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MBA Executive

‘‘La experiencia internacional forma parte de nuestro plan de desarrollo para las personas. Nestlé tiene una cultura muy pragmática y creemos que las personas aprenden mejor a través de la experiencia’’.

EUDE Business School

Tel: 284 3372 3

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El Compromiso Profesional

Éxito en un futuro...

INTRODUCCIÓN

  • Nuevas tecnologías

  • Aumento de la Competencia

  • Incorporación al mercado laboral a la mujer

  • Jóvenes con nueva escala de valores

  • Centralización de algunos negocios

  • Importancia de nuevos mercados

Objetivos:

Mantener un equipo directivo competente y comprometido

Estructura plana y felxible

Objetivo:

Mantener la descentralización y la cultura construida a lo largo de los años

La evolución de los recursos humanos de NESTLÉ

La evolución de los recursos humanos de NESTLÉ

La organización desde 1980-2009

Progresiva Globalización

Necesidad de formalizar procedimientos orientados a los empleados

Avanzar y crear una organización orientada a los resultados

Pasar de ser una empresa tradicional a una red flexible con estructuras más ligeras

Objetivo

Incrementar la eficacia y la motivación, facilitar la aplicación de los principiosde gestión y liderazgo

Departamento de recursos humanos en 2009

Departamento de recursos humanos en 2009

Se dió un crecimiento en el RRHH

No existía una "estructura" en el departamento en 1997

95 personas en 1997

200 personas en 2009

Francisco Castañer

Francisco Castañer

Perfiló los sistemas de dirección que se querían implementar

Diseñó procedimientos:

Planes de sucesión

Planes de desarrollo profesional

Políticas de remuneración

Creó un equipo de profesionales de la materia

Paul Broeckx

Se comenzaron a redactar los principios y las políticas de recursos humanos.

  • Principios corporativos
  • Principios de liderazgo
  • Nestlé on the movie

Jean Marc Duvoisin

Business Excellence

Organizational Alignment

People Performance

Culture

HR Community

Flawless

Execution

Jean Marc Duvoisin

Dice cómo debemos trabajar con base en tres aspectos: personas, rendimiento y cultura.

Basado en tres pilares:

Personas adecuadas en el lugar y momento exacto

Resultados

Cultura de Nestle

Estructura de RRHH más alineada (Organizational Alligment)

Objetivos....

Establecer un cultura orientada a resultados (Flawless Execution)

Buscar e implemntar mejores prácticas dentro del área (Business Excellence)

Construir una comunidad de RRHH dinámica (HR Community)

Modelo de tres cajas

Business Partness

Especialistas

Servicios

Streering Committee on Trainig

Reunión celebrada dos veces al año sobre temas de formación con participación del comite ejecutivo

Responsable de la aprovación del programa de formación anual

Streering Committee on Trainig

Desafío importante: conseguir utilzar al máximo las mejores experiencias y técnicas exitosas en una parte de la organización para el beneficio de todo su conjunto

COMPROMISO PROFESIONAL

EL COMPROMISO PROFESIONAL

PERSONAS

People Plan

Traducción de las acciones a necesidades y de ahí a los procedimientos necesarios y planes de ejecución específicos.

Identificar las necesidades relativas a las personas para el desarrollo del plan de negocio.

Reclutamiento y selección.

El éxito a largo plazo de la compañía depende de gran medida de su capacidad de atraer, motivar y desarrollar personas capaces de crecer profesionalmente en NESTLÉ.

Reclutamiento y selección.

Política: contratar personas dotas de una personalidad y de actitudes profesionales que les permitiese desarrollar una relación a largo plazo con el grupo.

Se requiere un buen nivel de habilidad intelectual, una visión internacional, profesionales con experiencia internacional o que estén dispuestos a tenerla, liderazgo y capacidad de cooperación, alta capacidad de relacionarse, facilidad para aprender.

Se fomenta la promoción interna

Se construye y se mantiene una fuente de personas con talento para corto y largo plazo

Se fomenta la promoción interna

Centro de selección de NESTLÉ

Se centralizó la labor de reclutamiento de todos los negocios NESTLÉ con sede en Suiza, permitiendo así la especialización de los sleccionadores y aprovechar las sinergias entre las distintas entidades del grupo.

Centro de selección de NESTLÉ

Para medir la calidad de la selección se usaban indicadores que permiten valorar una serie de puestos cubiertos.

Desarrollo profesional

DESARROLLO PROFESIONAL

Nestlé concentraba sus esfuerzos para lograr una evolución Profesional horizontal como una forma de completar o incluso sustituir, la evolución de la carrera tradicionalmente vertical.

Progreso – Potencial

Planificacion Seguimiento

NESTLÉ

NESTLÉ

‘‘La experiencia internacional forma parte de nuestro plan de desarrollo para las personas. Nestlé tiene una cultura muy pragmática y creemos que las personas aprenden mejor a través de la experiencia’’

Se crearon mecanismos como‘‘Job success profile’’.

Se diseñó una herramienta llamada PDG- Guía de desarrollo y progreso.

La expatriación era una política vital de Nestlé , habían dos tipos de expatriados :

1) CBE (Centre Based Expatriates). 2) HBE (Home Based Expatriates).

Formación

FORMACIÓN

-Los programas de formación eran desarrollados en cada mercado.

-Se utilizaba los cambios de puesto para formar a los directivos.

-Cada persona en todos los niveles, debía ser consciente de la necesidad de mejorar permanentemente sus conocimientos y aptitudes.

‘‘La formación y el desarrollo continuo de las personas es un pilar básico de la política de recursos humanos. La formación es una inversión para el futuro.’’

‘‘La formación y el desarrollo continuo de las personas es un pilar básico de la política ...

Proyecto ‘‘Training Architecture

Centro de formación internacional Rive

Alcanzar todo el potencial de las personas

Evaluación del Rendimiento

RESULTADOS

Para Nestlé el rendimiento no solo se basa en los resultados, sino también en la manera de alcanzarlos. La evaluación del rendimiento era de ciclo anual, en ella iban plasmados los objetivos individuales con las prioridades anuales del negocio y constaban de algunas fases:

Establecer objetivos individuales

Se mantenían reuniones con los responsables superiores sobre el desarrollo profesional y las acciones a tomar para mejorar el rendimiento a largo plazo.

Establecer objetivos individuales

Reuniones de calibración de las evaluaciones.

Evaluación de resultados.

Analizar como se habían conseguido los objetivos

Se valoraban las características indicadas anteriormente en su conjunto lo cual permitía obtener una visión sobre el rendimiento de cada persona.

Analizar como se habían conseguido los objetivos

Retribución

Retribución

Cada responsable proponía la remuneración de su equipo, teniendo en cuenta el:

Las aptitudes

La capacidad individual

Mercado local

Las posibilidades de evolución.

Nestlé se esforzaba por posicionarse como empresa que ofrecía niveles de remuneración superiores a la media.

La retribución constaba de dos partes la primera el Salario Anual, que se decidía de acuerdo al nivel al que perteneciese y por otro lado el Salario Variable, con incentivos a corto y largo plazo.

Valores y principios

CULTURA

Una de las prioridades de Nestlé era proteger y hacer evolucionar la cultura, los valores y los principios del grupo. Sus características esenciales eran:

Mantener el compromiso por productos y marcas de calidad y confianza. Una fuerte ética de trabajo. Las relaciones personales basadas en la confianza y el respeto mutuo.

La mujer en Nestlé

La mujer en Nestlé

La igualdad de oportunidades era uno de los principios básicos de Nestlé y ello se aplicaba tanto al género como a la nacionalidad o a cualquier otro criterio. Particularmente en lo que se refería a remuneración, formación y promociones.

Desde el 2008 se había lanzado una iniciativa para mejorar el equilibrio de género en Nestlé, principalmente a nivel directivo, donde solo el diez por ciento era mujer. Para esta iniciativa debían revisarse todas las herramientas y políticas de recursos humanos para controlar que no existieran sesgos desde primera hora.

No buscaban tener un número predeterminado de mujeres entre los directivos si no la igualdad de oportunidades para todos los empleados de Nestlé.

Integrantes

Grupo 1

Carlos Andrés Porras Acosta

Verónica Montoya Márquez

Integrantes

Dayana Orellana Pletz

Diego Alfonzo Perozo

Giancarlo Farías

Yohanna Jove Sevillanos

Muchas gracias

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