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LIDERAZGO Y MENTALIDAD INNOVADORA
1
¿Eres consiente de que en algunos momentos debes correr riesgos?
RIESGO
Información
Toma de desiciones
sin disponer de toda la información
Decisión
Executive Summary
En este escenario de incertidumbre el líder no se bloquea y toma la decisión que estima más oportuna
Asumir
El líder asume este riesgo, sabiendo que puede ganar o perder.
Fundamental
Es el riesgo de no querer correr riesgos.
2
No es capricho
Fracaso
Organización
Cuando se toman decisiones no siempre se acierta. Aprender
de errores.
El líder es una persona de coraje y sabe dar un paso adelante cuando es necesario
No se basan en meras corazonadas del líder, sino que son decisiones estudiadas, consultadas con su equipo
SIN RIESGOS
Además...
Además ...
- Cuando una decisión adoptada resulta equivocada el líder no se hunde. Analiza qué ha ido mal y trata de tomar medidas para evitar que estos fallos vuelvan a repetirse en el futuro.
- El líder mira siempre hacia adelante.
- Si la decisión resulta equivocada pero estaba fundamentada no se sancionará al empleado, incluso habría que apoyarle en esos difíciles momentos.
- Lo que no se puede aceptar, bajo ningún concepto, es que una persona asuma riesgos con cierta ligereza, "sin los deberes hechos".
TOMA DE DECISIONES
3
Sabe cuando ha llegado el momento de tomar una decisión.
Sus decisiones están meditadas, tras un ejercicio de profunda reflexión.
La mayoría de sus decisiones resultan ser acertadas.
Cuando se aborda una cuestión (oportunidad, problema, línea de actuación, etc.) el líder puede disponer de más o menos tiempo para su análisis, dependiendo de la premura que exista
DECISIONES
Un subordinado que dice SÍ a todo lo que opina su jefe es una persona que no aporta ningún valor a la organización.
Eso sí, una vez tomada una decisión ya no habrá tiempo para la discrepancia, el equipo debe actuar.
El líder debe preocuparse de dominar los temas que tenga que abordar y no tener que basarse exclusivamente en la opinión de los expertos.
importante
CLIMA PARTICIPATIVO
INFORMARSE
LÍDER ES LIBRE
El líder actuará con premura: tan pronto surja un asunto, un problema, el líder se pondrá manos a la obra y lo afrontará con diligencia.
Los temas hay que abordarlos inmediatamente, no se puede dejar que se enquisten (un pequeño problema no resuelto a tiempo puede terminar convirtiéndose en un asunto delicado).
Esta misma diligencia se la exigirá a sus colaboradores.
El líder sabe que hay un momento en el que ya hay que tomar una decisión, que ésta no se debe demorar más, aunque no se disponga de toda la información que uno hubiera deseado.
Manos a la obra
Incertidumbre
El líder sabe tomar decisiones en situaciones de incertidumbre.
El líder no se demora en la toma de decisiones, pero tampoco se precipita.
Hay personas que prefieren tomar decisiones rápidamente para evitar la incomodidad que supone el periodo de indecisión. El líder, en cambio, prefiere utilizar todo el tiempo disponible para analizar el tema en profundidad.
Una cualidad que caracteriza al líder es su disposición, cuando sea necesario, a tomar decisiones impopulares, decisiones difíciles, que incluso pueden afectar a personas muy cercanas.
El líder debe velar por el bien de la empresa (ésta es su misión) y anteponer esta preocupación a consideraciones personales.
¿Popular?
El líder no participa en un concurso de popularidad.
En el momento en que la decisión está tomada ya no se puede vacilar, es el momento de la acción, de ponerla en práctica, de poner todo el empeño en llevarla adelante.
La mayoría de las decisiones del líder resultan acertadas.
Una carrera profesional no se puede construir sobre el fracaso repetido.
No obstante, el líder acepta que a veces sus decisiones resultan equivocadas.
De estos errores el líder tratará de sacar las conclusiones pertinentes, analizando el motivo de los mismos con vista a evitar que se repitan en el futuro.
Por último, señalar que el líder no es sólo una persona que toma decisiones, sino que elige como colaboradores personas que también saben tomarlas.
AUTORIDAD VS PERSUASIÓN
4
Autoridad: Persona que tiene esta facultad o derecho.
"las autoridades judiciales; fue recibido por el intendente y otras autoridades locales"
Persuasión: Capacidad o habilidad para convencer a una persona mediante razones o argumentos para que piense de una determinada manera o haga cierta cosa.
"dotes de persuasión; poder de persuasión; técnicas de persuasión; el arte de la persuasión"
AUTORIDAD
¿Autoridad o persuasión?
¿Dedice?
Cuando se ejerce la dirección de un grupo surge la pregunta de si ésta se tiene que basar en la autoridad o en la persuasión.
Ambos conceptos son importantes. El líder tiene que ser una persona capaz de utilizar su autoridad y capaz de persuadir.
En la mayoría de las ocasiones es liderazgo se debería basar en la persuasión: convencer a los subordinados de que hay que actuar de tal manera.
¿Conoces el tema?
Tema
El líder debe ser un auténtico experto en el arte de persuadir, debe ser una persona realmente convincente.
En la persuasión se produce un intercambio de ideas: el líder expone (vende) sus objetivos, trata de convencer, pero tiene en cuenta la opinión de sus colaboradores.
Pero en determinadas ocasiones el líder debe utilizar su autoridad y hacerlo con determinación.
Imponer autoridad
Autoridad
....Aunque sea impopular.
No obstante, el líder no debe abusar del uso de su autoridad.
Deberan distinguir perfectamente cuando su uso está justificado y cuando resulta caprichoso.
En todo caso, el uso de la autoridad debe ir paralelo a un extraordinario respeto hacia las personas.
El líder tiene derecho a exigir, a dar órdenes, etc., lo que no tiene derecho bajo ningún concepto es a abusar de las personas, a avasallarlas, a humillarlas.
Evitar castigos
5
Un uso injustificado de la autoridad afecta muy negativamente a la unión entre el líder y sus empleados.
Cuando la dirección de un grupo se basa en el "ordeno y mando" es iluso pretender que el empleado se sienta motivado, por lo que difícilmente va a dar lo mejor de si mismo.
El uso abusivo de la autoridad ("porque lo digo yo") crea un ambiente de tensión que afecta a la integración de la plantilla con la empresa.
PERSUASIÓN
PATICIPACIÓN
Participación
Si el líder abusa de su autoridad, sus subordinados harán lo mismo (pero multiplicado) con los niveles inferiores, generando un ambiente de tensión, a veces insoportable.
Por el contrario, si el líder promueve una dirección participativa, este modelo de gestión también se irá extendiendo por todos los niveles de la empresa.
Hay que rechazar la idea de que basar el liderazgo en la persuasión y no en la autoridad es un signo de debilidad.
Todo lo contrario, no hay mayor muestra de autoridad que el poder recurrir a ella y no hacerlo, renunciar voluntariamente al empleo del poder en favor de la persuasión.
Hay que dejar muy claro que el dirigir mediante la persuasión no implica ser menos exigente.
Exigencia
Madurez
Un alto nivel de exigencia no exige necesariamente actuar como un tirano.
Por último, señalar que aunque se busque generar en la organización un ambiente de trabajo agradable, participativo, evitando tensiones innecesarias, el empleado debe tener muy claro que no se admitirá bajo ningún concepto la menor indisciplina.
Al empleado hay que tratarlo como una persona responsable, pero hay que exigirle también que corresponda, comportándose con madurez.
Debate
EJECUTIVOS CON CORAZÓN
Melburn McBroom era un jefe autoritario y dominante que tenía atemorizados a todos sus subordinados, un hecho que tal vez no hubiera tenido mayor trascendencia si su trabajo se hubiera desempeñado en una oficina o en una fábrica. Pero el caso es que McBroom era piloto de avión.
Un día de 1978, su avión se estaba aproximando al aeropuerto de Portland, Oregón, cuando de pronto se dio cuenta de que tenía problemas con el tren de aterrizaje. Ante aquella situación, McBroom comenzó a dar vueltas en torno a la pista de aterrizaje, perdiendo un tiempo precioso mientras trataba de solucionar el problema.
Tanto se obsesionó que consumió toda la gasolina del depósito mientras los copilotos, temerosos de su ira, permanecían en silencio hasta el último momento. Finalmente el avión terminó estrellándose y en el accidente perecieron diez personas.
Hoy en día, la historia de este accidente constituye uno de los ejemplos que se estudia en los
programas de entrenamiento de los pilotos de aviación.’ La causa del 80% de los accidentes de aviación radica en errores del piloto, errores que, en muchos de los casos, podrían haberse evitado si la tripulación hubiera trabajado en equipo. En la actualidad, el adiestramiento de los pilotos de aviación no sólo gira en torno a la competencia técnica sino que también presta atención a los rudimentos mismos de la inteligencia social (la importancia del trabajo en equipo, la apertura de vías de comunicación, la colaboración, la escucha y el diálogo interno con uno mismo).
Continua ...
La cabina de un avión constituye un microcosmos de cualquier tipo de organización laboral. Pero, aunque no dispongamos de la evidencia dramática que supone un accidente de aviación, no deberíamos pensar que una moral mezquina, unos trabajadores atemorizados, un jefe tiránico y, en suma, cualquiera de las muchas posibles combinaciones de deficiencias emocionales en el puesto de trabajo, carezca de
consecuencias destructivas.
En realidad, los costes de esta situación se traducen en un descenso de la productividad, un aumento de los accidentes laborales, omisiones y errores que no llegan a tener consecuencias mortales y el éxodo de los empleados a otros entornos laborales más agradables. Este es, a fin de cuentas, el precio inevitable que hay que pagar por un bajo nivel de inteligencia emocional en el mundo laboral, un precio que puede terminar conduciendo a la quiebra de la empresa.
El hecho de que la falta de inteligencia emocional tiene un coste es una idea relativamente nueva en el mundo laboral, una idea que algunos empresarios sólo aceptan con muchas reservas.
Un estudio realizado sobre doscientos cincuenta ejecutivos descubrió que la mayoría de ellos sentía que su trabajo exigía «la participación de su cabeza pero no de su corazón». Muchos de estos ejecutivos manifestaron su temor a que la empatía y la compasión por sus compañeros de trabajo interfirieran con los objetivos de la empresa. Uno de ellos llegó incluso a decir que consideraba absurda la idea misma de tener en cuenta los sentimientos de sus subordinados porque, a su juicio, «es imposible relacionarse con la gente».
Otros se disculparon diciendo que, si no permanecieran emocionalmente distantes, serían incapaces de asumir las «duras» decisiones propias del mundo empresarial, aunque lo cierto es que les gustaría poder tomar esas decisiones de una manera más humana. Ese estudio se realizó en los años setenta, una época en la que el ambiente del mundo empresarial era muy distinto del actual. En mi opinión, estas actitudes, hoy en día, están pasadas de moda y se está abriendo paso una nueva realidad que sitúa a la inteligencia emocional en el lugar que le corresponde dentro del mundo empresarial. Como me dijo Shoshona Zuboff, psicóloga de la Harvard Business School, «en este siglo las empresas han experimentado una verdadera revolución, una revolución que ha transformado correlativamente nuestro paisaje emocional.
Algunas de las razones de esta situación son bien patentes, imaginemos, si no, las consecuencias de un equipo de trabajo en el que alguien fuera incapaz de reprimir una explosión de cólera o que careciera de la sensibilidad necesaria para captar lo que siente la gente que le rodea. Todos los efectos nefastos de la alteración sobre el pensamiento que hemos mencionado en el capitulo 6 operan también en el mundo laboral.
Cuando la gente se encuentra emocionalmente tensa no puede recordar, atender, aprender ni tomar decisiones con claridad. Como dijo un empresario: «el estrés estupidiza a la gente».
Imaginemos, por otra parte, los efectos beneficiosos del dominio de las habilidades emocionales fundamentales (ser capaces de sintonizar con los sentimientos de las personas que nos rodean, poder manejar los desacuerdos antes de que se conviertan en abismos insalvables, tener la capacidad de entrar en el estado de «flujo» mientras trabajamos, etcétera).
El liderazgo no tiene que ver con el control de los demás sino con el arte de persuadirles para colaborar en la construcción de un objetivo común. Y, en lo que respecta a nuestro propio mundo interior, nada hay más esencial que poder reconocer nuestros sentimientos más profundos y saber lo que tenemos que hacer para estar más satisfechos con nuestro trabajo.
Existen otras razones menos evidentes que reflejan los importantes cambios que están aconteciendo en el mundo empresarial y que contribuyen a situar las aptitudes emocionales en un lugar preponderante.
Permítanme ahora destac ar tres facetas diferentes de la inteligencia emocional: la capacidad de expresar las quejas en forma de críticas positivas, la creación de un clima que valore la diversidad y no la convierta en una fuente de fricción y el hecho de saber establecer redes eficaces.