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Management 3.0 (dinâmica)

No description
by

Rodrigo de Toledo

on 24 November 2016

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Transcript of Management 3.0 (dinâmica)

CONTEXTO
Imagine uma fábrica de cortinas que faturava R$ 4.000.000 por mês, tinha 300 funcionários e um empreendedor conhecido em todo o mercado nacional
Objetivo
Nossa meta, ao longo dos dois dias de treinamento, é levar a empresa do "Seu persiana" para o Século XXI
Dinâmica
1 dia de trabalho = 8 minutos
Seguir as instruções
(não pode sair da regra)
Respeitar o DoD
cada montador monta sua cortina
Problema
Qual era o nível de empowerment?
Discussão
Em geral, qual o seu
nível de delegação?

Qual o nível de delegação do seu último chefe?

Exemplos de itens para o Delegation Board?

Teoria
Dinâmica
Pode alterar o manual
Problema
Refazer manual com foco nas constraints...

Qual o DoD do time?
Se chegasse uma pessoa nova e visse esse manual, o que acharia ?
Discussão
Exemplos de regras ao invés de restrições?

Exemplos de restrições ao invés de regras?
Teoria
Alinhar constrains ajuda a
Alinhar expectativas
("Seu Persiana", greve e Europa)
("Seu Persiana" e as impressoras)
Dinâmica
Meta: 10 cortinas por mesa em 8 minutos
Dica interna:
o tempo é mais que razoáel para fazer o objetivo
a gente quer mostrar que a motivação extrínsica não é tão importante (ou pode até atrapalhar)
Solução
O que é meta?
Motivação extrínsica ou intrínsica?
Discussão
Importância de entender as motivações das pessoas que nos cercam?
Teoria
("Seu Persiana": meta por mesa)
Dinâmica
Escrever email para convencer o CEO, seu Persiana, da alteração do manual.

Escrever email para convencer o autor do manual, seu Manoel, da alteração do manual.
Problema
Discussão
Quais pessoas do seu trabalho (atual ou passado) que você identificou com essas descrições?

Já viu algum conflito vindo dessas diferenças?
Teoria
(seu Persiana: se vira nos 30)
Por que não um único email?

Qual a diferença entre os dois perfis?
Dinâmica
Reestruturar as mesas para ganhar em escala
(Seu Persiana:
contratação / formação de times.)
Material:
A4
Resultado:
Fabricação:
: dobrar ao meio no lado menor
: reforçar a dobra com a moeda
: marcar ' (indicando ok)
: dobrar ao meio novamente
: reforçar a dobra com a moeda
: acrescentar marca ''
: dobrar ao meio novamente
: reforçar a dobra com a moeda
: acrescentar marca '''
: dobrar a ponta (em triângulo)
: reforçar a dobra com a moeda
: acrescentar marca ^
Time:
montadores
Supervisor
Quality
Controler
Resultado
parcial:
folha com 1/8 do original
: assinar, confirmando todas as marcas e verificando que ao abrir fica de pé
: inverter a dobradura das 4 marcas triangulares
: marcar +
: assinar, confirmando sua assinatura anterior, as novas marcas e verificando o resultado final de acordo com o esperado
Acabamento:
Management 3.0
"Seu persiana" tinha um estilo todo especial de gestão...
assinatura do QC,
processo seguido corretamente

Algo a melhorar?
Como restaurar a confiança?
ciclos curtos
transparência / visibilidade
A Fronteira do Caos
Exemplos:
The Edge of Chaos
Ken Schwaber, "Controlled Chaos : Living on the Edge"
Criatividade
Organizada
ThoughtWorks
37Signals
Atlassian
École 42
Não é ON/OFF
A transição não é ON/OFF
Valve
Semco
http://newcdn.flamehaus.com/Valve_Handbook_LowRes.pdf
Curto Café
Don’t create rules

A manager / team leader is not a game designer
Sem um propósito claro,
auto-organização pode levar a desorganização
Align Constraints
Let the system create its own rules
Define constraints (playing field, players)
(Klaus Teuber)

It took minutes to define the constraints

It took years to create and tune the rules

Settlers of Catan

Carcassonne

DoD (Definition of Done):
: inverter dobras para alternar
cume/depressão (sanfona)
M: "o meu salário no final do mês vai ser o mesmo, então dane-se"
S: "o que tá na reta é o meu"
QC: "olha, eu não tenho coragem de assinar isso daqui não!"
M: "a culpa é do papel que veio torto!"
QC: "5 minutos e não fizeram nenhuma?"
Empowerment
Frases durante o "dia de trabalho"?
Qual deveria ser?
Quadro de autorização
Constraints
f
Dica interna: Emanuel é um HighD, o autor é um HighC
k21.com.br
Delegation Poker
pontuação individual
ganha quem obtiver a maior pontuação (favorecendo a descentralização)
porém, minoria não conta
(ex: 7, 6, 6, 6, 5) => os que botaram 6 ganham pontos, os demais não.
Solução
Dominância
Influência
Conformidade
eStabilidade
Resultado
Entuasiasmo
Apoio
Precisão
+ Direto
+ Reservado
+ Colaborativo
+ Focado
"não te pago para pensar"
gestores são fiscais
tragicômico
loop causal
Autoritário x Autorizado
High D keyfactor: Time
"Be prepared, be brief, be gone"

High I: being heard
"Let them sell themselves"
Dont tell what to do without giving them an opportunity to respond

Hih S: being liked
Evita confronto. Quer ver todo mundo bem. Não curte mudanças. Pessoa reservada.
Silêncio não quer dizer consenso

High C: details. Getting it Right
("Seu Persiana", assinatura)
("Seu Persiana": tecidos perdidos)
Problema
Desenhe a meta!
all work, all play
Problema
Se contratarmos +5 pessoas?
Discussão
Teoria
Gerente
Gerente autoritário

x

Gerente líder

Faça um desenho que representa um dia de trabalho do...
Sistemas Complexos
Jurgen Apello (MGT3.0):


Ken Schwaber (Scrum):


Ralph Stacey:


Dave Swoden
(cynefin framework):
Agreement & Certainty
Matrix

Ralph Stacey

Do caótico ao simples

Management
Self-organization
Poder centralizado
Poder distribuído
Confiança
Os quatro (5) tipos de confiança:

Relação Causa - Efeito
www.youtube.com/watch?v=N7oz366X0-8
- esteja preparado;
- não perca tempo com bla bla bla;
- seja claro e conciso;
- deixe-o controlar o ritmo da reunião;
- não entre em detalhes.

Você entra na sala do chefe e…

Um problema aconteceu. E agora?

- “big picture” funciona melhor que detalhes;
- mantenha o tom da conversa sereno;
- deixe-o compartilhar suas ideias;
- não diga o que ele deve fazer sem dar a oportunidade de obter uma resposta.

William Moulton Marston, 1926

- centralizador;
- desconfiado;
- pragmático ao extremo;
- foco no objetivo e não nas pessoas;
- impulsivo;
- não quer detalhes, quer a solução;
- busca autoridade e poder.
- empolga-se facilmente
- vende ideias para si mesmo;
- não dá atenção aos detalhes;
- detesta sentir que não está agradando;
- prazer de estar entre as pessoas;
- precisa sentir-se seguro;
- se estressa com mudanças;
- é organizado;
- evita confrontos
- se preocupa com as pessoas;
- precisa de prazos definidos;
- é muito ligado à família.

D
S
I
- extremamente detalhista;
- só age após analisar;
- metódico;
- valoriza regras, padrões e regulamentos;
- tende a preferir o trabalho individual.

C
www.discpersonalitytesting.com/free-disc-test
Self-organization can lead to anything, and it’s therefore necessary to protect people and shared resources, and to give people a clear purpose and defined goals.

Alinhamento de restrições
(condições de contorno)
DoD
DoR
(Definition of Ready)
(Definition of Done)
Solução por abundância *
Identidade:
É a necessidade de pertencimento social
Reduzir o senso de competição
Tente associar uma marca, conceito ou slogan que faça sentido para todo o grupo.

Incentivo:
Recompensar bons comportamentos.
Elogios, bottons/medalhas etc.

Informação:
para remover incertezas (incertezas >> individualismo)
Blogs, Intranet, Social Media, quadros na parede etc.
garantir que todos tenham acesso

Tratar os recursos compartilhados de forma individual e independente, com foco no curto prazo, leva ao esgotamento do recurso.





exemplo: Marcação de salas de reunião

Tragédia dos comuns

Encontre os 3 erros na imagem

Regras x Restrições no trânsito

Protect People

Proteja bons times dos jogadores ruins

Proteja as pessoas

Proteja as pessoas contra a má formação dos times

Proteja os recursos compartilhados

Alimento

Ambiente

Energia

System admins

Escritório

Budgets

Exemplos:
carrinhos de compra no prédio
DX (tomadas, cronometros)
canetas Bic
livros na ThoughtWorks
* mas com bom senso!
Infraestrutura:
Remover obstáculos
Inserir guias para facilitar a todos
Deixe as pessoas se organizarem em times

ex: 40 devs + 20 testers

Restrições são importantes

Exemplo de restrições:
Diversidade,
tamanho de time
etc.

Formação auto-organizada de times
Cross-functional teams

<- preferred

Game: Meddlers

http://gut.bmj.com/content/57/7.cover-expansion

Best communication across all scales

Scale-invariant networks (fractals)

Scrum Master

Project Manager

Database
Administrator

Business
Analyst

User Experience Designer

Software Tester

Software Developer

Software Architect

Quality Assurance
Manager
Product Owner

Network
Administrator
Line Manager

Teoria
Qual a vantagem de usar os Meddlers?

Como poderia ser usado na sua organização?
http://www.management30.com/how-to-change-the-world/

Change Management 3.0

Instituição:
Responsável por alinhar as expectativas
Criar comunidades de pessoas interessadas nos mesmos assuntos
Sugestões de como escalar times?

Não permita que as metas individuais dos stakeholders substituam as coletivas

Mas… não há problema em oferecer pequenas recompensas por comportamentos desejáveis (comportamentos e não resultados)

Resultados não devem ser conseguidos a partir de recompensas financeiras

Elimine metas numéricas e bônus!
Actionable
Ambitious
Inspiring
Measurable
Atrbuído pelo Gestor
Ganhar $$$ (exemplo)
Propósito Extrínseco do Time
Propósito Intrínseco do Time

Metas devem ser...

MBTI (Myers-Briggs Type Indicator)

Intrínseca: Gerada a partir do interesse e prazer na realização do trabalho:
Autonomia;
Desejo de aprender.
Motivação

Douglas McGregor

“Sauna”

Eventos da comunidade

Happy Hour

Avaliações 360

Desejo de atingir a Meta M
onde M é a própria recompensa (desafio)
Gerentes sentam com os Times
Gestão em movimento (andando)
Gemba walk / go & see / face-time

Gestão por proximidade

“Papo no bebedouro”

Happiness index

Pessoas satisfeitas com o trabalho se tornam pessoas comprometidas;
Pessoas comprometidas e com propósitos claros guiam a si próprias;
Imaginação e criatividade podem resolver vários problemas da organização.

Pessoas não gostam de trabalhar, e por isso o evitam ao máximo;
Pessoas só performam de forma satisfatória sob pressão;
Pessoas não gostam de ter responsabilidades e gostam de receber ordens.

Redes Sociais

Dois exemplos:
Our mission is to organize the world’s information and make it universally accessible and useful.
Simple
Tangible
Time-bound
Memorable
Realistic
Relevant
W. Edwards Deming
Martie
Qual é o DISC?
especialista
empreendedor
professor
de escola
normatizador
você
(ex) chefe
Qual é o DISC?
Qual é o DISC?
Ordene quais ações você faria de acordo com o perfil do chefe.
Se seu chefe é...
- apresente as ideias de forma lógica e estruturada;
- não saia do tópico;
- mostre a comprovação do que você está falando (facts and figures);
- não envolva o lado emocional;
- não force uma decisão rápida.

- inicie com um comentário pessoal;
- seja claro e faça-o sentir-se seguro;
- procure ter um OK antes de seguir para o próximo tópico;
- silêncio não significa concordância.

A população é:
45% S
29% I
18% D
8% C
Mas em geral,
as pessoas são misturadas:
Existem dois (três) tipos de gráficos:

Estrutural

Contextual

(como você é visto pelos outros)
Há vários sites na internet que montam o gráfico ao responder algumas perguntas:
Extrínseca: Gerada a partir de estímulos externos visando a geração de performance:
Recompensas financeiras;
Punições;
Competição interna.
Exemplo:
Cenário:
Empresa de P&D
Poucos pesquisadores para muitos projetos






































































































































































































































































(quem faz o que)
(papéis necessários)
5
5
youtube.com/watch?v=akWiBM72hm4
youtube.com/watch?v=aeuCQR71J0Q
Como ajudar indivíduos a serem mais competentes?
Mapeamento de competências
Mentoring interno
Pareamento
pair programming
pair ...
Games e competições em time
Dojos
By itself a certificate doesn’t mean anything, but...
it can catalyze all other competency measures
Aim for 80-90% utilization of people
Use the remainder (10-20%) for slack
Use slack for learning, experiments (and emergencies)
Slack Time

Liderança pelo exemplo
Dê recursos
Dê espaço
Dê tempo
Estimule o estudo
Coaching
Treinamentos e Certificações
Competence Levels

Expert, "poderia dar aula disso"
Praticante – "posso fazer isso"
Iniciante – "o que é isso?"

Perfil de
personalidade
all work, all play
Como motivar indivíduos?
Geração:
Baby boomer
X
Millenium (Y)
Daniel Pink
Moving Motivators
OK
Motivação 3.0:
Propósito
Autonomia
Maestria
Origem e contexto:
...
$
$
The Candle Problem
Karl Dunker (1945)
+ rápido
ainda
+ rápido
+ LENTO
Dan Ariely et al., MIT
"Tarefas que envolvam apenas
habilidades mecânicas
, bônus funcionam como esperado: quanto maior, melhor a performance"
"Porém, se a tarefa depende de uma '
habilidade cognitiva, mesmo que rudimentar
', quanto maior o bônus, pior a performance"
(autor de Previsivelmente Irracional)
comparação
interna
externa
expectativas
Front-end
Descobrir como HTML5 pode nos ajudar (1,2)
Alinhar com os frontends as demandas (+3)
Apresentar daqui a um mês para todos (+4,+5)
Moving Motivators
1
2
3
4
5
Alinhamento com os seus próprios valores/princípios
Necessidade de propósito

Necessidade de contato social

Necessidade de influenciar

Necessidade de se sentir competente
Aperfeiçoamento
Necessidade de reconhecimento

Necessidade de ambiente organizado

Ser um indivíduo independente
Necessidade de aprovação
Necessidade de pensar

Aplicações
auto-conhecimento
conhecimento do time
evolução da motivação
(10 motivações intrínsecas)
times x indíviduos
dado um indivíduo → ação de motivação
dada uma ação → qual o indivíduo indicado
...
(Moving Motivators)
Predictive Index
Arquétipos de Jung
O tempo de espera (waiting time) dobra quando a taxa de ocupação vai de 60% para 80%, dobra novamente de 80% para 90% e dobra mais uma vez quando vai de 90% para 95%.
https://hbr.org/2012/05/six-myths-of-product-development
Fallacy 1: High utilization of resources will improve performance.
Se comprometa com a sua própria melhoria contínua
Aprendizado mútuo
Competências
Pessoas
Nível desejado de competência
1

4
0

5
2

1
5

0
1

1
Python


Front-end


Big Data


SQL


Operational
Fulano Beltrana Cicrano Joãozinho Maria
Exercício:
1. Escolha um dos seguintes cenários

Organizar o churrasco de fim de ano desta turma

Fábrica de cortinas

2. Defina a lista de competências

3. Decida o nível de competência para cada item

4. Preencha a matriz de competência

5. Identifique os pontos de atenção
Ordene o que te mais motiva!
Promova ações!
?
?
?


causa
efeito
previsível
repetível
causa
efeito
existe,
mas não é evidente
causa
efeito
imprevisível
situações
emergentes
causa
efeito
x
não há correlação
Best Practices
Good Practices
Emergent Practices
New Practices














Discussão
10% dos times não-conformes (TCU)


Inovar
é arriscado!

Não inovar
é MUITO mais arriscado
Cultura da experimentação
Melhoria Contínua
Retrospectiva
, reunião mais importante da agilidade!
Fail Fast!

No Blame!

Acertar de 1ª
Bryce Ryan and Neal C. Gross (1943)
5 mitos da delegação:
Delegar é sinônimo de fraqueza ou incapacidade
Delegar requer que você confie na pessoa
Delegar é esperar que a pessoa faça o que você faria
Delegar é se livrar dos assuntos menos importantes
Delegar é transferir responsabilidade
dontpad.com/mgt30
Em Kanban
(definition of *)
Dicas para retrospectivas
Tempo máximo: 1h30, mas pode ser menos

Faça de vez em quando a retrospectiva da retrospectiva.
"Fun retrospectives" [Paulo Caroli]

Bom antes do ruim

no names

2 tipos de output: acordos e ações
Me diga como vai me medir que
eu te digo como vou me comportar!
História da
Administração

Artesão


Era industrial

1911
Taylor
The Principles of Scientific Management
Frederick Winslow Taylor
Fayol
Fourteen Principles of Management
Henri Fayol
Fundamentos da Administração Moderna
Comando e Controle
Gannt
Gannt Chart
Henry Gannt
1936
Tempos Modernos
Charlie Chaplin
Séc. XVIII
Séc. XIX

1961
Gerenciamento de Projetos
Criação dos institutos
PMI
...

Processos e certificações
Inspirados na
Administração "moderna"

Hierárquico
Rígido
Comando e controle

Era industrial


Era do Conhecimento

Séc. XXI
Mudou o jogo:

Economia criativa
Knowledge worker

Daniel Pink
Motivação 3.0
min t: ? !

t
Visibility
Qual é o maior
poder de todos?
O poder de dar poder!
https://www.allianz.com.br/drlf01/noticias_sustentabilidade-detalle/-/
asset_publisher/w9txxBOU7lZw/content/ruas-mais-arriscadas-reduzem-acidentes
Ter certificação às vezes pode não significar nada,
mas a busca pela certificação pode ser um catalizador no aprendizado.
Além disso, por ter um valor no mercado, ajuda que empresas e profissionais busquem por formações e treinamentos.
História da
Artesão


Era industrial
1911
Taylor
The Principles of Scientific Management
Frederick Winslow Taylor
Fayol
Fourteen Principles of Management
Henri Fayol
Fundamentos da Administração Moderna
Comando e Controle
Gannt
Gannt Chart
Henry Gannt
1936
Tempos Modernos
Charlie Chaplin
Séc. XVIII
Séc. XIX
1961
Gerenciamento de Projetos
Criação dos institutos
PMI
...

Processos e certificações
Inspirados na
Administração "moderna"

Hierárquico
Rígido
Comando e controle

Era industrial


Era do Conhecimento
Séc. XXI
Mudou o jogo:

Economia criativa
Knowledge worker
Daniel Pink
Motivação 3.0
Administração
the chasm
Confiança é a chave para o sucesso!
Klaus Wuestefeld
Exemplo da evolução do 360 num time do UOL (by Dani):
360 apenas com o líder
pessoa ausente e depois líder repassa
pessoa presente
fast feedback
duplas
Colaboração
http://blog.digithobrasil.com.br/tive-uma-ideia/
Visibilidade
Hackathon
http://agile.pub/assuntos-diversos/comunicacao-em-times-ageis-um-exemplo-pratico/
Exemplo para os liderados e para a liderança
Coaches externos e internos
Trabalho a 4 mãos
Coach externo:

1 conhecimento de múltiplos cenários

2 Poder de influência externa (sem efeito Kriptonita)

3 Opinião sem viés de política interna

4 Reduz risco

Coach/agente interno:

1 conhecimento do cenário específico

2 Poder de influência interna (conhece as pessoas)

3 Opinião sem viés de venda

4 Reduz risco
Exemplo alternativo: Merit money
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