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TEMA 5 IMPLEMENTACIÓN DELA ESTRATEGÍA
250
implementación de la estrategia
Integrantes del equipo:
López Barrita Aroldo Noé
Luna Arrazola Araceli
Pacheco Ramírez Silvia
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA ES ESTABLECER:
IMPLEMENTACIÓN
Asignar recursos.
Idear políticas.
Objetivos anuales.
Con ello ejecutar las
estrategias formuladas.
Motivar a los empleados.
requiere
Conocer la:
Tener recursos suficientes:
requiere
Para la implementación de la estrategia.
Qué matrices intervienen para lograrlo
Proceso
Hunger J.Implementación de la estrategia: organización para la acción, cuadro, recuperado de https://aed1035gestionestrategica20181.files.wordpress.com/2018/02/administracic3b3n-estratc3a9gica-y-polc3adtica-de-negocios-wheelen-hunger-10ed.pdf?fbclid=IwAR0gGBpnnnsNyC9klHXvaRyLcgXRe2nd04o-99HhQpPYwr_hoyyk6r2qvaI
5.1 Relacion entreformulacion e im
relación entre la formulación e implementación de la estrategia
1
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA:
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA :
Desarrollo de planes a largo plazo.
Poner en marcha la estrategia.
(Programas, presupuestos y procedimientos).
LA FORMULACIÓN IMPLICA TOMAR LAS DECISIONES SUBJETIVAS EN BASE A INFORMACIÓN OBJETIVA Y LA IMPLEMENTACIÓN IMPLICA CONVERTIR EL PLAN ESTRATÉGICO EN ACCIONES Y DESPUÉS EN RESULTADOS.
5.2
NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIÓN de la estrategia
implementación de la estrategia
Es la suma total de actividades y opciones requeridas para ejecutar un plan estratégico.
CON ELLO los objetivos, las estrategias y las políticas se
ejecutan a través del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos
implementación de la estrategia
SE CONSIDERA TENER:
COMPROMISO
BUENA COMUNICACIÓN
CONSIDERA
ESTRATEGIAS CLARAS
los diseñadores de la estrategia deben tomar en cuenta
■ ¿Quiénes son las personas que ejecutarán el plan estratégico?
■ ¿Qué se debe hacer para alinear las operaciones de la empresa con la nueva dirección deseada?
■ ¿Cómo trabajarán todos juntos para hacer lo que se requiere?
PROCESO
Fortune 500
EJEMPLO
Es una lista publicada de forma anual por la revista Fortune que presenta las 500 mayores empresas estadounidenses de capital abierto a cualquier inversor según su volumen de ventas.
Más del 50% de las corporaciones experimentaron los diez problemas siguientes al implementar un cambio estratégico:
1. La implementación requirió más tiempo de lo planeado originalmente.
2. Surgieron importantes problemas imprevistos.
3. Las actividades se coordinaron de manera ineficaz.
4. Las actividades en competencia y las crisis desviaron la atención de la implementación.
5. Los empleados involucrados no tenían las capacidades suficientes para desempeñar sus trabajos.
6. Los empleados de niveles inferiores tenían una capacitación inadecuada.
7. Problemas creados por factores ambientales externos fuera de control.
8. Los gerentes departamentales proporcionaron liderazgo y dirección inadecuados.
9. Las tareas y actividades clave para la implementación se definieron en forma deficiente.
10. El sistema de información vigiló las actividades de manera inadecuada
encuesta realizada a 93 empresas Fortune 500
reveló que:
OBJETIVOS ANUALES Y POLITICAS DE DISTRIBUCIÓN
La implantación de la estrategia requiere establecer objetivos anuales, nuevas políticas, motivación de empleados y distribución de recursos para cumplir objetivos.
5.3 objetivos anuales y politicas de distribucion
Los objetivos anuales
Son una actividad descentralizada que involucra de manera directa a todos los gerentes de una empresa.
La participación activa en el establecimiento de objetivos anuales conduce a la aceptación y al compromiso.
OBJETIVOS ANUALES
Los objetivos anuales son importantes para la implantación de la estrategia.
Representan la base para la
distribución de recursos.
Constituyen un mecanismo básico
para evaluar a los gerentes.
Establecen prioridades
corporativa de división y
departamentales.
Son el instrumento principal para
la supervisión del progreso hacia el
logro de objetivos a largo plazo
Se debe garantizar que los objetivos anuales:
-Se planteen bien.
-Que sean congruentes con los objetivos a largo plazo.
-Que apoyen las estrategias que se implantarán.
metas
Meta: es la dirección hacia donde se desea avanzar o impulsar mejoras.
Meta a corto plazo: área que requiere atención inmediata (emergencia)
- Termino 1 o 2 años
Meta a largo plazo:área de crecimiento o expansión.
- Termino 3 a 5 años
Ejemplo.
Incremento del nivel de ventas.
Control del coste de marketing.
objetivo
objetivos
Son específicos, proporcionan medidas concretas para acceder a una meta y con ello obtener un logro.
Objetivo a corto plazo: área que requiere atención inmediata (emergencia)
- Termino 1 o 2 años
Objetivo a largo plazo:área de crecimiento o expansión.
- Termino 3 a 5 años
Ejemplo:
- Mantener una recuperación del 30% gracias a las ventas del producto.
- Expandir la tasa de crecimiento de un 2 a un 5% en recursos anales para compensar aumentos de la tasa de coste de marketing.
Parmerlee D. Desarrollo exitoso de las estrategias de marketing
recuperado : https://books.google.com.mx/books?id=A-1QE4yCmmEC&pg=PA69&dq=meta+a+corto+plazo+para+lograr+objetivos+a+largo+plazo&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwjj5MrqhLDiAhVKIKwKHZGMC3YQ6wEILzAB#v=onepage&q=meta%20a%20corto%20plazo%20para%20lograr%20objetivos%20a%20largo%20plazo&f=false
deben ser:
Congruentes
Cuantificables
Desafiantes
Razonables
Claros y comunicados a la empresa, caracterizados por una dimensión de tiempo adecuada y acompañados por las recompensas y sanciones
correspondientes.
Los objetivos anuales deben ser compatibles con los valores de los gerentes y empleados.
Es esencial vincular las recompensas y las sanciones con los objetivos anuales para que los empleados y los gerentes entiendan que el logro de los objetivos es vital para la implantación exitosa de la estrategia.
Los objetivos anuales definidos no garantizan la implantación exitosa de la estrategia, pero sí aumentan la probabilidad del logro de las metas personales y corporativas.
Política
Se refiere a métodos, procedimientos, reglas, formas y prácticas administrativas establecidas para apoyar y fomentar el trabajo hacia las metas establecidas.
politicas de distribuciòn
Las políticas son:
Instrumentos para la implantación de la estrategia, establecen las fronteras y los límites de los tipos de acciones administrativas que se llevan a cabo para recompensar y sancionar el
comportamiento, y definen lo que se puede y no se puede hacer al tratar de lograr los objetivos
de una empresa.
ejemplo.
El barco Paradise de Carnival cuenta con la política de no fumar en ningún lugar del barco y mientras se está abordo. Es el primer barco de crucero que prohíbe fumar por completo.
Las políticas permiten:
A los empleados y a los gerentes saber lo que se espera de
ellos, aumentando así la probabilidad de que las estrategias se implanten con éxito.
Ofrecen una base para el control de parte de la gerencia. Favorecen la coordinación entre las unidades corporativas y reducen el tiempo que los gerentes dedican a la toma de decisiones.
políticas definen:
Que trabajo se debe realizar y quién lo debe llevar a cabo.
Con ello promueven la delegación de la toma de decisiones a los niveles adecuados de la gerencia donde surgen por lo general diversos problemas.
Las políticas sirve como guía y dirigen el comportamiento de a organización.
Las políticas se aplican:
Todas las divisiones y departamentos:
Ej. “somos una empresa que ofrece oportunidades equitativas en el empleo”.
Un solo departamento:
Ej. “los empleados en este departamento deben tomar por lo menos un curso de capacitación y desarrollo al año”.
En ambos casos sirven como un mecanismo para implantar estrategias y lograr objetivos y se deben establecer por escrito siempre que sea posible.
representan :
Los medios para llevar a cabo las decisiones estratégicas.
ejemplos de asuntos que requieren una política de la gerencia son los siguientes:
• Ofrecer talleres y seminarios extensos o limitados para el desarrollo de la gerencia.
• Promover o contratar.
• Promover con base en el mérito o la antigüedad.
• Vincular la compensación de los ejecutivos a los objetivos anuales o a largo plazo.
• Ofrecer muchas o pocas prestaciones a los empleados.
• Negociar en forma directa o indirecta con los sindicatos laborales.
política de distribución
Es una actividad fundamental de la gerencia que permite la ejecución de la
estrategia.
Se basa en factores políticos o personales.
La dirección estratégica permite que los recursos se distribuyan de acuerdo con las prioridades
Su valor radica en el logro de los
objetivos de una empresa. La distribución eficaz de los recursos no garantiza la implantación
exitosa de la estrategia porque los programas, el personal, los controles y el compromiso deben
infundir vida a los recursos proporcionados.
Relación de la estructura con la estrategia .
5.4 Relación de la estructura con la estrategia
Mintzberg: (1984) Estructura organizacional, es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas.
La variable que afecta el tipo y el modelo de estructura es la estrategia. La estructura organizacional es una herramienta que sirve para ejecutar todos los tipos de planes. Por lo tanto, el primer requisito para su eficacia es que sea coherente con la estrategia.
1) Expansión en Volumen;
2) Dispersión Geográfica,
3) Integración Vertical y
4) Diversificación de productos y/o servicios.
4 estrategias de chandler
Chandler fue el primero en argumentar y probar que es indispensable que exista una correspondencia entre la estrategia y la estructura organizacional, para asegurar que la estrategia tenga un resultado exitoso.
Chandler
• Ambiente: Estable o inestable.
• Estrategia: Eficiencia y eficacia interna o adaptación externa.
• Tecnología: Rutinaria o no rutinaria.
• Tamaño: Grande o pequeño.
• Procesos humanos: Liderazgo, toma de decisiones, trabajo en equipo, etc.
variables que influyen en la estructura organizacional
La relación entre estructura y estrategia tiene dos limitaciones a considerar:
limitaciones
• Carácter de demora o tiempo necesario para su adaptación y
• Capacidades reales de la empresa para su implantación
Algunos hospitales, además de prestar servicios, tienen como objetivo realizar investigaciones. La investigación médica y la atención de emergencias requieren modelos orgánicos, mientras que las salas de enfermería tienden al mecanicismo. Cada uno de esos objetivos necesita una unidad de trabajo propia que puede tener un modelo diferente de las demás.
por ejemplo
cambio y cultura de apoyo a la estrategia
5.5 cambio y cultura de apoyo a la estrategia
Un plan estratégico debe ser congruente con la cultura de la organización. Estos dos conceptos no deben ser analizados de forma independiente, sino recogiendo en todo momento su interrelación
ventajas
• Los miembros de la organización comprenden la misión y la estrategia y se sienten identificados con ellas y, además, identifican los objetivos básicos de la organización; se involucran más en la realización del plan estratégico,
• Existe mayor integración con los objetivos de la organización,
• Se pueden pre-formular los objetivos y la cultura si es necesario cambiarlos.
el factor humano y la compensación en la implementación de la estrategia
5.6
En la implementación de la estrategia es donde los recursos
humanos adquieren toda su importancia, ya que una
estrategia bien formulada puede significar un éxito o un
fracaso dependiendo de cómo esta estrategia sea ejecutada o
llevada acabo y esto es realizado por los recursos humanos
Responsabilidades estratégicas
Incluyen la valuación de necesidades de reclutamiento de personal y de
los costos de las alternativas de estrategias, propuestas durante la
formulación y el diseño del plan de reclutamiento con el propósito de
implantar las estrategias con eficacia.
el personal
RECURSOS HUMANOS
Debe diseñar incentivos de desempeño que vinculen de manera definida
el desempeño y la remuneración con las estrategias.
rh
LA ESTRATEGIA EN MARCHA
Representa una amenaza para muchos gerentes y empleados de una
empresa, ya que se esperan y establecen nuevas relaciones de poder y
de estatus, se desconocen los valores, las creencias y las prioridades de
los nuevos grupos formales e informales.
la estrategia en marcha
DESARROLLO DE PLANES, PROGRAMAS, PROCEDIMIENTO Y PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA (POR ÁREA FUNCIONAL)
5.7
Double click to edi
planes
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas , estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa.
planes
plan de capacitación
ejemplo
programas
El propósito de un programa es hacer que una estrategia se oriente hacia la acción.
programas
ejemplo
Por ejemplo, cuando Xerox Corporation puso en práctica una estrategia de cambio, debió reducir significativamente sus costos y gastos. En 2002, la administración introdujo un programa denominado Lean Six Sigma, el cual se desarrolló para identificar y mejorar un proceso con un funcionamiento deficiente. en primer lugar la empresa capacitó a sus ejecutivos de alto nivel en el manejo del programa y después lanzó alrededor de 250 proyectos Six Sigma individuales a través de la corporación. El resultado fue seis millones de dolares en ahorros.
presupuestos
Después de desarrollar los programas,comienza el proceso de presupuestar.La planificación de un presupuesto es la última verificación real que una corporación realiza sobre la viabilidad de su estrategia seleccionada.
Una estrategia ideal se podría considerar completamente impráctica sólo después de calcular en detalle el costo de programas de implementación específicos.
presupuestos
procedimientos
Denominados con frecuencia procedimientos operativos estándar.
Detallan las diversas actividades que se deben llevar a cabo para completar los programas de una corporación, son los medios principales por los que las organizaciones logran gran parte de lo que hacen.
procedimientos
Antes de que un aestretgia nueva sea implementada con éxito , es necesario canmbiar procedimienosactuales. por ejemplo, para implementar el cambio estratégico de Home Depot hacia los servicios, como la instalación de cocinas y baños, la empresa tuvo que mejorar primero su productividad.
ejemplo
implementación de la estrategia
Es la suma total de actividades y opciones requeridas para ejecutar un plan estratégico.
Es el proceso por medio del cual los objetivos,las estrategias y las políticas se ejecutan a través del desarrollo de programas , presupuestos y procedimientos.
implementación de la estrategia
modelos de despliegue
Cuando hablamos de modelos de despliegue nos referimos a la implementación en las empresas de la planeación estratégica. Un modelo de despliegue es un modelo base sobre el cual se gestiona una organización o área específica. Se trata en su mayoría de herramientas japonesas para regir la manera en que se gobiernan las empresas encaminándose siempre hacia su mejora, la mejor versión de sí.
5.8
Hoshin Kanri
El nombre de éste es de origen japonés, se traduce como: Ho=Dirección, Shin=aguja, Kan=Control y Ri=razón o lógica. Hoshin=Brújula, o metal direccional. Al igual, hoshin significa compás magnético y, como segunda acepción, política (en un sentido muy general).Hoshin Kanri también es llamado: administración por políticas, planeación o gestión hoshin o despliegue de medios para alcanzar los objetivos.
Hoshin Kanri
Se trata pues, de una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa, de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. La gestión hoshin es un estilo de dirección que coordina las actividades de los miembros de una organización para lograr objetivos clave y reaccionar rápidamente a un entorno cambiante.
1. Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento.
2.Integrar todas las tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave de la empresa, coordinando todos los esfuerzos y recursos.
3.Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno.
objetivos
1.Establece las metas y objetivos a medio plazo.
2.Identifica las áreas de mejora y se centra en ellas, priorizando.
3.Facilita un mapa de cómo conseguir los objetivos.
4.Permite la medición del progreso.
5.Facilita la comunicación vertical y horizontal.
6.Fomenta la mejora continua.
7.Incrementa el compromiso de todos.
beneficios
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ejemplo
catch ball
El catchball es un tipo de negociación fundada en el análisis de los fines, tiempos y recursos de las distintas áreas, que permite crear niveles elevados de confianza entre los participantes y se representa por las flechas bidireccionales ( <----> ) y el símbolo de una pelota de béisbol ( O ).
catch ball
Se caracteriza por la comunicación clara de lo que la alta dirección propone, como propósito estratégico de la organización e identificación y, designación de otras áreas para atención de la organización efectuadas por los directivos de varios niveles.
qué hace
Esta práctica intenta que los objetivos de la dirección se conviertan en objetivos individuales y exista pleno entendimiento del porqué deben ser cumplidos. Estos objetivos caen en dos categorías: objetivos intermedios y objetivos finales; los objetivos finales son el estado último que se espera obtener, en el caso de defectos, por ejemplo, el objetivo puede ser cero defectos; los objetivos intermedios son hitos en el camino para cumplir los objetivos finales.
objetivos
Las flechas unidireccionales de arriba hacia abajo en la porción izquierda de la figura simbolizan las explicaciones de los superiores jerárquicos a sus colaboradores; estas explicaciones son los detalles del despliegue que debe darse entre esos niveles. Las flechas de abajo hacia arriba en el sector derecho de la figura simbolizan el acuerdo que los colaboradores, luego del proceso de catchball, prestan a sus superiores, es decir, el compromiso de cumplir con sus hoshin y su parte del plan.
las flechas
ringi
El modelo de despliegue Ringi es también denominado sistema de reuniones eficaces. Es una estructura jerárquica de las reuniones regulares que se realizan en una empresa, por ejemplo la jerarquización de los miembros de una empresa.
ringi
A modo de ejemplo, supongamos una firma constituida por los siguientes niveles:
1.Un presidente,
2.Tres gerentes (Administración y Finanzas, Producción y Marketing).
3.Seis jefes o supervisores (dos jefes dependen de cada gerente).
4.Empleados y operarios (que dependen de los jefes).
ejemplo
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Organización de la pirámide o jerarquía
Determinación de los objetivos.
Determinación de una forma de medir el logro de los objetivos de las reuniones.
Clarificación de las responsabilidades de los ejecutivos y empleados de la empresa.
elementos
Antiguamente la palabra Nemawashi, la utilizaban los campesinos cuando tenían que hacer algún trasplante: el significado literal es “revolver las raíces”, es decir, cavar alrededor de las raíces del
árbol/planta para hacer el trasplante, y, por extensión, se emplea para denotar el trabajo de base necesario para lograr un objetivo. En la actualidad se denomina nemawashi al proceso mediante el cual se hacen consultas previas antes de proponer un cambio en una empresa.
nemawashi
.Supone un modelo informal.
.Elimina discrepancias.
.Se busca generar cambio respetando e incorporando a
todos los colaboradores.
.Todos aportan sobre la propuesta.
.Se llega mediante éste, a un acuerdo colectivo.
.Si es exitoso, acorta las etapas de implementación de
estrategias.
características
*Generar una conciencia de dirección, para forjar una organización sólida.
*Muy necesario para las PyMES
importancia
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ejemplo
El Balanced Scorecard (BSC / Cuadro de Mando Integral)
Es una herramienta que permite enlazar estrategias y objetivos clave con desempeño y resultados a través de:
Desempeño financiero.
Conocimiento del cliente.
Procesos internos de negocio.
Aprendizaje y crecimiento.
Balanced Scorecard
INICIA CON LA determinación de los siguientes parámetros:
¿Cómo funciona el Balanced Scorecard?
- Objetivos a alcanzar por la organización.
- Indicadores o mediciones más adecuados para poder controlar el grado de alance de los objetivos.
- Metas concretas en relación a los resultados específicos de dichas mediciones.
- Acciones, iniciativas proyectos o programas que se van a implementar para lograr dichas acciones.
DESPUÉS:
colocar todas estas mediciones, metas y objetivos en un panel o cuadro, utilizando un software específico donde se monitorea el progreso de cada uno de ellos.
ventajas
- Permite una visión y control de cómo el funcionamiento de cada área y miembro de la empresa influye en el resto de la organización.
-Establecer vinculación entre los objetivos de la empresa y las acciones necesarias para lograrlos.
- Una vez ejecutadas las acciones de mejora, detectar cómo influyen en otras áreas de la empresa.
-Ayuda a implantar un modelo de gestión flexible e interactivo, acorde a los actuales requerimientos y exigencias del mercado.
- Facilita la comunicación entre dirección, mandos intermedios y empleados para que todos tenga una idea muy clara de los objetivos, específicos y generales, de la empresa y de las acciones necesarias para lograrlos.
Logra:
LOGRA
Describir y comunicar su estrategia
Medir su estrategia.
Hacer un seguimiento de las acciones que se están tomando para mejorar sus resultados.
Estas cuatro perspectivas y sus componentes deben estar alineadas y trabajar como un engranaje para lograr un funcionamiento óptimo de la organización.
Permite tener control del estado de la organización en términos de la manera en que las acciones que se están ejecutando están en búsqueda de alcanzar la visión de la organización
ejemplo
Perspectiva Financiera
– Aumentar el valor de la unidad
– Crecimiento de ventas en segmentos clave
– Mantener la rentabilidad fijada por la central
Perspectiva del Cliente
– Fidelizar los cliente rentables
– Mejorar la densidad de productos por cliente
– Penetrar en nuevos canales
– Mejorar la satisfacción de clientes
Perspectiva Interna
– Identificar nuevos cliente
– Aumentar la intensidad de la relación con los clientes
– Mejorar la calidad de servicio
– Reforzar la imagen/marca
Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento
– Mejorar las competencias de las personas clave
– Mejorar la comunicación interna
– Potenciar las alianzas clave
– Adaptar la tecnología a la necesidades