Introducing
Your new presentation assistant.
Refine, enhance, and tailor your content, source relevant images, and edit visuals quicker than ever before.
Trending searches
‘‘La experiencia internacional forma parte de nuestro plan de desarrollo para las personas. Nestlé tiene una cultura muy pragmática y creemos que las personas aprenden mejor a través de la experiencia’’.
El Compromiso Profesional
Éxito en un futuro...
Mantener un equipo directivo competente y comprometido
Estructura plana y felxible
Mantener la descentralización y la cultura construida a lo largo de los años
La organización desde 1980-2009
Progresiva Globalización
Necesidad de formalizar procedimientos orientados a los empleados
Avanzar y crear una organización orientada a los resultados
Pasar de ser una empresa tradicional a una red flexible con estructuras más ligeras
Objetivo
Incrementar la eficacia y la motivación, facilitar la aplicación de los principiosde gestión y liderazgo
Se dió un crecimiento en el RRHH
No existía una "estructura" en el departamento en 1997
95 personas en 1997
200 personas en 2009
Perfiló los sistemas de dirección que se querían implementar
Diseñó procedimientos:
Planes de sucesión
Planes de desarrollo profesional
Políticas de remuneración
Creó un equipo de profesionales de la materia
Se comenzaron a redactar los principios y las políticas de recursos humanos.
Business Excellence
Organizational Alignment
People Performance
Culture
HR Community
Flawless
Execution
Dice cómo debemos trabajar con base en tres aspectos: personas, rendimiento y cultura.
Basado en tres pilares:
Personas adecuadas en el lugar y momento exacto
Resultados
Cultura de Nestle
Estructura de RRHH más alineada (Organizational Alligment)
Establecer un cultura orientada a resultados (Flawless Execution)
Buscar e implemntar mejores prácticas dentro del área (Business Excellence)
Construir una comunidad de RRHH dinámica (HR Community)
Business Partness
Especialistas
Servicios
Reunión celebrada dos veces al año sobre temas de formación con participación del comite ejecutivo
Responsable de la aprovación del programa de formación anual
Desafío importante: conseguir utilzar al máximo las mejores experiencias y técnicas exitosas en una parte de la organización para el beneficio de todo su conjunto
PERSONAS
People Plan
Traducción de las acciones a necesidades y de ahí a los procedimientos necesarios y planes de ejecución específicos.
Identificar las necesidades relativas a las personas para el desarrollo del plan de negocio.
El éxito a largo plazo de la compañía depende de gran medida de su capacidad de atraer, motivar y desarrollar personas capaces de crecer profesionalmente en NESTLÉ.
Política: contratar personas dotas de una personalidad y de actitudes profesionales que les permitiese desarrollar una relación a largo plazo con el grupo.
Se requiere un buen nivel de habilidad intelectual, una visión internacional, profesionales con experiencia internacional o que estén dispuestos a tenerla, liderazgo y capacidad de cooperación, alta capacidad de relacionarse, facilidad para aprender.
Se fomenta la promoción interna
Se construye y se mantiene una fuente de personas con talento para corto y largo plazo
Se fomenta la promoción interna
Se centralizó la labor de reclutamiento de todos los negocios NESTLÉ con sede en Suiza, permitiendo así la especialización de los sleccionadores y aprovechar las sinergias entre las distintas entidades del grupo.
Para medir la calidad de la selección se usaban indicadores que permiten valorar una serie de puestos cubiertos.
Nestlé concentraba sus esfuerzos para lograr una evolución Profesional horizontal como una forma de completar o incluso sustituir, la evolución de la carrera tradicionalmente vertical.
Progreso – Potencial
Planificacion Seguimiento
‘‘La experiencia internacional forma parte de nuestro plan de desarrollo para las personas. Nestlé tiene una cultura muy pragmática y creemos que las personas aprenden mejor a través de la experiencia’’
Se crearon mecanismos como‘‘Job success profile’’.
Se diseñó una herramienta llamada PDG- Guía de desarrollo y progreso.
La expatriación era una política vital de Nestlé , habían dos tipos de expatriados :
1) CBE (Centre Based Expatriates). 2) HBE (Home Based Expatriates).
-Los programas de formación eran desarrollados en cada mercado.
-Se utilizaba los cambios de puesto para formar a los directivos.
-Cada persona en todos los niveles, debía ser consciente de la necesidad de mejorar permanentemente sus conocimientos y aptitudes.
‘‘La formación y el desarrollo continuo de las personas es un pilar básico de la política de recursos humanos. La formación es una inversión para el futuro.’’
‘‘La formación y el desarrollo continuo de las personas es un pilar básico de la política ...
Proyecto ‘‘Training Architecture
Centro de formación internacional Rive
Alcanzar todo el potencial de las personas
Para Nestlé el rendimiento no solo se basa en los resultados, sino también en la manera de alcanzarlos. La evaluación del rendimiento era de ciclo anual, en ella iban plasmados los objetivos individuales con las prioridades anuales del negocio y constaban de algunas fases:
Se mantenían reuniones con los responsables superiores sobre el desarrollo profesional y las acciones a tomar para mejorar el rendimiento a largo plazo.
Reuniones de calibración de las evaluaciones.
Evaluación de resultados.
Se valoraban las características indicadas anteriormente en su conjunto lo cual permitía obtener una visión sobre el rendimiento de cada persona.
Cada responsable proponía la remuneración de su equipo, teniendo en cuenta el:
Las aptitudes
La capacidad individual
Mercado local
Las posibilidades de evolución.
Nestlé se esforzaba por posicionarse como empresa que ofrecía niveles de remuneración superiores a la media.
La retribución constaba de dos partes la primera el Salario Anual, que se decidía de acuerdo al nivel al que perteneciese y por otro lado el Salario Variable, con incentivos a corto y largo plazo.
Una de las prioridades de Nestlé era proteger y hacer evolucionar la cultura, los valores y los principios del grupo. Sus características esenciales eran:
Mantener el compromiso por productos y marcas de calidad y confianza. Una fuerte ética de trabajo. Las relaciones personales basadas en la confianza y el respeto mutuo.
La igualdad de oportunidades era uno de los principios básicos de Nestlé y ello se aplicaba tanto al género como a la nacionalidad o a cualquier otro criterio. Particularmente en lo que se refería a remuneración, formación y promociones.
Desde el 2008 se había lanzado una iniciativa para mejorar el equilibrio de género en Nestlé, principalmente a nivel directivo, donde solo el diez por ciento era mujer. Para esta iniciativa debían revisarse todas las herramientas y políticas de recursos humanos para controlar que no existieran sesgos desde primera hora.
No buscaban tener un número predeterminado de mujeres entre los directivos si no la igualdad de oportunidades para todos los empleados de Nestlé.
Grupo 1
Carlos Andrés Porras Acosta
Verónica Montoya Márquez
Dayana Orellana Pletz
Diego Alfonzo Perozo
Giancarlo Farías
Yohanna Jove Sevillanos