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Trending searches
une présentation de :
La cause
Vision / Valeurs
Mobilisation des employés
Alignement d'Équipe
Déplacement stratégiques
Pratiquer l'amélioration Continue à tous les jours
- Planifier
- Développer
- Contrôler
- Ajuster
Outils Lean
Kaizen
Kanban
etc
Faire la bonne chose pour le client
Développement des gens
Dans l'organisation
Et à l'extérieur
2011
Après :
Avant :
Plusieurs Initiatives d'amélioration continue
Implantation du modèle TRB ( Corpo et Roy&Breton )
Inspiré du modèle Toyota
Intérêt envers les outils
Kaizen
Kanban
etc
Implication difficile à maintenir
Philosophie à long terme - focus sur les gens
La différence
Avant 2011
Manque les principes de bases
Ateliers sans suivis
Après 2011
Leader pour qui tout est possible
Volontairement en périle
Résolution de problème à la source
-Résolution de problème
14- Entreprise Apprenante
13- Consensus
12- Aller Voir
-Développement des partenaires
11- Développement Des Fournisseurs
10- Développement Des Équipes
9- Développement Des Leaders
4 Pilliers
- Les bons processus
8- Technologie
7- Gestion Visuelle
6- Standardisation
5- Qualité du 1er Coup
4- Nivellement
3- Éviter la Surproduction
2- Flux Continu
-Philosophie à long terme
1- Long Terme
Philosophie à long terme
- Faire la bonne chose pour le client
- Définir les objectifs de l'usine en fonction de la vison à long terme
Principe #2
- Créer un flux continu
Réduire les temps d'attente
Comme un cylindre
Augmenter la valeur ajouté
On tente de faire une entré aussi rapide que la sortie
Avoir une circulation fluide
Comment
Cartographier la chaine de valeurs
Définir le temps takt de la ligne
Définir le temps Takt selon la demande du client
Établir les rôles et responsabilités de chacun
Méthodes de travail
2 Documents
AM FDT
Développer des méthodes de travail
Identifier les gaspillages
8 Types de gaspillages
Cibler les gaspillages prioritaires et les éliminer
Principe #3 - Éviter la surproduction
Ne produire que ce qui est consommé
Chez Dyne-a-pak, les commandes clients déclenchent la production quotidienne sans passer par la planification
Créer un flux tiré
- En mettant en place des signaux de réapprovisionnement ( Kanban )
- En dévelopant un contrôle visuel ( Pour respecter les tampons )
En mélangant les différents types de meubles
Pour que le flot reste constant
Balancer les tâches entre plusieurs personnes et plusieurs machines
Pour que les tâches soient réparti de façon égales
Respecter des tampons bien calculés
pour pallier aux différences de temps entre les tâches
Pour absorber la grande diversité de meubles et de pièces qui sont fait
Comment
En faisant le nivellement des commandes ou de la charge de travail
Répartir le volume de production
Grâce à la planification
Qualité du premier coup
1.Problème
3.Andon Visuel et sonore
2.Demande d'aide
4. Réponse au Andon
Système anti erreur
Base de l'amélioration continue
Permet de voir si nous avons un problème
Référence fait pour être améliorer
Pour qu'aucun problème nous échappe
ARRÊT CE MANU ST MAINT
AJT1
Gestion de la performance de façon visuelle
Sélectionner
Situer
Scintiller
Standardiser
Suivre
Exemples de 5s en place
Se servir de technologie éprouvée, au service des gens
Toujours essayer avant d'accepter un changement
Troisième Pillier
Les Clients
Ce sont les membres de l'équipes qui servent les clients
Ratio de 5 à 8 pour 1
Faire grandir les gens à l'interne
Rôle des leaders :
Développer un système et des gens pour définir les standards, afin d'identifier et corriger tout écart à ces derniers
Problème -
Écart entre la situation actuelle et le standard
1.
2.
Employé signale un écart ou un problème
Gestionnaire intervient immédiatement
3.
4.
En équipe, aller voir et identifier les causes et prendre des contre-mesures
5.
Utiliser les outils au besoin
Dans notre organisation, le travail des gestionnaires implique de mettre en place un système pour faire sortir les problème et d'y répondre
Promouvoir le travail d'équipe
Contribution par vos idées
En respectant le ratio Toyota
Avoir une bonne communication
Respecter nos partenaires et les aider à s'améliorer
S'impliquer dans leurs problèmes et partager nos meilleures pratiques avec eux
Les problèmes sont une grande source d'apprentissage. C'est en résolvant des problèmes difficiles que l'on acquiert un avantage compétitif!
Observer la situation pour bien la comprendre GEMBA
Par exemple, faire une run de lait
Aller voir en allant sur le terrain
Agir rapidement une fois la décision prise
Prendre le temps d'analyser toutes les avenues
Consulter toutes les personnes touchées par le sujet
Post Mortem :
Se donner droit à l'erreur
Par exemple, une équipe de sport fait l'analyse vidéo de leur dernière partie pour apprendre de leurs erreurs
Si vous aviez à expliquer : "Qu'est-ce que le Modèle TRB" à un ami ou un collègue, quels seraient les points clés