Innovationsrummet - dag 2

SMART vs.

Motivation

Gate 2

- Serendipitet

Et endnu ikke kendt behov

2. Projektmål - hvorfor?

Hvorfor mål?

Hvilket formål tjener mål?

Omsæt ambitioner, visioner og forventninger til klare målsætninger

Målhierarkier

Kreiner/ Christensen

Mål som motivation

Tager udgangspunkt i visionen for projektet

Motivere projektdeltagerne

fører til mål, delmål og succeskriterier

Indsats:

Any Old Map Will Do!

1) Omgivelserne og

kerneproblemet

Gør mål operationelle

• Relevant
• Nyttigt
• Meningsfuldt
• Optimalt

Tænk smart

Efter tre døgn i de snekolde, uvejsomme alper vendte soldaterne i en lille militær opklaringsenhed, velholdent tilbage til deres lejr, hvor alle havde frygtet for enhedens skæbne. Deres oplevelser beskrev de således til befalingsmanden: "Vi var klar over at vi var faret vild, og forberedte os på døden. så fandt vi et gammelt kort i lommen. Det beroligede os. vi slog lejr, ventede til snestormen var ovre, og kunne så orientere os ved hjælp af kortet. Og nu er vi her!"Stor var befalingsmandens overraskelse, da han fandt ud af, at kortet ikke var over alperne men over pyrenæerne

• Specifikt
• Målbart
• Aktionsorienteret
• Realistisk
• Tidsbegrænset

Dilemma i projektplanlægningen: Mikkelsen og Riis (1989)

projektforståelse

Efter kurset har deltagerne en bred indsigt i og forståelse for at indgå i projektarbejde og dets styring i moderne organisationer og netværk. Der lægges særlig vægt på projekter set i sammenhæng med innovative fremgangsmåder, som et redskab til at agere i en fortsat stigende globaliseret verden. Kurset ligger således ikke vægt på færdige koncepter og indviklede opdelinger og underopdelinger af mere teknisk end reel betydning.

Den tilgængelige information og viden af relevans for projekter stiger løbende henover projektperioden, men de beslutninger, som har mest vidtrækkende betydning for projektet, må "nødvendigvis" træffes i projektforløbets meget indledende faser

Kristensen og Kreiner (1996)

Pløjemetaforen

Christensen og Kreiner

Traditionel opfattelse af projekter

ressourcer

Christensen og Kreiner, 1991

10 kætterske råd om projektledelse i en ufuldkommen verden

tid

kvalitet

Kravet om realisable projektmål og realistiske projektplaner, vurderet ved projektets start, normsætter et præstationsniveau som ikke animerer til innovationer

9.

6.

3.

Definer projektets grænser efter omstændighederne!

Den globale landsby

Vision

Vær til stede, men ikke til rådighed!

1.

• Formål
• Mål
• Midler

Gør en dyd ud af ustyrligheden

Justér projektmålet til situationen - hele tiden

USIKKERHED

skab forankring for projektet i en vision, som på samme tid er konkret og kan rumme mange forskellige løsninger!

Når alle udgør hinandens omgivelser, er konsekvenserne af en given handling et resultat af en kompliceret interaktion mellem virksomhed og omgivelser

- Christensen og Kreiner

Formål

projektkultur

Anden og tredje bølge virksomheder Scully 1988

post-industriel

Industriel

Produkt eller proces?

7.

Hvordan?

Frygt ikke "kaos", for først der er der indhold i styring og koordinering

4.

Projektstyring og innovation?

Planlægning og styring

med fleksibilitet

10.

Mål/ projektmål

Brug projektplanerne strategisk - til pejling for og af projektets præstationer

Du har ansvaret for... sjældent magten til...!

2.

Hvorfor ?

Projekt-lederens dilemmaer

Gør ikke vold på deltagernes egne virkeligheder ved at autorisere een fælles virkelighed for projektet

Forventninger internt og eksternt

Midler

Overblik og fokus på det endelige mål og samtidig tage sig af små detaljer for at få alle i mål

8.

5.

Medfølelse og energi til at inspirere

samtidig mod til at udfordre

Del projektets succes med deltagerne - I bliver sikkert afhængig af hinanden igen!

Stil urimelige krav, insistér og være fair i strafudmålingen!

Målsætningsfase

Planlægningsfase

Gennemførelsesfase

Evalueringsfase

Udrulning og formidling

Bagudskuende - hvad gik godt, hvad gik mindre godt

Projektbeskrivelse (hvad? Indhold), tidsplan (hvornår?), ressourcer (hvordan? Økonomi og team)

Formål, mål, vision, omgivelser (SWOT) og interessenter (Interessentanalyse)

Vennix’ diagram over kausale tilbagekoblingssløjfer fra bogen Den skinbarlige virkelighed (2003)

4. Agent for forandring?

3. Projektledelse under innovative vilkår

Teknisk/rationel ændringsstrategi

Teknisk/ rationel ændringsstrategi

Intervention

Finn Borum - fire former for organisationsændringer (2013, 2. udgave)

Hovedelementer

Problemer/mål der behandles:

Grundlæggende perspektiv på organisationen

- En konkret operationalisering af en ændringsstrategi

• Teknisk-rationel
• Humanistisk
• Politisk
• Eksplorativ

• effektivitet
• produktivitet
• Organisationen skal leve op til de specificerede målsætninger

Organisationen er en maskine, et produktionssystem der via en funktionel designet kultur transformere input til output

• problemer/mål der behandles
• grundlæggende perspektiv på organisationen
• principiel løsningsmetode
• ændringsagenter
• ændringsteknik
• strategiens hovedproblem
• Leder

1. En planlagt forandringsproces af længere varighed

2. Specifik, tidsmæsigt afgrænset aktivitet eksempelvis et projekt

Innovation

Teknisk/ Rationel ændringsstrategi

Teknisk/ rationel ændringsstrategi

Teknisk/rationel ændringsstrategi

Ændringsagenter

Principiel løsningsmetode

Ændringsteknik

Teknisk/rationel ændringsstrategi

Strategiens hovedproblem

• Fejl kan ligge i designet eller en del af systemet
• Løsningen er redesign, reperation eller udskriftning af de dele der fungerer uhensigtsmæssigt

Den gode idé

• Organisatorisk: Operative eller produktive grupper og afdelinger
• Kognitiv forståelsesramme: Rationel kalkule og konsekvensvurdering
• Forandringsprocessen: Problemanalyse, redesign, dekret om ændringer
• Forbedringsindikatorer: Forbedring i output, forbedring i forholdet input-output

Implementering - der opstår ofte uforudset med forandringer som skaber forhindringer og forsinkelser

Ledere, bistået af tekniske eksperter og analytikere tager initiativet, planlægger og designer ændringerne

Hvad er innovation?

Projektmodeller

Humanistisk ændringsstrategi/

organisationsudvikling

Teknisk/rationel ændringsstrategi

Humanistisk ændringsstrategi/ organisationsudvikling

innovationens syv cirkler

Lederskab

principiel løsningsmetode

Humanistisk ændringsstrategi/ organisationsudvikling

Grundlæggende perspektiv på organisationer

3 faser

• Opløsning af eksisterende strukturer og normer
• flytning til et nyt system
• fastfrysning af det sociale system

• OU kræver medvirken af en ekstern konsulent og ledelsen
• OU skal starte i toppen af hierarkiet og derefter brede sig til resten af organisationen

• Organisme, åbent socialt hierarkisk system
• interagerende elementer
• Faktorer, der anses for at være der på samme tid og som anses for at være indbyrdes afhængige

• Individer føler sig kun forpligtet af løsninger de selv har været med til at opfinde. dermed kommer man til at eje løsningerne i lige så høj grad som problemerne
• fokus på forandringsprocessen ikke det indholdsmæssige

• analytisk
• målrettet
• evner for planlægning
• evne til at trumfe beslutninger igennem
• resultatorienteret
• indpisker
• fokus på resultat
• Effektivitetsorienteret

Projektfaser - nye betingelser, nyt indhold

Humanistisk ændringsstrategi/ organisationsudvikling

Ændringsteknik

Humanistisk ændringsstrategi/ organisationsudvikling

Humanistisk ændringsstrategi/ organisationsudvikling

Politisk ændringsstrategi

Praksisperspektivet

Lederskab

Planlægning

Strategiens hovedproblem

Problemer/ mål der behandles

- Strategier for variation

• Overføring: Fra alternativt læringsmiljø til hverdag
• Forpligtelse: Er der reelt tale om et frit valg
• Måling: det er vanskeligt at måle ændringerne

• organisatorisk: Grupper
• Kognitiv mekanisme: Konsensus, harmoni
• Forandringsprocesser: Information, træning, socialisering,alternative læringsmiljøer
• Forandrngsindikatorer: adfærd, normer, værdier

• God til at skabe konsensus
• procesorienteret
• høj grad af empati
• tålmodighed
• kommunikationsevner
• fokus på menneskelige ressourcer

At nærme sig det ukendte

Det veldefinerede

frihed til at handle

• Interessevaretagelse
• Indflydelse

Dobbelttydighed

Symbolisme = sæt af hensigtsmæssige (produktive) symboler

Kan IGA'er være formidler af dette?

Politisk ændringsstrategi

Lederskab

Udvikling

• Evne til at handle strategisk
• Evne til at manipulere
• Evne til at indgå kompromis
• Forhandlingsevner
• Evne til at skabe strategisk netværk

Politisk ændringsstrategi

Politisk ændringsstrategi

Spinderihallerne, Vejle

Politisk ændringsstrategi

Grundlæggende perspektiv på organisationen

Politisk ændringsstrategi

Principiel løsningsmetode

Gate 4

Strategiens hovedproblem

Ændringsteknik

Modifikation af kontrolstruktur

Din model

Videndeling - samarbejde og synergi

• Åbent socialt system
• Spillere i positioner
• Konfliktuel

• Legitimitet
• konfliktregulering

Din Model - designdreven innovation, dansk designcenter

Udrulning

Ændringsagenter

Implementering

• Organisatorisk: Koalitioner, nøgleaktører
• Mekanisme: Forhandling, overtagelse
• Forandringsprocessen: Interesser, manipulation af magtbaser, koalitionsdannelse
• Forandringsindikator: Fordeling af ressourcer og positioner

Fra vandfald til springvand

Systemisk projektledelse

Løsningen skal vinde indpas blandt brugere og medarbejdere

- Den innovative blæksprutte

Individer og grupper i og omkring organisationen

Gate 3

Eksplorativ ændringsstrategi

Et konkret design for løsningen udvikles og testes

Udvikling

Problemer/ Mål der behandles

Winston W. Royce (1970): Vandfaldsmodellen

Eksplorativ ændringsstrategi

Royce: Iterativ projektarbejdsform

Eksplorativ ændringsstrategi

Sekventielle faser

logisk følger hinanden

Lederskab

Definition

Eksplorativ ændringsstrategi

Organisatorisk perspektiv

• Kreativitet
• Innovation
• Mobilisering af interesse

Definition

Planlægning

gennemførelse

leverance

Leverance

Planlægning

Ændringsteknik

"Risikabelt og inviterer til fiasko" (Royce 1970)

Gennemførelse

Eksplorativ ændringsstrategi

• Løst koblet system
• organiseringsprocesser

ændringsagenter

Springvandsmodellen

(Lindkvist 2001)

• Evne til at slippe kontrollen
• Evne til at skabe kontakter udenfor organisationen
• dynamisk
• entreprenør
• risikovillig
• innovator
• opmuntre til nye initiativer og kreativitet

Organisatorisk: Netværk, profession eller samfund

Mekanisme: Nysgerrighed, fortolkning

Forandringsprocessen: Rutiner og dagligdagsaktiviteter, udforskning, eksperimentering og imitation

Forandringsindikatorer: Interaktionsmønstre, fortolkningsskemaer

Konceptudvikling

Udvikling af mulige løsninger

• Aktører tilknyttet det organisatoriske felt

Tid

start

slut

Front end

Innovationsrummet

præmis

Mindset

Gate 1

Hvad er problemet?

Mind-set og præmisser for udviklingen fastlægges

Research, analyse og idégenerering

Eksplorativ ændringsstrategi

Principiel løsningsmetode

• Lette selvorganisering
• Udnytte bevægelser og momentum
• skabe læringsmuligheder

Eksplorativ ændringsstrategi

Strategiens hovedproblem

• Ufokuserede småforandringer
• Ufuldstændige læreprocesser
• Rationaliserede myter