l'ecole de la contingence structurelle

Taille de l'entreprise

La taille de l'organisation peut influencer la manière dont elle est structurée et gérée. Plus une entreprise est grande, plus elle peut avoir une structure hiérarchique plus complexe et nécessiter des systèmes de communication et de coordination plus sophistiqués.

On peut appréhender la taille d’une entreprise selon trois principaux critères :

Le nombre de salariés.

Le chiffre d’affaires.

les bénéfices.

Technologie

Selon Joan Woodward (1916-1971), professeur de management à l'Université de Londres, la technologie joue un rôle déterminant sur les choix organisationnels. Elle a étudié l'influence de la technologie sur la structure des entreprises et a identifié trois types de technologies entraînant un mode d'organisation spécifique:

Production artisanale: Cette technologie est utilisée pour la production de marchandises isolées, de prototypes ou de petites séries spécifiques. Les entreprises ayant adopté cette technologie présentent généralement une structure très peu hiérarchisée, où l'on développe des relations informelles, et la fonction principale est la fonction commerciale et marketing, car le client définit le produit d'ou nécessité d'être flexible et facilement adaptable.

Production de masse: Cette technologie est utilisée dans les industries de masse, comme l'automobile. Les entreprises ayant adopté cette technologie ont généralement une structure hiérarchisée plus rigide, et un taux de production plus élevé. Il n'y a pas de place pour les relations informelles, et il y a un fort taux d'encadrement ou de contrôle.

Production continue: Cette technologie est utilisée dans les industries du secteur continu, comme le gaz ou la chimie. L'organisation repose sur des relations du travail horizontales, fondées sur la compétence et l'expertise, et un fonctionnement par projet. Forte contrainte du GRH, principale fonction et nécessité d'animation d'équipes de travail.

Stratégie

Alfred Chandler, un éminent historien des affaires, a étudié l'impact de la stratégie sur la structure des entreprises. Selon ses recherches, à chaque changement stratégique, il y a un changement de structure organisationnelle. Au début des années 1900, les entreprises offraient peu de produits, ce qui se traduisait par une structure centralisée. Avec l'augmentation de la concurrence, les entreprises ont dû adopter des stratégies de diversification et de différenciation, ce qui a conduit à des changements dans leur structure. Plus récemment, on a observé un recentrage des entreprises sur leur métier historique, ce qui a également entraîné des ajustements dans leur structure

L'âge

Selon l’age de l’organisation, on aura des structures différentes. Les

chercheurs qui ont étudié l’impact du temps sur l’organisation ont noté

que :

-Plus l’entreprise vieillie, plus elle se formalise (Mintzberg) ;

-Plus l’entreprise vieillie, plus elle se rigidifie (elle ne laisse aucune

place à la création ou l’innovation), elle répète ses

comportements ;

-Plus l’entreprise vieillie, plus elle devient complexe ;

-Plus l’entreprise vieillie, plus la fonction administrative prend de

l’importance.

L’étude de Stinchambe montre que les structures des entreprises sont

liées à la période à laquelle les types d’industries auxquelles elles

appartiennent sont apparus.

Il distingue 4 groupes d’industries :

-les pré-usines

-les industries du début du XIXème siècle

-les industries de l’âge du chemin de fer

-les entreprises ou industries modernes

Les clients et les consommateurs

Les attentes, les besoins et les comportements des clients sont des variables externes importantes. La satisfaction des clients peut influencer les décisions de gestion.

Les fournisseurs

La disponibilité, la fiabilité et les coûts des fournisseurs sont des variables externes qui peuvent affecter la gestion

des opérations et de la chaîne d'approvisionnement.

Les facteurs économiques

Les conditions économiques générales, telles que l'inflation, les taux d'intérêt et le taux de chômage, peuvent influencer les décisions liées aux ressources financières et humaines.

Le contexte légal et réglementaire

Les lois et réglementations en vigueur dans un pays ou une industrie donnée sont des variables externes qui

façonnent le cadre dans lequel une organisation opère.

Les Tendances Sociales et Culturelles

Les évolutions sociales et culturelles, y compris les attitudes changeantes de la société, peuvent influencer les

décisions liées à la gestion des ressources humaines et à la communication.

L'Environnement Externe

La nature de l'environnement dans lequel une organisation opère est une variable clé. Cela inclut les conditions économiques, politiques, sociales, technologiques et légales qui peuvent avoir un impact significatif sur les opérations.

La Technologie Externe

Les avancées technologiques et les innovations qui se produisent en dehors de l'organisation peuvent avoir des implications majeures. La compatibilité avec les technologies émergentes peut être cruciale.

La Concurrence

La dynamique concurrentielle dans le secteur d'activité d'une organisation est une variable externe essentielle. Les stratégies de gestion doivent souvent s'adapter en fonction de la concurrence sur le marché.

1. Structure simple

Dans la plupart des petites et moyennes entreprises (PME), la structure organisationnelle prédominante est caractérisée par une centralisation des prises de décision au sommet stratégique, dirigée par les hauts dirigeants. Ces derniers supervisent directement les activités en donnant des directives aux employés. Cette configuration, appelée structure simple, s'adapte particulièrement bien aux environnements dynamiques des affaires en offrant une flexibilité face aux changements. Dans cette structure, la technostructure est absente, les services de soutien sont rudimentaires, et il y a peu de cadres intermédiaires. Elle se distingue par des relations informelles au sein de l'organisation

2. La bureaucratie mécaniste

La configuration structurelle prédominante dans la plupart des grandes entreprises industrielles est marquée par un rôle central attribué aux analystes de la technostructure, tels que les planificateurs, ingénieurs, analystes des méthodes de travail, comptables et spécialistes en contrôle de gestion. Dans ce modèle, ces experts jouent un rôle crucial dans la coordination de l'organisation. Leur responsabilité inclut la standardisation des processus de travail, la formalisation des relations, ainsi que le développement de techniques formelles de planification, d'organisation et de contrôle, le tout dans le but d'assurer une efficacité opérationnelle optimale.

3. La bureaucratie professionnelle

C'est la configuration structurelle prédominante dans la plupart des environnements professionnels tels que les cabinets de comptables, d'avocats, d'architectes, d'ingénieurs, les universités, les hôpitaux, etc. Dans ce modèle, les experts au sein du centre opérationnel occupent une position centrale. À la différence d'autres structures, ce sont les professionnels qui assurent l'exécution du travail et qui détiennent le pouvoir de décider quoi faire et comment le faire. Dans ces organisations, il n'y a pas de patron traditionnel au sens classique du terme. Ce sont les experts qui dirigent et supervisent généralement la mission de l'organisation.

4. La structure en divisions

C'est la configuration structurelle prédominante au sein de la plupart des grands conglomérats ou grandes entreprises qui comprennent plusieurs divisions relativement autonomes. Les cadres intermédiaires, responsables des diverses divisions ou entreprises du groupe, jouent un rôle central en travaillant à atteindre les objectifs fixés par la direction stratégique. Dans cette structure, chaque unité jouit d'une certaine autonomie, et le principal mécanisme de coordination utilisé par le sommet stratégique est la standardisation des résultats. Les divisions ont tendance à adopter des caractéristiques de bureaucraties mécanistes.

5. L’adhocratie

C'est la configuration structurelle qui caractérise la plupart des entreprises innovantes. La gestion revêt souvent la forme de projets à réaliser, où les unités de gestion sont fréquemment constituées autour d'un projet spécifique et dissoutes une fois celui-ci accompli. Dans ce modèle particulier, les services de support jouent un rôle central, étant souvent les seuls services véritablement stables au sein de l'entreprise. Un exemple concret serait le Festival International de Jazz de Montréal, où chaque année, l'organisation se développe pour orchestrer l'événement annuel avant de se réduire à sa structure minimale une fois le festival terminé. De plus, pendant la réalisation de l'événement lui-même, le centre opérationnel constitué des artistes est éphémère, tandis que ce sont les services de support, tels que la sécurité et la logistique, qui assurent la stabilité de l'événement.

L'école de la contingence a apporté une perspective significative à la gestion en soulignant l'importance de l'ajustement entre la structure organisationnelle et les caractéristiques contingentes de l'environnement. Cette approche reconnaît la complexité et la diversité des organisations, remettant en question l'idée de solutions universelles en gestion. Cependant, la théorie de la contingence présente également des limites, notamment en ce qui concerne la difficulté de déterminer précisément la meilleure configuration structurelle en fonction des facteurs de contingence, la complexité des variables et de leurs interactions, ainsi que l'oubli du rôle des acteurs humains dans la conception et la mise en œuvre de la structure organisationnelle. En fin de compte, la théorie de la contingence a contribué à élargir la perspective des gestionnaires en mettant en évidence la nécessité d'une approche flexible et adaptable à la conception organisationnelle, pour créer des organisations plus résilientes et efficaces face à la variété des défis de l'environnement et de la technologie

conclusion