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Transcript

Desenvolver uma cultura de iniciativa e de trabalho em equipas multidisciplinares de criação de valor, de conhecimento, de optimização do desempenho do IPL e que contribuam para o goodwill da marca IPL.

Sermos vistos pela comunidade e entidades congéneres como um benchmark quer ao nível da excelência de produtos e serviços quer ao nível da nossa eficiência e capital intelectual.

PG Lean/6 Sigma 2011/12

Otimização do Processo de Despesa

Why not ?

Ana Cristina Câmara

Cláudia Vala

Rui Silva

MBB: Cristina Barros

Quem é o IPL?

Baseline

6 Etapas - 7 Dias

Mapa Estratégico

Visão:

Missão:

Equipa

Cristina Câmara

Cláudia Vala

Rui Silva

Nuno Mangas

Cristina Barros

Ricardo Grilo

Paulo Fernandes

Pedro Costa

Definição

Conclusão

A probabilidade de um processo cumprir a baseline de 6 etapas é de 39 %.

A probabilidade de um processo cumpir a baseline de 7 dias é de 50%.

Avaliar a evolução do número de etapas / dias ao longo de 2011.

Número típico de dias e eventual correlação com o nível de prioridade e/ou tipo de compra.

Número típico de etapas e eventual correlação com o nível de prioridade e/ou tipo de compra.

Objetivos: Avaliar o estado da arte do processo de despesa quando ao número de etapas (ações realizadas pelos stakeholders) e o tempo médio de processamento em função do nível de prioridade do pedido e tipo de compra.

Variáveis

Numericas Discretas: Nº Dias, Nº de etapas

Categóricas: Nível de Prioridades, Tipo de Compra

Análise Global de todas as Questões

Grupo 2 - Equipa

Grupo 1 - Cultura Organizacional

Grupo 3 - Processo

Perspetiva Respostas / Pessoa

Medição / Análise

Etapa 1 (continuação)

  • Comunicação com o proponente:
  • Envio de email com indicações sobre:
  • Onde pode consultar o estado e andamento do seu pedido;
  • Tempo previsto de conclusão;
  • Outras informações relevantes.
  • Finalização da integração

Etapa 2, 3, 4, 5

Etapa 6

Nestas etapas não foram para já identificadas sugestões de melhoria, devido à falta de dados e percepção que permitam tirar conclusões válidas e largamente aceites.

- Email2FAX

.Implementação de um sistema de Email2FAX

.Necessidade das notas de encomenda terem que ser feitas, maioritariamente, por FAX

.Evita a deslocação das pessoas entre o seu posto de trabalho e a máquina de FAX.

Sugestões Transversais ao Processo

- Utilização de percursos pré-definidos pessoais / globais:

- Utilização das funcionalidade de Fase/Nome de Etapa da GD (deverá ser através do uso dos percursos):

.Permitirá uma melhor medição dos indicadores nas etapas;

.Disponibilizará informação para a futura integração com os Portais, de maneira a permitir mostrar facilmente o estado do processo.

- Eliminação dos processos de prioridade M

Melhoria

Cartas de Controlo - IMR

Estratégia de Medição Contínua

Avaliar a evolução do número de etapas / dias ao longo de 2012.

Cartas de Controlo do Yield - Comparação 2011 e 2012

Cartas de Controlo do Yield -- I-MR

Número típico de dias e eventual correlação com o nível de prioridade e/ou tipo de compra.

Número típico de etapas e eventual correlação com o nível de prioridade e/ou tipo de compra.

Conclusões

  • Criação de um sistema de medição reprodutível
  • Kick-off da mudança organizacional
  • Criação de novas equipas preparadas para abraçar novos projetos e, desta forma disseminar uma cultura de melhoria;
  • Utilização de ferramentas de base estatística para suportar a implementação de novas melhorias;
  • Contínua auscultação dos clientes, internos e externos, de forma a aferir os resultados das melhorias introduzidas e identificar novas oportunidades de melhoria;
  • Aplicação das metodologias estudadas na solução de novos problemas;
  • Sensibilização dos restantes serviços para a necessidade de incutir uma cultura de inovação e de melhoria contínua.

Controlo

Muito Obrigado!!!

We can't solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them. - Albert Einstein

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