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Gestão de Equipes de Alta Performance

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by

Marcelo Plens

on 4 April 2018

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Transcript of Gestão de Equipes de Alta Performance

"Somos todos anjos com uma asa só.
Só podemos voar quando abraçados uns aos outros"

Luciano de Crescenzo
(filósofo italiano)

tendências para a gestão de EQUIPES
(The Economist Intelligence Unit - Andersen Consulting)
2. Cultura interna voltada para a
diversidade.
1.
Declínio
da relação de lealdade com a empresa.
3.

Ampliação
do número de profissionais terceirizados e
free lancers.
4. Crescente busca por empresas que
ofereçam condições
para aplicar e aprimorar os conhecimentos.
5.
Queda da importância
dos programas de benefícios, planos de carreira, de aposentadoria ou estabilidade de emprego.
6. Crescente participação das
Gerações Y e Z
nas equipes de trabalho.
"Existem dois tipos de funcionários que não interessam para uma empresa:

(1) aqueles que
não fazem
aquilo que se pede e

(2) aqueles que
só fazem
aquilo que se pede."
Henry Ford
Autoridade baseada na
confiança

para atingir os objetivos pessoais e coletivos.
Atenção permanente

do líder nos fatores que possam intervir no rendimento das pessoas e da equipe.
Ambiente de

“educação”

para o trabalho.
Foco na

atração, manutenção e retenção

dos talentos humanos.
A GESTÃO DE TALENTOS
NOS DIAS DE HOJE
A gestão de equipes de alta performance existe para
atrair
,
satisfazer
e
reter
seus clientes internos.

Na gestão empresarial, antes de olharmos para fora é necessário,

primeiro,
olharmos para dentro.

departamento de pessoal
gestão de talentos humanos
CONSTRUINDO UMA EQUIPE DE ALTA PERFORMANCE
SHARI CAUDRON
(PESQ. REVISTA INDUSTRY WEEK)
1º.) Dar aos colaboradores
todas as informações necessárias
para a execução de um bom trabalho.
2º) Oferecer
feedback regular
e
justo.
3º) Solicitar ideias regularmente e
envolvê-los
em
decisões
pertinentes às suas funções.
4º) Criar
canais de comunicação
interna efetivos
5º)
Aprender com os próprios colaboradores
acerca daquilo que os motiva.
6º)
Conhecer
as atividades que os funcionários praticam em seu tempo livre.
7º)
Cumprimentar pessoalmente
o funcionário por um trabalho bem feito.
8º) Enviar mensagem escrita
elogiando pelo bom desempenho
e pelo trabalho realizado.
9º) Reconhecer a importância do poder da sua
presença física
na gerência.
10º)
Reconhecer publicamente
um trabalho bem feito.
11º) Promover, também, reuniões para
comemorar o êxito
do grupo.
12º) Dar ao funcionário uma
tarefa interessante
para executar.
13º) Verificar se os funcionários dispõem das
melhores ferramentas e condições
de trabalho.
14º)

Reconhecer as
necessidades pessoais
dos funcionários.
15º) Usar, sempre, o
desempenho como base
da promoção.
16º) Utilizar uma
política abrangente de promoção
dos funcionários.
17º) Enfatizar o
compromisso de longo prazo
da empresa com o funcionários.
18º) Estimular o
sentimento de comunidade.
19º)
Remunerar
as pessoas
de forma competitiva
e pelo que elas realmente
valham.
20º) Dar aos funcionários

uma
razão financeira
para que sejam excelentes no trabalho.
AÇÕES QUE

ROMPEM

COM O ENGAJAMENTO
SHARI CAUDRON
(PESQ. REVISTA INDUSTRY WEEK)
1º) Oferecer a mesma recompensa a todos,
independentemente do desempenho individual.
2º)
Não ser oportuno ou específico
ao fazer uma crítica ou elogia.
3º)
Usar ameaças ou coações
para que o trabalho seja feito.
4º)
Não cumprir
uma promessa feita.
5º)
Tratar
os funcionários
de forma impessoal
(como se não fossem seres humanos).
o que é felicidade ?
razão
emoção
inteligência
cf
"Os funcionários que normalmente estão satisfeitos com o seu trabalho, dizem ter
uma alta qualidade de vida no trabalho
, já aqueles que são infelizes ou insatisfeitos com o seu trabalho dizem ter
uma baixa qualidade de vida"
(www.abqv.com.br)
como diagnosticar???
Exames ocupacionais periódicos
Justificativas de absenteísmos
Indicadores de utilização do seguro-saúde
Número de acidentes de trabalho
Quantidade de afastamentos pelo INSS
Diminuição do número de currículos recebidos
Pesquisa de clima organizacional
Turnover
“Quase 95% dos meus ativos deixam o escritório todos os dias às 5 horas e preciso fazer com que voltem no dia seguinte”
(James Goodnight)
(SAS Institute - tecnologia de software)
graças a benefícios como bons salários, cinco semanas de férias (seis depois de uma década de trabalho), flexibilidade de horário e participação nos lucros, além do excelente ambiente de trabalho, eles voltam
o SAS deve esse ambiente a sua cultura, que enfatiza a liberdade e a confiança, premia a inovação, motiva os colaboradores a encarar novos desafios e apoia o crescimento individual
Goodnight afirma que tempo demais no ambiente de trabalho
prejudica a vida familiar
“Se a família sofre por causado trabalho, o profissional não consegue atuar bem.”
O resultado dessa filosofia é que cerca de 40% dos 13,8 mil colaboradores do SAS Institute voltam todos os dias à empresa há mais de dez anos
em um setor com rotatividade superior a 20%, o índice do SAS é de 4%.
Segundo pesquisa realizada pela empresa

Ateliê de Pesquisa Organizacional
, a definição encontrada para
"Felicidade no Trabalho"
foi:

“Estar motivado, estar satisfeito, ter desafios e ganhar
um bom salário.”

Na mesma pesquisa foi questionado "quem era o maior responsável pela felicidade no trabalho: o executivo ou a empresa?"
“o executivo”.
felicidade dá lucro?
amplia o engajamento?
"não é o sucesso que traz a felicidade, e sim o contrário"
Ben-Shahar
(Centro Interdisciplinar Herzliya - Israel)
recomendações de ben-shahar
para ampliar o bem-estar
O tempo com qualidade que se passa com os familiares e amigos.
A prática de exercícios físicos (saúde física e autoestima) contribui com a busca pela felicidade.
Simplificar (fazer menos coisas, fazer o que é realmente importante).
Cai o Pano
(Giuliese e Bruno, 2008)
Centro de Tecnologia Empresarial/Fundação Dom Cabral
BABY BOOMERS
período:
1945 - 1965
acontecimentos:
pós-guerra, homem vai à lua
ideais:
reconstruir o mundo, direito das mulheres, idealistas, legado pessoal
trabalho:
razão principal da vida (fidelidade)
tempo médio nas empresas:
20 anos (no mínimo)
vida:
estudar, trabalhar e descansar (três fases)
período:
1965 - 1985
acontecimentos:
Woodstock
ideais:
paz, liberdade, anarquismo (sexo, drogas e rock and roll)
trabalho:
pagar as contas (trabalhar para viver)
tempo médio nas empresas:
10 a 15 anos
vida dividida em três fases:
estudar, trabalhar e descansar
outros:
filhos de pais separados, mulheres no mercado de trabalho, crises de consciência
período:
1985 - 2000
acontecimentos:
Revolução Tecnológica
ideais:
globalização, diversidade
trabalho:
satisfazer o desejo de consumo
tempo médio nas empresas:
por volta de 10 anos
uma única vida:
estudar, trabalhar e descansar
(simultaneamente)
outros:
mundo instável, futuro incerto, pais muito envolvidos (filhos mimados), ansiosos
período:
século XXI
acontecimentos:
redes sociais
ideais:
conectividade
trabalho:
constituir experiências (multitarefas e inovações)
tempo médio nas empresas:
o necessário para obter experiências
vida:
"não sei..."
outros:
nativos digitais, pais mais jovens, descrença na educação e nas carreiras formais, mentalidade de curto prazo, laços momentâneos e descartáveis
GERAÇÃO X
GERAÇÃO Y
GERAÇÃO Z
(GERAÇÃO ZAPPING)
período:
até 1945
acontecimentos:
Crise de 29 e II Guerra Mundial
ideais:
respeito às regras (pais rigorosos)
trabalho:
"dos trapos à riqueza"
tempo médio nas empresas:
o máximo possível
vida:
guardiões da sabedoria e tradição
VETERANOS
Prof. Marcelo Plens
Graduado em Administração pela Universidade Estadual de Londrina
(UEL/PR - 1994)
M.B.A. em Gestão Empresarial Moderna pela Fundação Getúlio Vargas
(FGV/RJ - 1998)
Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina
(UFSC/SC - 2003)
Pós-Doutor pelo Depto. de Economia, Administração e Sociologia da Universidade de São Paulo
(ESALQ/USP/SP - 2010)
www.marceloplens.pro.br - marceloplens@marceloplens.pro.br
18 99749.6769 - 3822.3587 - 3821.9099 (r.28)
* zapping
- ato de mudar de canal de televisão consecutiva e rapidamente
versus
versus
impactos nas equipes de trabalho
GESTÃO DE EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE
www.marceloplens.pro.br - marceloplens@marceloplens.pro.br - marceloplens@uol.com.br - (18) 99749.6769
Prof. Marcelo Plens, Dr
"vender" o produto
(performance)
para o colaborador passa a ser tão importante quanto para o cliente
significa torná-lo
aliado no negócio
, responsável pelo sucesso da corporação e igualmente preocupado com o seu desempenho
espírito de equipe
coesão e sinergia
aumento de produtividade
colaboradores felizes
"A felicidade está relacionada com um estado mental, e não com o saldo bancário."

"É possível ser muito rico e sentir- infeliz."

(Ben-Shahar)
coeficiente de felicidade
premissas para uma equipe de alta performance
Conflito de Gerações
Dosssiê: Choque de Gerações
HSM Management
texto I
Inspirar pelos Valores (Líderes em Ação)
Management TV
vídeo II
equipes felizes produzem maiores resultados
?
AS PROPOSTAS DE RAM CHARAM PARA EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE
texto II
"Atingir uma felicidade duradoura requer que desfrutemos da nossa jornada, do nosso caminho, em direção a um destino que consideramos valioso. Felicidade não é como alcançar o cume da montanha, nem tampouco apenas escalá-la. A felicidade é a experiência de escalar em direção ao pico."
Geração Millenium no Ambiente de Trabalho
Programa Conta Corrente (GloboNews)
vídeo I
PRINCÍPIOS QUE FOMENTAM A FORMAÇÃO DE EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE
INTEGRIDADE
(valores intrínsecos da nossa consciência)
SIGNIFICADO
(senso de contribuir com as cusas e pessoas)
voz
(alinhamento do trabalho com a voz)
Coerência entre o
que diz, pensa e faz
Transparência (verdadeiro)
Assegurar (sempre) que exista
luz
em todos os lugares
Vibração e energia (entusiasmo)
Compartilhamento de informações (ensinar)
em todos os momentos
A GESTÃO DE EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE DEPENDE DE...
GESTÃO DE EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE:
LIDERAR OU CHEFIAR (OU AMBOS)?
Band of Brothers (HBO)
vídeos III e iv
Band of Brothers é uma minissérie de televisão que conta a história da Easy Company, integrante da 101ª Divisão Aerotransportada do Exército dos Estados Unidos, na Segunda Guerra Mundial.

Co-produzida por Tom Hanks e Steven Spielberg, foi lançada pela HBO em 2001 e continua sendo exibida em diferentes canais de televisão ao redor do mundo. Baseado no livro de mesmo título, da autoria de Stephen E. Ambrose, a série narra a história da Companhia E (Easy Company) do 2º Batalhão do 506º Regimento de Infantaria Pára-quedista da 101ª Divisão Aerotransportada do Exército dos Estados Unidos em sua campanha durante a Segunda Guerra Mundial. Tal Companhia participou da invasão dos exércitos americano e inglês na Normandia no dia 6 de Junho de 1944, o famoso Dia D, além da famosa Operação Market Garden e da Batalha do Bulge.

Sob a ótica dos combatentes, a série narra a campanha do regimento de para-quedistas americanos, desde sua preparação ainda em Toccoa, Estado da Geórgia nos Estados Unidos, até a captura do Ninho da Águia, fortaleza de Hitler nos Alpes em Berchtesgaden.

Os eventos retratados na série são baseados em pesquisas de Ambrose e entrevistas gravadas com os veteranos da Easy Company. Algumas licenças literárias foram tomadas nos episódios, e outras diferenças a partir do livro são exibidas nos episódio. Todos os personagens retratados na Série são baseados em membros reais da Easy Company; alguns deles aparecem antes do começo dos episódios, em pequenas entrevistas/depoimentos.
ATIVIDADE AVALIATIVA I
Os vídeos III e IV (editados a partir do Episódio I da Série Band Of Brothers/HBO) retratam o período que antecedeu o Desembarque das Forças Aliadas durante a Segunda Grande Guerra Mundial (06/06/1944), entre os anos de 1942 e 1943.

Em especial, o vídeo IV, demonstra todo o processo de preparação e treinamento de uma Cia. de Paraquedistas (Easy Company), inicialmente realizada no Acampamento de Toccoa (Georgia/EUA) e, posteriormente, concluída na Inglaterra, com vistas à invasão da Europa - Desembarque na Normandia (FRA).

Pelo vídeo é possível identificar a formação de vínculos entre os soldados e oficiais, bem como a constituição de equipes e de relacionamentos humanos.

Sua essência se estabelece entre dois personagens principais (1) Cap. Henry Sobel e (2) Ten. Richard Winters e nas suas relações humanas, bem como no modelo de gestão de equipes adotado por ambos.
Assista aos vídeos propostos (III e IV) com muita atenção e desenvolva um texto traçando um paralelo entre os dois personagens principais e o Processo de Gestão de Equipes de Alta Perfomance.
considerações iniciais
ORIENTAÇÕES PARA EXECUÇÃO
ATIVIDADE AVALIATIVA II
Os Comandantes
AMBROSE, E. Stephen. O Dia D, 6 de junho de 1944: a batalha culminante da Segunda Grande Guerra. 4.ed.. Rio de Janeiro: Bertrand Brasil, 2003; p.67-82.
texto III
Tendo como parâmetro os slides, vídeos e artigos fornecidos e explorados pelo módulo Gestão de Equipes de Alta Performance e também o texto anterior, "Os Comandantes" (Stephen Ambrose), desenvolva um paralelo (análise) entre os modelos de liderança e de gestão de equipes praticados pelos comandantes Dwight D. Eisenhower e Erwin Rommel.
Rewriting the Rules for The Digital Age
(Deloitte University Press, 2017)
Deloitte Global Human Capital Trends
texto complementar (leitura opcional)
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