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Presentado por: Luis Agray
Daniel Moncada
Gerencia Estrategica
Administracion financiera
Es una de las fases que se evalúan dentro de la dirección estratégica y su función es analizar cuáles son los retos a los que una empresa se enfrenta en un determinado tiempo y cuáles serían las posibles estrategias que harán frente a ellos. A través del diagnóstico estratégico, la empresa puede detectar cuáles son sus oportunidades y amenazas (mediante el análisis del entorno o análisis externo de la empresa) y cuáles son sus fortalezas y debilidades (mediante el análisis de la situación interna de la empresa). De esta manera, la empresa es capaz de determinar a qué se enfrenta y con qué cuenta.
Para ello, la empresa deberá seguir un proceso que se estructura en dos fases:
• 1) Diagnostico del entorno: detección de los factores clave de éxito o factores estratégicos del entorno.
• 2) Diagnostico interno: detección de los recursos y capacidades clave para la empresa.
El diagnostico interno o análisis interno se orienta a conocer las fortalezas y debilidades de los cinco recursos elementales de una entidad comercial: humanos, financieros, tecnológicos, productivos, y comerciales, para lograr un análisis interno confiable se utiliza la metodología del perfil de capacidad interna o matriz de PCI.
Es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades que presenta la parte interna de la entidad comercial con relación a las amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno. Dicha matriz califica en que grado se encuentran las fortalezas y debilidades de cada uno de los recursos internos de la compañía a través de rangos (Alto, medio, bajo)
Para lograr dicho análisis se debe empezar por:
• Elaborar un diagnostico por cada área funcional de la estructura organizacional (Departamentos).
• Si la empresa es muy grande se realiza un diagnostico por muestreo, cuando es muy pequeña participan todos los integrantes del área a diagnosticar.
• Para el desarrollo del análisis se pueden utilizar herramientas como la entrevista o la encuesta.
• Con la información se elabora la matriz PCI
El análisis interno permite definir las fortalezas, debilidades y carencias de la empresa al identificar aquellas destrezas, ventajas y factores claves de éxito, así como los principales factores desfavorables y críticos. Para que el análisis interno sea eficaz y dé lugar a la toma de decisiones oportunas en la empresa, se requiere de la capacidad de autocrítica y autoevaluación.
Fortaleza: Son los aspectos positivos internos de la organización ya que están bajo su control e influencia. Son los conocimientos, activos, tecnología, capital financiero y humano, procesos, experiencia, sensibilidades y actitudes que le brindan diferencias favorables a la compañía con respecto a sus competidores.
Debilidades: Son los factores negativos de la empresa que en algún momento la pueden llevar a una crisis o la debilitan ante sus competidores; su solución está en manos de la propia organización. Pueden existir desde la creación misma del modelo de negocio o creadas en las diferentes etapas del desarrollo empresarial.
Para el desarrollo de la matriz PCI se tienen en cuenta los siguientes factores:
• Se elaboran cuatro columnas distribuyendo la primera para los elementos encontrados la segunda para las fortalezas, la tercera para las debilidades y la cuarta para el impacto.
• Las columnas dos, tres y cuatro se subdividen cada una en tres columnitas para la calificación de alto, medio y bajo.
• En las filas se acomodan los elementos encontrados en el diagnóstico.
• Se procede a calificar los elementos encontrados dándoles la escala dependiendo de si es fortaleza o debilidad
• Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa.
• Se interpreta y analiza el resultado de la matriz.
El diagnóstico externo se orienta a precisar las oportunidades y amenazas que afectan los recursos con los que el ente comercial puede enfrentar competitivamente su medio. Dichos recursos pueden ser: Tecnológicos, económicos, geográficos, productivos y comerciales.
Político legal: Los factores político y legislativo regulan el entorno en el que se desarrolla la actividad empresarial. Con medidas como la política fiscal, regulaciones laborales y del mercado, aspectos financieros, entre otros.
Económica: Esta dimensión hace referencia en la forma en que el Estado y la sociedad organizan la producción de bienes y servicios y su distribución. Se refiere a aspectos como la inflación, la distribución de la renta, la producción interna, entre otros.
Socio-cultural: En esta dimensión se incluyen los patrones culturales de comportamiento y consumo, el sistema de valores, los hábitos, el nivel educativo, la organización, los grupos, la capacidad adquisitiva, la demografía, entre otros.
Tecnológica: Se refiere al uso de la tecnología en los aspectos productivos de la sociedad.
*La competencia potencial: Se refiere a la amenaza de la entrada de nuevos competidores y productos sustitutivos.
*La competencia actual: Debemos de analizar el grado de competencia entre las empresas que forman el sector.
*El poder negociador de los clientes: Revisar de qué manera los argumentos de los clientes puedan propiciar ambientes favorables de negociación.
*El poder de negociación de los proveedores: Estos pueden presionar a través de los precios, los volúmenes y los plazos de entrega. En este punto, se pueden observar asuntos específicos de la materia prima y del número de proveedores que configuran el mercado.
*Los poderes públicos locales y sus acciones: La administración pública local influye en las condiciones de mercado mediante los planes de desarrollo. Dependiendo de las decisiones, generan oportunidades y beneficios o, por el contrario, inactividad en la dinámica sectorial.
*Característica de la oferta y demanda: Productos sustitutos, calidad y precios.
Para lograr el análisis externo se utiliza una herramienta llamada perfil de las oportunidades y amenazas en el medio, la cual califica el grado en el cual se encuentran dichas variables en cada uno de los recursos externos de la entidad comercial.
Amenazas: Son elementos existentes en el medio empresarial, social, cultural y económico que rodea a la empresa. En esa medida, son externos y están fuera de su control. La forma de mitigarlas es conociéndolas y llevando a cabo acciones para contrarrestarlas o para reducir su efecto negativo en la organización.
Oportunidades: Se refiere a situaciones en el ambiente de los negocios que la organización aún no contempla o incorpora a sus operaciones. Son circunstancias externas a la empresa que pueden ser aprovechados para reforzar su posición competitiva.
Para lograr dicho análisis se debe empezar por:
• Elaborar un diagnóstico por cada área funcional de la estructura organizacional (Departamentos).
• Si la empresa es muy grande se realiza un diagnostico por muestreo, cuando es muy pequeña participan todos los integrantes del área a diagnosticar.
• Para el desarrollo del análisis se pueden utilizar herramientas como la entrevista o la encuesta.
En un ejercicio de planeación estratégica objetivo y práctico. El objetivo tras el análisis es convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades. La matriz FODA es una herramienta que permite correlacionar los aspectos y hallazgos encontrados en el proceso de evaluación del entorno interno y externo.
Como se puede observar en la imagen, los resultados del cuadrante #1 sirven para concluir si se pueden aprovechar las fortalezas y así acceder de una manera más consistente a las oportunidades. También para evidenciar las oportunidades en aras de potencializar las fortalezas.
La correlación de componentes realizada en el cuadrante #2, permite apreciar la posibilidad total o parcial de disipar las amenazas utilizando las fortalezas, y en el sentido contrario, entender cómo las amenazas pueden atacar las fortalezas.
Por otra parte, en el cuadrante #3 se estudian las debilidades correlacionadas con las oportunidades. En este caso, se observa qué se puede perder en el caso de que no se resuelva las dificultades o falencias oportunamente.
Finalmente, el cuadrante #4 configura la situación de riego inminente que la empresa pueda tener. Este riesgo se puede dar por la sinergia entre los factores negativos internos y las fuerzas amenazantes externas.
La matriz también expone un nivel de criticidad que puede definir la base para la priorización de temas. Este se interpreta en el siguiente orden:
Cuadrante #1: No crítico.
Cuadrante #2: Relativamente crítico.
Cuadrante #3: Crítico.
Cuadrante #4: Muy crítico.
Cada cuadrante de la matriz FODA, puede dar indicios preliminares del enfoque para la formulación de estrategias en el plan de acción.
*Expansión y crecimiento
*Intervención del entorno o estabilidad
*Fortalecimiento
*Supervivencia
Bibliografía y webgrafía:
• Cámara de comercio de Medellín para Antioquia. ¿Cómo realizar el análisis interno y externo de una organización? Información tomada de: http://herramientas.camaramedellin.com.co/Inicio/Buenaspracticasempresariales/BibliotecaGerenciaEstrategica/Analisisinternoyexternodelaorganizacion.aspx
• Chiavenato, I. 1995. Introducción a la teoría general de la Administración. México; Mc Graw Hill.
• Revista Reencuentro. 2007. Artículo. La Planeación Estratégica Gerencial. México. Tomado de: http://bibliotecadigital.conevyt.org.mx/servicios/hemeroteca/reencuentro/24_13.htl
• Serna, H. 2000. Gerencia Estratégica, Santafé de Bogotá; 3R editores. 9ª edición.