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Diagnostico estratégico Interno y externo en una compañia!

Business

planning

Presentado por: Luis Agray

Daniel Moncada

Gerencia Estrategica

Administracion financiera

Sales

Model

¿Qué es el diagnostico estratégico?

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Es una de las fases que se evalúan dentro de la dirección estratégica y su función es analizar cuáles son los retos a los que una empresa se enfrenta en un determinado tiempo y cuáles serían las posibles estrategias que harán frente a ellos. A través del diagnóstico estratégico, la empresa puede detectar cuáles son sus oportunidades y amenazas (mediante el análisis del entorno o análisis externo de la empresa) y cuáles son sus fortalezas y debilidades (mediante el análisis de la situación interna de la empresa). De esta manera, la empresa es capaz de determinar a qué se enfrenta y con qué cuenta.

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Para ello, la empresa deberá seguir un proceso que se estructura en dos fases:

• 1) Diagnostico del entorno: detección de los factores clave de éxito o factores estratégicos del entorno.

• 2) Diagnostico interno: detección de los recursos y capacidades clave para la empresa.

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Diagrama

¿Qué es el diagnóstico interno?

How it

Works

El diagnostico interno o análisis interno se orienta a conocer las fortalezas y debilidades de los cinco recursos elementales de una entidad comercial: humanos, financieros, tecnológicos, productivos, y comerciales, para lograr un análisis interno confiable se utiliza la metodología del perfil de capacidad interna o matriz de PCI.

¿Qué es la matriz PCI?

Key

Partners

Es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades que presenta la parte interna de la entidad comercial con relación a las amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno. Dicha matriz califica en que grado se encuentran las fortalezas y debilidades de cada uno de los recursos internos de la compañía a través de rangos (Alto, medio, bajo)

Para lograr dicho análisis se debe empezar por:

• Elaborar un diagnostico por cada área funcional de la estructura organizacional (Departamentos).

• Si la empresa es muy grande se realiza un diagnostico por muestreo, cuando es muy pequeña participan todos los integrantes del área a diagnosticar.

• Para el desarrollo del análisis se pueden utilizar herramientas como la entrevista o la encuesta.

• Con la información se elabora la matriz PCI

Como se elabora una matriz PCI:

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El análisis interno permite definir las fortalezas, debilidades y carencias de la empresa al identificar aquellas destrezas, ventajas y factores claves de éxito, así como los principales factores desfavorables y críticos. Para que el análisis interno sea eficaz y dé lugar a la toma de decisiones oportunas en la empresa, se requiere de la capacidad de autocrítica y autoevaluación.

Fortaleza: Son los aspectos positivos internos de la organización ya que están bajo su control e influencia. Son los conocimientos, activos, tecnología, capital financiero y humano, procesos, experiencia, sensibilidades y actitudes que le brindan diferencias favorables a la compañía con respecto a sus competidores.

Debilidades: Son los factores negativos de la empresa que en algún momento la pueden llevar a una crisis o la debilitan ante sus competidores; su solución está en manos de la propia organización. Pueden existir desde la creación misma del modelo de negocio o creadas en las diferentes etapas del desarrollo empresarial.

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Para el desarrollo de la matriz PCI se tienen en cuenta los siguientes factores:

• Se elaboran cuatro columnas distribuyendo la primera para los elementos encontrados la segunda para las fortalezas, la tercera para las debilidades y la cuarta para el impacto.

• Las columnas dos, tres y cuatro se subdividen cada una en tres columnitas para la calificación de alto, medio y bajo.

• En las filas se acomodan los elementos encontrados en el diagnóstico.

• Se procede a calificar los elementos encontrados dándoles la escala dependiendo de si es fortaleza o debilidad

• Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa.

• Se interpreta y analiza el resultado de la matriz.

Video diagnóstico interno

¿Qué es el diagnostico externo?

El diagnóstico externo se orienta a precisar las oportunidades y amenazas que afectan los recursos con los que el ente comercial puede enfrentar competitivamente su medio. Dichos recursos pueden ser: Tecnológicos, económicos, geográficos, productivos y comerciales.

El análisis externo se puede estudiar desde el análisis PEST:

 Político legal: Los factores político y legislativo regulan el entorno en el que se desarrolla la actividad empresarial. Con medidas como la política fiscal, regulaciones laborales y del mercado, aspectos financieros, entre otros.

 Económica: Esta dimensión hace referencia en la forma en que el Estado y la sociedad organizan la producción de bienes y servicios y su distribución. Se refiere a aspectos como la inflación, la distribución de la renta, la producción interna, entre otros.

 Socio-cultural: En esta dimensión se incluyen los patrones culturales de comportamiento y consumo, el sistema de valores, los hábitos, el nivel educativo, la organización, los grupos, la capacidad adquisitiva, la demografía, entre otros.

 Tecnológica: Se refiere al uso de la tecnología en los aspectos productivos de la sociedad.

Sin embargo, para evaluar los aspectos que directamente infieren sobre el funcionamiento de una entidad comercial, se debe tener en cuenta: (Modelo de las cinco fuerzas de PORTER)

*La competencia potencial: Se refiere a la amenaza de la entrada de nuevos competidores y productos sustitutivos.

*La competencia actual: Debemos de analizar el grado de competencia entre las empresas que forman el sector.

*El poder negociador de los clientes: Revisar de qué manera los argumentos de los clientes puedan propiciar ambientes favorables de negociación.

*El poder de negociación de los proveedores: Estos pueden presionar a través de los precios, los volúmenes y los plazos de entrega. En este punto, se pueden observar asuntos específicos de la materia prima y del número de proveedores que configuran el mercado.

*Los poderes públicos locales y sus acciones: La administración pública local influye en las condiciones de mercado mediante los planes de desarrollo. Dependiendo de las decisiones, generan oportunidades y beneficios o, por el contrario, inactividad en la dinámica sectorial.

*Característica de la oferta y demanda: Productos sustitutos, calidad y precios.

Para lograr el análisis externo se utiliza una herramienta llamada perfil de las oportunidades y amenazas en el medio, la cual califica el grado en el cual se encuentran dichas variables en cada uno de los recursos externos de la entidad comercial.

Amenazas: Son elementos existentes en el medio empresarial, social, cultural y económico que rodea a la empresa. En esa medida, son externos y están fuera de su control. La forma de mitigarlas es conociéndolas y llevando a cabo acciones para contrarrestarlas o para reducir su efecto negativo en la organización.

Oportunidades: Se refiere a situaciones en el ambiente de los negocios que la organización aún no contempla o incorpora a sus operaciones. Son circunstancias externas a la empresa que pueden ser aprovechados para reforzar su posición competitiva.

Para lograr dicho análisis se debe empezar por:

• Elaborar un diagnóstico por cada área funcional de la estructura organizacional (Departamentos).

• Si la empresa es muy grande se realiza un diagnostico por muestreo, cuando es muy pequeña participan todos los integrantes del área a diagnosticar.

• Para el desarrollo del análisis se pueden utilizar herramientas como la entrevista o la encuesta.

Video diagnostico externo

Matriz FODA:

En un ejercicio de planeación estratégica objetivo y práctico. El objetivo tras el análisis es convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades. La matriz FODA es una herramienta que permite correlacionar los aspectos y hallazgos encontrados en el proceso de evaluación del entorno interno y externo.

Matriz FODA

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Como se puede observar en la imagen, los resultados del cuadrante #1 sirven para concluir si se pueden aprovechar las fortalezas y así acceder de una manera más consistente a las oportunidades. También para evidenciar las oportunidades en aras de potencializar las fortalezas.

La correlación de componentes realizada en el cuadrante #2, permite apreciar la posibilidad total o parcial de disipar las amenazas utilizando las fortalezas, y en el sentido contrario, entender cómo las amenazas pueden atacar las fortalezas.

Por otra parte, en el cuadrante #3 se estudian las debilidades correlacionadas con las oportunidades. En este caso, se observa qué se puede perder en el caso de que no se resuelva las dificultades o falencias oportunamente.

Finalmente, el cuadrante #4 configura la situación de riego inminente que la empresa pueda tener. Este riesgo se puede dar por la sinergia entre los factores negativos internos y las fuerzas amenazantes externas.

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Analisis Matriz FODA

La matriz también expone un nivel de criticidad que puede definir la base para la priorización de temas. Este se interpreta en el siguiente orden:

Cuadrante #1: No crítico.

Cuadrante #2: Relativamente crítico.

Cuadrante #3: Crítico.

Cuadrante #4: Muy crítico.

Cada cuadrante de la matriz FODA, puede dar indicios preliminares del enfoque para la formulación de estrategias en el plan de acción.

 *Expansión y crecimiento

 *Intervención del entorno o estabilidad

 *Fortalecimiento

 *Supervivencia

Para establecer los temas en orden de prioridad, se debe tener en cuenta el análisis interno, así como la capacidad que tiene la empresa para dar solución en el corto o mediano plazo. En esa medida, se debe ser consciente de la realidad de la empresa, los recursos y el conocimiento con que cuenta y a los que puede acceder, la complejidad de la solución y la conveniencia de la misma.

Bibliografía y webgrafía:

• Cámara de comercio de Medellín para Antioquia. ¿Cómo realizar el análisis interno y externo de una organización? Información tomada de: http://herramientas.camaramedellin.com.co/Inicio/Buenaspracticasempresariales/BibliotecaGerenciaEstrategica/Analisisinternoyexternodelaorganizacion.aspx

• Chiavenato, I. 1995. Introducción a la teoría general de la Administración. México; Mc Graw Hill.

• Revista Reencuentro. 2007. Artículo. La Planeación Estratégica Gerencial. México. Tomado de: http://bibliotecadigital.conevyt.org.mx/servicios/hemeroteca/reencuentro/24_13.htl

• Serna, H. 2000. Gerencia Estratégica, Santafé de Bogotá; 3R editores. 9ª edición.

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