapas med hjälp av samarbete
• Utnyttja och bygg vidare på de unika och positiva egenskaper teamet har

Förutsättningar för motivation

• Arbetet ska kräva olika slag av kunskap och färdigheter
• Man ska kunna göra arbetet från början till slut, ha en ”hel” uppgift
• Det man gör i jobbet ska ha tydlig betydelse för andra människor inom eller utanför företaget
• Man ska själv ha möjighet att planera och besluta om hur arbetet ska utföras
• Man ska se tydliga resultat av de jobb man gör, tex hur mkt man presterat eller att kvalitetsmål nåtts
• Man ska vara tillfredsställd med de organisatioriska sammanhanget och organisationskulturen och de värderingar som gäller i företaget

Belöningar kan minska motivationen

Belöningar är ett vanligt sätt att motivera människor att prestera bättre. Men nu hävdar forskare att belöningar snarare kan minska vår motivation att göra bra ifrån oss.

Ett japanskt forskarteam har undersökt vad som händer när prestation kopplas till en belöning. Två grupper fick i uppgift att trycka på ett stoppur när de trodde att det hade gått fem sekunder. Den ena gruppen fick en summa pengar varje gång en av deltagarna lyckades, den andra gruppen fick inte det.

Efter en stund fick deltagarna ta paus. De som inte fick betalt efter prestation fortsatte att försöka pricka när fem sekunder hade gått. De som fick pengar varje gång de lyckades trycka rätt slutade däremot försöka. Enligt forskarna tyder det på att de som inte fick en belöning hade en inre drivkraft att klara av uppgiften, medan den andra gruppen tappade intresset så fort belöningen uteblev.

10 råd för att öka motivationen

1. Skapa förutsättningar för motivation

2. Använd L-stilen och E-stilen frikostigt

3. Se möjligheter hos varje medarbetare, ta vara och utveckla de starka sidorna först.

4. Lyssna och tänk dig in i andra människors behov och tänk på att behov förändras

5. Lyssna också till hur medarbeteare beskriver vad de motiveras av

6. Påverka dem att tänka efter vad de egentligen vill

7. Lär medarbetarna att själva tänka ut hur de ska finna mening i arbetet

8. Se till att kommunikationsklimatet är öppet och generöst genom att själv informera frikostigt

9. Tillåt misslyckande, hjälp de som misslyckas, visa som ledare att även du kan misslyckas ibland.

10. Medverka med ditt sätt att vara till en trivsam och glad atmosfär. Använd morötter

MOTIVATION

Förslag på "morötter":

• Pengar
• Tjänstepension
• Hälsovård
• Utrustning
• Parkeringsplats
• Skyddskläder
• Fritidskläder
• Utnämning till månadens medarbetare
• Diplom
• Ledig tid
• Publicitet
• Vinstandel
• Befordran
• Blommor, tårta, choklad
• Biljetter
• Presentkort
• Mm.

Vad ska belönas:

• Ihärdigt arbete som ger ökad produktivitet och kvalitet
• Kreativa lösningar, risktagande och experimenterande som leder till förbättringar
• Lojalitet, osjälviskhet och samarbete som leder till ökad laganda och trivsel

Olika typer av motstånd

Det kan vara svårt att sätta fingret på vad motstånd är. Det kan visa sig i stämningen mellan kollegor, i den andres förhållningssätt, i den vardagliga konversationen eller på ett väldigt direkt sätt genom tydliggörande av åsikter. Oavsett hur motståndet yttrar sig så är det en viktig källa till ingångsvärden när det gäller att hantera processen och göra nödvändiga justeringar. Motståndet kan också vara mer eller mindre synligt för andra.

1. Bristande förståelse

Denna nivå är den enklaste. Kanske saknas bara information för att vi ska komma vidare, eller så finns det ett behov av att komma tätare inpå förändringens kärna och bakgrunden till den och vad som ska till för att komma vidare. Det kan också handla om en upplevelse av förlorad kontroll. När vi ska ändra en vana eller en rutin på grund av en ny struktur, så blir allt plötsligt lite mer svåröverskådligt. Vi måste mentalt hantera saker annorlunda, och det blir ofta svårare att orientera sig i denna nya ordning eftersom vi saknar överblick. Kanske tappar vi också ansiktet, och därav får det en känslomässig effekt i form av osäkerhet, rädsla för att misslyckas eller brist på kompetens, resurser, tid och så vidare. Moment i denna typ av motstånd kan därför vara följande:

– Personen ställer mycket frågor men har svårt att hänga med i diskussionen vid möten.

– Medarbetarens effektivitet påverkas märkbart, vissa uppgifter förblir ogjorda.

2. Uppskjutande

Motstånd i form av uppskjutande kan innebära att den anställda inte längre följer uppgiftens prioriteringar. Andra saker har plötsligt fått företräde och verkar mer attraktiva eller lättare. Personen försöker omedvetet undvika att göra uppgiften.

Exempel:

– I stället för att förbereda ett viktigt möte, börjar personen städa upp gamla högar av papper.

– För att lösa en given uppgift måste chefen och den anställda sitta ned och prata. Dock skjuts mötet ständigt upp.

3. Spontan eller direkt kritik

Personen kritiserar chefen, kollegor, förändringsprocessen, strukturen eller något annat – kritiken saknar ofta relevans i förhållande till förändringsprocessen.

Exempel:

– Personen kritiserar varje gång någon säger eller gör något – hittar nya fel kontinuerligt.

– Personen kritiserar enskilda punkter – och saboterar därigenom en på förhand lagd plan eller presentation av en plan.

4. Mental dimma

Personen blir förvirrad, förlorar sin allmänna översikt eller översikt av uppgifter, deadlines eller namn, ofta använda telefonnummer, och så vidare.

Exempel:

– Känsla av att personen är "utanför sig själv" - eller saknar sin vanliga skärpa.

– Personen hör inte meddelandet – kan inte förstå vad som sägs – oavsett hur många gånger en annan person försöker förklara budskapet.

5. Humor, ironi och sarkasm

Ovanstående används för att skapa ett avstånd mellan personen och vad som sägs, för att säkerställa att allt personen uppfattar som svårt eller hotfullt hålls på armlängds avstånd - för att dölja eller undvika att uttrycka verkliga åsikter eller känslor i förhållande till en given förändring, uppgift eller person.

Exempel:

– Istället för att förklara hur svår personen finner den nuvarande situationen, skojar personen om rådande läge eller något annat. Anledningen är oftast för att flytta fokus från sina verkliga känslor eller från den upplevda pressen.

– Personen använder uttryck som "saker måste bli värre innan det kan bli bättre", eller "det var inte de skarpaste hjärnorna som kom upp med detta beslut". Humor kan vara en sådan viktig del att det är svårt att veta var personen står.

6. Tystnad

Personen blir mycket tyst genom att inte tala eller talar mycket mindre än normalt. Blir nästan osynlig när det gäller beteende och personligt uttryck.

Exempel:

– Vid möte efter möte är personen märkbart tyst eller talar bara när hen bli tilltalad.

– Personen talar som vanligt men kroppsspråket är mycket dämpat – nästa som om hen inte var där.

7. Nedstämdhet

Personen blir upprörd, ledsen eller deprimerad, tycker inte att det är lönt att anstränga sig längre, och förlorar till stor del sin drivkraft.

Exempel:

– Personen får inget arbete gjort. Undviker kontakt och förlorar alla ansiktsuttryck.

– Personen verkar sakna energi, är ofokuserad, gråter lätt eller blir lätt tårögd. Personen ler men verkar trött eller utmattad.

Det finns givetvis en mängd andra reaktioner som är vanliga vid förändring. Det viktigaste vi kan göra som chefer är att se dem, bemöta dem, försöka förstå orsaken till dem och att i dialogform agera tillsammans med medarbetaren.

Tips för att möta motstånd på rätt sätt

Graden av motstånd avgör självklart insats - och ju viktigare något är för oss, desto större motstånd finns mot att låta det viktiga ändras.

1. Tydliggör målet med förändringen. Det skickades ut ett meddelande om sammanslagningen och det hölls ett firande kring framgången med uppköpet. För Azita var det oklart vad som firades och vad som var grunden för beslutet om uppköp. Förutom det självklara med förhoppningen om större vinster så var det svårt att förstå. Se till att specificera målen på respektive organisationsnivå, i samarbete med de berörda. Det är också bra att i en tidig fas lyfta fram milstolpar, som gör det lättare att överblicka processen som väntar. I ledningen är det bra att ställa frågan: Hur passar de nya målen ihop med företagets värderingar, behövs eventuella modifieringar eller tydliggöranden av värderingarna?

2. Informera så tidigt som möjligt om varför förändringen sker, varför nu och hur den kommer att påverka medarbetarna. Främja förståelse hos medarbetarna. Vi vet att informationen i ett tidigt skede måste vara enkel eftersom medarbetarna snabbt sätter igång egna tankeprocesser om saker som kommer att påverka dem så fort de har hört något om förändring. Det gör att det blir svårt att lyssna på ett längre informationstal.

3. Ta medarbetarens perspektiv. Förstå vad förändringen innebär för de anställda, beskriv framtiden med fasta referenspunkter som bidrar till en känsla av kontroll och ett ställningstagande i förhållande till gruppen och den enskilde medarbetaren.

Fundera på vad som kommer att hända, hur troligt det är att det kommer att påverka varje enskild anställd, och hur de kan hjälpa varandra att ta itu med de utmaningar som väntas framför. Vid efterföljande möten i grupp kan det vara bra att be medarbetarna att ge sin bild av vilket målet är och varför de tror att förändringen sker, så att eventuella missuppfattningar och oklarheter utreds tidigt och informationen tillåts landa. I annat fall tar det mycket kraft och energi från medarbetarna i form av undringar och oro.

4. Ställ inte krav för tidigt i processen. Då riskerar motståndet att öka. Ställ krav först när perspektiven klarnar kring hur enskilda personer upplever att de påverkas. Då finns det möjlighet att tillsammans verka för att transitionen går så effektivt som möjligt. Medarbetaren har ett ansvar för sin egen situation och process, men ju bättre du som chef vet hur förändringen påverkar, desto tydligare kan du vara i ditt stödjande arbete.

5. Säkerställ en god dialog med dina medarbetare.

Uppmärksamma och bekräfta att du har hört din medarbetares tankar. Försök se förändringen från deras perspektiv, för då vet du också vad som kan hindra respektive stärka deras acceptans av förändringen. Tala om dina förväntningar på samarbetet och din vilja att stödja din medarbetare genom hela processen.

MOTSTÅND