VSM

Largo plazo - Nivel 3

• Estratégico
• Asociado a la visión y estrategia de crecimiento
• Táctico
• Evolución natural

Mediano plazo - Nivel 2

• Lleva más tiempo
• Oportunidades de mejora
• Requiere recursos y esfuerzos
• Necesita planificación

Mapa de flujo de valor

Representación gráfica de los procesos, materiales y flujos de información de la cadena de valor.

Mapa de flujo de valor

El proceso continúa...

Se conduce una ruta de análisis de causas raíces para decidir cuales se pueden:

¿Qué es la cadena de valor?

cadena de valor:

Corto Plazo - Nivel 1

• Solucionar
• Eliminar
• Mantener

• Fácil
• Riesgo
• Victorias rápidas
• Compromiso

• Es una herramienta LEAN.
• Todas las acciones necesarias para proveer información, servicios o productos al cliente

Usos primarios:

• Entender proceso actual
• Identificar valor y desperdicio
• Crear y mejorar futuros mapas de proceso.

• Escalable a procesos grandes o pequeños.
• Se puede hacer en diferentes formatos

• Generalmente se parte del estado actual.

• Es importante tener conocimientos de las demas herramientas del pensamiento Lean:

-Kanban

-Células de Manufactura

-SMED

-Poka Yoke

-Etc.

1-Crear una Gráfica del Ciclo Tiempo Takt

Porqué MFV

Esta gráfica compara los ciclos de tiempo individual de cada etapa del proceso contra el tiempo Takt del proceso/ sistema total. Esto ayuda a visualizar el cuello de botella del proceso.

• Herramienta visual para ayudar a "ver" todo un proceso y las interacciones entre las unidades funcionales de la perspectiva del cliente
• Ayuda a identificar pasos que agregan:
• Desperdicio
• Valor
• Pone a todo el equipo en la misma página

2- Identificar el cuello de botella

Es la operación con el tiempo de ciclo de valor agregado que exceda el Takt time.

1-Selección equipo de trabajo:

Seleccionar un grupo de 3-5 personas que conozcan el proceso que se va a mapear (con actitud positiva al cambio y mente abierta).

Seleccionar entre ellos un líder que coordinara las actividades y mantendrá el equipo enfocado.

Deberán recibir capacitación en:

MAPEO ESTADO FUTURO

A- Los diferentes tipos de desperdicios

B- Diferenciar claramente los tipos de actividades

C- Revisión General Simplificada del Pensamiento Lean.

D- Forma de clasificar y seleccionar Familas de Productos

2-Caminar el proceso

Se deberá caminar varias veces a lo largo de toda la cadena de valor que será mapeada, de principio a fin

Ver la realidad ACTUAL

Usar las 5W (who, what, when, where y why)

3- Agrupar productos

Se recomienda hacer un Pareto ( 20% de los tipos de proceso manejan el 80% de los productos) cuando el numero de criterios o posibles familias es alto

3- Calcular el número óptimo de operadores

Acotar Mapa a una familia

Caso de estudio:

Paints

Elegir la familia de producto que tengan mayor impacto en el negocio, preferentemente que tengan un flujo común mínimo de un 70% y/o un Tiempo Takt mayor a 35 Segundos

Se debe tomar el tiempo de ciclo y dividirlo entre el tiempo takt y se redonde al entero superior.

Se acostumbra usar una MATRIZ DE PROCESO Y PRODUCTO para facilitar identificar la familia de productos a mapear

Evaluar trabajar en celdas en U

Flujo de valor general

4- Evaluar si se crea un Kamban o se envía al cliente por pedido

7- Mejorar las condiciones y Programación del Marcapasos

Se debe decidir que tipo de modelo de distribución se desarrollara.

Corresponde mejorar la información y las comunicaciones

Los productos y servicios se entregan a los clientes a través de una serie de procesos, no de departamentos

8- Cuestionamiento de que se debe hacer para completa el Estado Futuro

¿Qué podemos hacer con lo que tenemos?, ¿Qué se necesita mejorar en esta etapa del proceso?

5- Nivelación de la producción con el marcapasos

Se debe distribuir equivalentemente la producción de los diferentes productos en el proceso marcapaso

6- Determinar la ubicación de KANBAN y papelera Heijunka (nivelación de la produción)

Se debe una forma de señalización de cuando producir y cuando no

Mapa de flujo de Valor

Amedrugs 2020

B-Desarrollar un flujo continuo donde sea posible

Un método o técnica que muestra consistentemente resultados superiores de los logrados en otros medios, y se usa como benchmark

C- Usar supermercados donde no se pueda usar flujo continuo

Técnica de manufactura lean usada para analizar y diseñar flujo de materiales e información requerida para llevar un producto/servicio a un cliente

Estructura del mapa de flujo de valor

A-Producir de acuerdo al takt time

Declaración formal de un grupo de metas de negocio personales, porque se cree que son realizables y el plan para alcanzarlas.

Mapa de estado futuro

Planificación y Comentarios

Crear mapa del estado actual

La determinación del alcance

• Mapa estado futura
• Objetivos y plan de acción

• Identificar problemas del sistema
• Identificar barreras culturales
• Establecer nuevo GAP
• Seleccionar nuevo proyecto de mejora

• ¿Cúal es la necesidad del cliente?
• ¿Existen procesos que pueden ser eliminados?
• Donde se puede emplear estandarización
• ¿Qué mejoras de proceso son necesasrias para alcanzar el estado futuro?

• Definir problema
• Ir al Gemba

• Procesos clave
• Identificar Clientes y Proveedores
• Información de Entrada y Salida
• Tiempos de proceso
• Fuentes de desperdicios
• Etapas de Valor Agregado / No Valor agregado
• Causa raíz del problema

• Medir resultados
• Manejo visual
• Resolución de problemas
• Transición a la mejora continua

• Adecuación al plan
• Aprendizaje de captura
• Reafirmar disciplina de PDCA

D- El Marcapasos del proceso:

Es usualmente la última estación de la cadena de valor, es aquel que es controlado por los requerimientos externos del Cliente

Construcción del mapa de flujo valor futuro

1ro definir características de una cadena de valor estable:

G- Desarrollar la habilidad de hacer cada parte todos los días

E- Distribuir la producción en igual cantidad sobre el tiempo total del Marcapasos

Nivelando la mezcla de productos estaremos distribuyendo la producción de los diferentes productos equitativamente sobre el tiempo del marcapasos

F- Desarrollar un "pull inicial"

La determinación del alcance

Case Study:

Research study subject visit at the Institute for Neurodevelopmental Disorders

Fuentes de desperdicios

Procesar artículos más temprano o en mayor cantidad que la requerida por el cliente.

Se considera como el principal y la causa de la mayoría de los otros desperdicios

Sobreproducción

Transporte:

Mover trabajo en proceso de un lado a otro, incluso cuando se recorren distancias cortas; también incluye el movimiento de materiales, partes o producto terminado hacia almacenamiento.

Tiempo de espera

Operarios esperando por información para la producción, esperas por averías de máquinas o clientes esperando en el teléfono

Sobre-procesamiento o procesos inapropiados

• Sobreproducción
• Transporte
• Tiempo de espera
• Sobre-procesamiento o procesos inapropiados
• Exceso de inventario
• Defectos
• Movimientos innecesarios
• Talento humano

Realizar procesos innecesarios para procesar artículos, utilizar las herramientas o equipos inapropiados o proveer niveles de calidad más altos que los requeridos por el cliente

Exceso de inventario:

Excesivo almacenamiento de materia prima, producto en proceso y producto terminado. El principal problema con el exceso de inventario radica en que oculta problemas que se presentan en la empresa

Defectos:

Repetición o corrección de procesos, también incluye re-trabajo en productos no conforme o devueltos por el cliente

Movimientos innecesarios

Cualquier movimiento que el operario realice aparte de generar valor agregado al producto o servicio. Incluye a personas en la empresa subiendo y bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachándose, etc. Incluso caminar innecesariamente es un desperdicio

Talento humano:

Este es el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios. Cuando los empleados se han capacitado en los 7 desperdicios se pide su aporte en ideas, oportunidades de mejora, etc.

Problem Statement:

The current room/procedure scheduling process is manual and people intensive resulting in much rework

S.I.P.O.C.

Team/Personal Activity

1) Define your primary process

• Name
• Start Point
• End Point
• High End Value Stream

2) Complete SIPOC

• Start in the center and work your way out
• In scope....out of scope

Reaching consensus on S.I.P.O.C.

• Right people to include in the room
• Coordinator, Scheduler, Registration Desk, Providers
• Milestone steps to include in the Current Process Map
• 10
• In-scope/Out of Scope
• Clinic patients (not research)

Análisis Flujo de valor

¿Por qué analizar el estado actual?

• Reorganizar lo que agrega valor y lo que no desde el punto de vista del cliente.
• Identificar causas raíces a los problemas.
• Colocar al equipo de trabajo en la misma página (compartir las necesidades).

1. Dibujar los iconos del cliente, proveedor y control de producción.

2. Ingresar los requisitos del cliente por mes o día.

3. Calcular el Takt-time del proceso con los datos de cliente

4. Dibujar los iconos del transporte hacia el cliente con la frecuencia y volúmenes de entrega.

Para crear el mapa de estado actual:

Construir tu mapa de flujo actual

Análisis sistemático y transformación de la gama alta de flujo de valor

Inicia con el cliente ...

Tareas del equipo:

Cliente:

• Identificar el cliente
• Identificar los proveedores
• Mapear el proceso como un equipo

• ¿Quien?
• Asunto de investigación
• ¿Qué valora el cliente?
• Re-programación mínima, estar el menor tiempo en planta
• ¿Cómo se relaciona esto con la salida?

Muchos pasos sin valor agregado para la perspectiva del cliente

5. Dibujar el icono de recepción de materias primeras.

6. Añadir las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha.

7. Añadir las cajas de datos debajo de cada proceso y la línea de tiempo debajo de los mismos.

TIEMPO DISPONIBLE PARA TRABAJAR: Es el tiempo de trabajo disponible de la persona restando descansos de comidas, idas al baño, etc.

PLAZO DE ENTREGA (lead time): Es el tiempo que se necesita para que una pieza o producto cualquiera recorra un proceso o una cadena de valor de principio a fin.

% DEL TIEMPO DE FUNCIONAMIENTO: Porcentaje de tiempo de utilizacióno funcionamiento de las máquinas. Confiabilidad de las máquinas

CADA PIEZA CADA (CPC): Es una medida del lote de producción, cada cuanto cambia de modelo

TIEMPO DE CICLO: Tiempo que pasa entre fabricación de una pieza o producto completo y la siguiente

TIEMPO DE VALOR AGREGADO: Tiempo de trabao dedicado a las tareas de producción de que transforman el producto de tal forma que el cliente esté dispuesto a pagar por el producto.

TIEMPO DE CAMBIO DE MODELO: Tiempo que toma cambiar un tipo de proceso a otro. SEt-up

NÚMERO DE PERSONAS: Número de personas requeridas para realizar un proceso

8. Añadir las flechas de comunicación y anotar los métodos y frecuencias.

9. Obtener los datos de los procesos y añadirlos en las cajas de datos. Obtenerlos directamente cronometrados.

10. Añadir los símbolos y nombre de operadores.

Crear mapa de estado actual

• Mapear el proceso como equipo de trabajo
• Recoger datos de proceso
• Mostrar el flujo de información
• Ilustrar desperdicios

Tiempo Takt= Tiempo disponible por día

Demanda del Cliente por día

Es el ritmo al cual cada proceso debe estar produciendo. Es sincronizar el ritmo de la producción con el ritmo de las ventas

Paseo GEMBA

14. Añadir los tiempos de ciclo y los tiempos de entrega en la línea de tiempos localizada debajo los procesos.

15. Introducir la suma (o producto) de los diferentes indicadores escogidos.

• Ir donde el proceso está ocurriendo
• Observar el proceso y registrar las observaciones
• Involucrar a las personas que realizan el proceso

11. Añadir los puntos de inventario y los niveles en días de demanda (ritmo compra cliente).

12. Añadir las flechas de pull y push.

13. Añadir los datos de tiempo, turnos al día, menos los descansos y el tiempo disponible.

Verificación de la realidad del Mapa del Estado Actual del Proceso