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Transcript

une présentation de :

Le Modèle TRB

Système de Gestion

Évolution Roy & Breton

Modèle TRB

La cause

Vision / Valeurs

Mobilisation des employés

Alignement d'Équipe

Déplacement stratégiques

Pratiquer l'amélioration Continue à tous les jours

- Planifier

- Développer

- Contrôler

- Ajuster

Outils Lean

Kaizen

Kanban

etc

Faire la bonne chose pour le client

Développement des gens

Dans l'organisation

Et à l'extérieur

Historique du MTRB

2011

Après :

Avant :

Plusieurs Initiatives d'amélioration continue

Implantation du modèle TRB ( Corpo et Roy&Breton )

Inspiré du modèle Toyota

Intérêt envers les outils

Kaizen

Kanban

etc

Implication difficile à maintenir

Philosophie à long terme - focus sur les gens

La différence

Avant 2011

Manque les principes de bases

Ateliers sans suivis

Après 2011

Leader pour qui tout est possible

Volontairement en périle

Résolution de problème à la source

Modèle Toyota

Modèle Toyota

-Résolution de problème

14- Entreprise Apprenante

13- Consensus

12- Aller Voir

-Développement des partenaires

11- Développement Des Fournisseurs

10- Développement Des Équipes

9- Développement Des Leaders

4 Pilliers

- Les bons processus

8- Technologie

7- Gestion Visuelle

6- Standardisation

5- Qualité du 1er Coup

4- Nivellement

3- Éviter la Surproduction

2- Flux Continu

-Philosophie à long terme

1- Long Terme

Principes

Principe #1

Philosophie à long terme

- Faire la bonne chose pour le client

- Définir les objectifs de l'usine en fonction de la vison à long terme

Principe #2

- Créer un flux continu

Réduire les temps d'attente

Comme un cylindre

Augmenter la valeur ajouté

On tente de faire une entré aussi rapide que la sortie

Avoir une circulation fluide

Comment

Cartographier la chaine de valeurs

Définir le temps takt de la ligne

Définir le temps Takt selon la demande du client

Établir les rôles et responsabilités de chacun

Méthodes de travail

2 Documents

AM FDT

Développer des méthodes de travail

Identifier les gaspillages

8 Types de gaspillages

Cibler les gaspillages prioritaires et les éliminer

Principe #3 - Éviter la surproduction

Ne produire que ce qui est consommé

Chez Dyne-a-pak, les commandes clients déclenchent la production quotidienne sans passer par la planification

Créer un flux tiré

- En mettant en place des signaux de réapprovisionnement ( Kanban )

- En dévelopant un contrôle visuel ( Pour respecter les tampons )

En mélangant les différents types de meubles

Pour que le flot reste constant

Balancer les tâches entre plusieurs personnes et plusieurs machines

Pour que les tâches soient réparti de façon égales

Respecter des tampons bien calculés

pour pallier aux différences de temps entre les tâches

Principe #4 - Nivellement

Pour absorber la grande diversité de meubles et de pièces qui sont fait

Comment

En faisant le nivellement des commandes ou de la charge de travail

Répartir le volume de production

Grâce à la planification

Qualité

Principe #5

Qualité du premier coup

Cycle du processus Andon

1.Problème

3.Andon Visuel et sonore

2.Demande d'aide

4. Réponse au Andon

Poke Yoke

Système anti erreur

Standardisation

Principe #6 - Standardisation

Base de l'amélioration continue

Permet de voir si nous avons un problème

Référence fait pour être améliorer

Gestion Visuelle

Pour qu'aucun problème nous échappe

ARRÊT CE MANU ST MAINT

AJT1

Gestion de la performance de façon visuelle

Sélectionner

Situer

Scintiller

Standardiser

Suivre

Exemples de 5s en place

Technologie Fiable

Se servir de technologie éprouvée, au service des gens

Toujours essayer avant d'accepter un changement

3ième Pillier

Troisième Pillier

Développement des partenaires

Les Clients

Ce sont les membres de l'équipes qui servent les clients

Ratio de 5 à 8 pour 1

Faire grandir les gens à l'interne

Développement des Leaders

Rôle des leaders :

Développer un système et des gens pour définir les standards, afin d'identifier et corriger tout écart à ces derniers

Comment coacher

Problème -

Écart entre la situation actuelle et le standard

1.

2.

Employé signale un écart ou un problème

Gestionnaire intervient immédiatement

3.

4.

En équipe, aller voir et identifier les causes et prendre des contre-mesures

5.

Utiliser les outils au besoin

Dans notre organisation, le travail des gestionnaires implique de mettre en place un système pour faire sortir les problème et d'y répondre

Développement des équipes

Promouvoir le travail d'équipe

Contribution par vos idées

En respectant le ratio Toyota

Avoir une bonne communication

Développement des fournisseurs

Développement des fournisseurs

Respecter nos partenaires et les aider à s'améliorer

S'impliquer dans leurs problèmes et partager nos meilleures pratiques avec eux

Pilier #4 - Résolution de problèmes et Apprentissage

Les problèmes sont une grande source d'apprentissage. C'est en résolvant des problèmes difficiles que l'on acquiert un avantage compétitif!

Principe 12

Aller Voir

Observer la situation pour bien la comprendre GEMBA

Par exemple, faire une run de lait

Aller voir en allant sur le terrain

PROJECTION

Principe 13 - Consensus

Agir rapidement une fois la décision prise

Prendre le temps d'analyser toutes les avenues

Consulter toutes les personnes touchées par le sujet

Entreprise Apprenante

Post Mortem :

Se donner droit à l'erreur

Par exemple, une équipe de sport fait l'analyse vidéo de leur dernière partie pour apprendre de leurs erreurs

Ce que vous avez Retenu

Si vous aviez à expliquer : "Qu'est-ce que le Modèle TRB" à un ami ou un collègue, quels seraient les points clés

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