DNC

En esta fase se estima la situación real en cuanto a necesidades de capacitación, es decir la brecha entre la situación ideal y la actual.

Podemos obtener información desde las evaluaciones al desempeño, desde el proceso de selección, encuestas de clima organizacional y el formato DNC

La DNC nos facilita identificar las carencias o deficiencias en los trabajadores y de esta manera se nos proporcionan planes alternativos que solucionen las necesidades detectadas.

DNC por Evaluación al Desempeño

https://classroom.google.com/g/tg/MTM4ODAyODg1NDgz/MTkzODY2MDMxNTEy#u=MjgwMzQwMTY4Njda&t=f

Clima laboral

Es el patrón que componen las percepciones del equipo que tienen sus miembros del ambiente.

NIVELES

• Psicológico: De naturaleza psicológica, refleja como el indiviuo organiza las experiencias de su entorno. Definido como la referencia a las representaciones cognitivas de un individuo sobre sucesos situacionales relativamente próximos, expresadas en términos que reflejan el significado psicológico y la importancia de la situación para el individuo.
• Agregado: Conjunto de percepciones de los individuos de una misma unidad a cierto nivel jerárquico formal. Se construyen basándose en la pertenencia de los individuos a algunas unidades identificables de la organización formal, y en el nivel de acuerdo o consenso de las percepciones dentro de la unidad. Son promedios que funcionan como indicadores del CO

Continua niveles:

• Colectivo: Surgen del acuerdo entre individuos sobre la base de sus percepciones acerca de los contextos organizacionales. En contraste con los agregados, no necesitan coincidir con las unidades formales. Están compuestos de individuos para quienes las situaciones tienen un significado común.
• Organizacional: Si los individuos de una organización comparten las percepciones de una dimensión de clima psicológico, esto implica la asignación compartida de un significado y los valores pueden agregarse para indicar el clima organizacional. es decir, como los individuos en general perciben su organización.

Análisis de resultados

EDCO=Encuesta de Clima Organizacional

Propósito: Con el estudio del clima organizacional en una empresa, se pretende identificar un parámetro a nivel general sobre la percepción que los individuos tienen dentro de la organización y la organización sobre ellos. Adicionalmente proporcionar retroinformación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen

Significación: una puntuación se considera alta baja según el número de ítems o afirmaciones . La puntuación mínima posible es de 40 y la máxima es de 200.

Extensión: la prueba consta de 40 ítems. El tiempo de duración para desarrollar la prueba es de 40 minutos.

Escalas

Para determinar si el clima organizacional puntúa entre alto, medio o bajo se realizará de la siguiente forma : entre el puntaje mínimo y el máximo posible (40 y 200) se establecen 3 intervalos de igual tamaño dividiendo la diferencia de los dos puntajes entre 3 y a partir del puntaje mínimo se suma el resultado obtenido así:

-Nivel Bajo: De 40 a 93 puntos.

-Promedio: De 94 a 147 puntos

-Nivel alto: Puntajes entre 148 y 200

Items positivos: 1, 2, 5, 6, 8, 11, 12, 13, 16, 17, 21, 22, 27, 30, 31, 32, 36, 37, 38, 40

Siempre = 5 Casi siempre=4 Algunas veces =3 Muy pocas veces =2 Nunca=1

Ej: Los miembros del grupo tienen en cuenta mis opiniones

Items negativos: 3, 4, 7, 9, 10, 14, 15, 18, 19, 20, 23, 24, 25, 26, 28, 29, 33, 34, 35, 39

Nunca =5 Muy pocas veces =4 Algunas veces =3 Casi siempre =2 Siempre=1

Ej: Los miembros del grupo son distantes conmigo

Sub-escalas

Valoran características especificas del clima organizacional como son :

Relaciones interpersonales 1-5

Estilo de dirección 6-10

Sentido de pertenencia 11-15

Retribución 16-20

Disponibilidad de recursos 21-25

Estabilidad 26-30

Claridad y coherencia en la dirección 31-35

Valores colectivos 36-40

https://www.dropbox.com/sh/oic5cgdweoriu0q/AACiEV1L9OraZCLyijqKdZPba?dl=0&preview=TEST.docx

Análisis EDCO

https://www.dropbox.com/scl/fi/8174rww8nxstmubtrno1y/Tablas-Tienda-1.xlsx?dl=0&rlkey=lk8uvf0bqsp16fvcpt4kkgd87

Elaboración Programación de la capacitación

Consiste en una guía secuencial de acciones y estrategas sistematizadas, estructuradas y jerarquizadas que tienen como objetivo satisfacer las necesidades detectadas en la etapa anterior y que se encuentran enfocadas a desarrollar o fortalecer las competencias (saber ser, saber hacer, saber conocer) que le permitan cumplir efectivamente con las funciones y responsabilidades de su cargo.

Para diseñar se debe responder a lo siguiente:

• ¿Para qué capacitar? Se plantean objetivos y las conductas criterio por cada competencia a tener en cuenta en esta fase y que apuntan a los resultados esperados.
• ¿A cuántos capacitar? Se refiere al # de participantes para capacitar
• ¿En qué capacitar? Diversos temas solicitados que finalmente apuntan a una competencia misional o específica o ambas.
• ¿Dónde capacitar? ¿Cuándo capacitar? fechas y lugar
• ¿Cómo capacitar? Método (cursos, seminarios, talleres, simposio, conferencia,etc. Posgrados
• ¿Con qué y cuánto tiempo hay que capacitar? recursos, estrategias, duración
• ¿Quién va a capacitar? Facilitador que va desarrollar el tema
• Costeo de la capacitación: Punto de equilibrio de recursos económicos para el desarrollo de la capacitación

Punto de equilibrio ejemplo

https://www.dropbox.com/scl/fi/p3ehkq3ez4t24g3h0b9ys/lista-de-materiales-y-punto-de-equilibrio-1.xlsx?dl=0&rlkey=vd5nr3iyhp8rrluq9iyy0uh2j

Cotizar, sede, instructor, materiales, papelería

Implementación y ejecución

Desarrollo de la programación, es importante establecer controles administrativos y presupuestales.

Estos controles permiten la verificación de asistencia, horarios, facilitadores, instalaciones, aulas, materiales, elaboración de informes, cafetería y refrigerios,equipo.

Modelos de gestión del conocimiento

Diferentes modelos de creación y transferencia de conocimiento

Modelo Nonaka y Takeuchi (1995)

Modelo Gopal y Gagnon (1993)

Modelo de Gestión del Conocimiento de KPMG Consulting (Tejedor y Aguirre, 1998)

Modelo Andersen (Arthur Andersen, 1999)

Modelo Knowledge Management Assessment Tool (KMAT)

Modelo E. Bueno

Modelo Shrivastava (1983)

Modelo Slater y Narver (1995)

Modelo de Van Der Krogt

Modelo Dibella y Nevis (1998)

Modelo Andersen (Arthur Andersen, 1999)

Modelo Gold, Malhotra y Segars (2001)

https://www.dropbox.com/s/lds65cbtlip5txd/Modelos%20de%20gesti%C3%B3n%20del%20conocimiento.docx?dl=0

Nonaka y Takeuchi

4 Formas de conversación del conocimiento

• Socialización: Al compartir experiencias, se crean nuevos modelos y desarrollan habilidades técnicas. Observación, imitación sin intermediación sin lenguaje.
• Externalización: conversión del conocimiento implícito en conocimiento claro. Inicia con diálogo o reflexión, creando conceptos por deducción e inducción. (metáforas/analogías) De esta forma se consigue hacer explícito un conocimiento difícil de comunicar.
• Combinación: Convertir el conocimiento usando documentos, reuniones, sistemas de información, reconfigurando la información que se tiene para crear nuevo conocimiento.
• Internalización: Conversión de conocimiento explícito en tácito, las experiencias sean internalizadas por los individuos por modelos mentales o prácticas de trabajo.

Fases

a) Generar conocimiento: se analiza la calidad de cada idea y el impacto de su aplicación en términos de beneficios

b) Compartir conocimiento: Determinar quién precisa conocimiento, para hacerle llegar a él mismo. Requiere un sistema de incentivos y cambiar la idea de que el conocimiento es poder y no se debe compartir. El conocimiento es transferido a donde su aplicación puede resultar eficiente.

c) Utilizar el conocimiento: Requiere un entender y actuar en la organización, las personas son su principal activo. Puede aparecer nueva información, dando lugar a un nuevo ciclo de creación del conocimiento.

Modelo Gopal y Gagnon

Idenficación de categorías de conocimiento necesario para apoyar la estategia empresarial global. evaluación actual del conocimiento de la empresa y transformación de la base del conocimiento actual en una nueva y poderosa base, rellenando las lagunas del conocimiento.

Conocimiento Tácito-individual-intuitivo a Explícito-formal-sistemático

Etapas:

1. Administración del conocimiento: Encuentro del capital intelectual de la organización para establecer un diagnóstico y definir la situación deseada

2. Administración de la información: Consolidar la información como base del conocimiento, busca establecer la calidad y características que debe presentar la información para alcanzar la situación definida en la etapa 1

3. Administración del aprendizaje: Establecer propuestas y prototipos de aprendizaje, así como formas de cuantificarlo, de manera que el conocimiento y aprendizaje se integren en la cultura de la empresa como valores y motive el crecimiento, generando mejora continua.

Modelo de KPMG consulting

¿Qué factores condicionan el aprendizaje de una organización y que resultados produce dicho aprendizaje?

La finalidad es la exposición clara y práctica de los factores que condicionan la capacidad de la aprendizaje y los resultados esperados del mismo.

Identifica 6 elementos básicos que debe orientar a la organización hacia el aprendizaje:

Estrategia, estructura organizativa, liderazgo, gestión de personas, sistemas de información, comunicación y cultura.

Pretende acelerar el flujo de información entre individuos y organización y crear una infraestructura para conseguir una cultura orientada a favorecer el aprendizaje e innovación. Basada en: la cultura organizativa, liderazgo tecnología utilizada y medición del capital intelectual.

Modelo Andersen

Similar al anterior, su elemento central es la transmisión de información valiosa, desde los individuos hacia la organización y propiciar el retorno a los individuos con el fin de que genere beneficios particulamente para los clientes, es decir, valor agregado. Se fundamenta en:

• La generación de valor para clientes al optimizar el flujo de información en la organización
• Desde el individuo existe la responsabilidad de compartir y hacer explícito el conocimiento para beneficio de la organización.
• Desde la organización la responsabilidad de generar un clima idóneo y proporcionar las herramientas en términos de infraestructura, cultura y tecnología que den paso al proceso del conocimiento.

Mecanismos:

• Las redes para compartir conocimiento que son espacios físicos o virtuales en donde los interesados en un tema pueden compartir experiencias e intercambiar conocimiento, fomentando la comunicación y aprendizaje
• El conocimiento empaquetado o encapsulado que constituye el sistema interno llamado "Espacio de conocimiento de Arthur Andersen"

Modelo Knewledge Management Assessment Tool (KMAT)

Es un instrumento de evaluación y diagnóstico que propone 4 elementos facilitadores:

• Cultura: se refiere al modo cómo la organización enfoca y favorece el aprendizaje y la innovación, considerando todos los factores que promueven el cambio y las actitudes proactivas al conocimiento nuevo.
• Liderazgo: conformado por la estrategia y cómo la organización define su negocio y como utiliza el conocimiento para reforzar sus competencias críticas.
• Tecnología: análisis de los factores que la organización pone a disposición de sus miembros para que éstos logren realizar una comunicación efectiva, fácil y veloz.
• Medición: mide las formas como se distribuyen los recursos destinados a fortalecer y potenciar el conocimiento, y mide el capital intelectual propiamente tal, ambos como forma de incrementar el conocimiento.

Todos interactuan con un proceso donde la empresa identifica brechas de conocimiento y aporta elementos que ayuden a capturar, crear, aplicar, compartir y transferir conocimiento que agregue galor al cliente y potencie los resultados.

Modelo E. Bueno

Sustenta su principal fortaleza en el capital intangible, compuesto por la interacción entre el capital humano, el capital organizativo, el capital relacional y el capital tecnológico, siendo influidos por la gestión de conocimientos explícitos y tácitos. De esto, resulta un conjunto de competencias básicas distintivas que logran mantener ventajas sostenibles y adquirir las competencias de la empresa

Modelo Shrivastava

se basa en la utilización de una matriz bidimensional para desarrollar una tipología de hasta seis variantes de las iniciativas de Gestión del Conocimiento en el sistema de aprendizaje de la organización.

En ocasiones, el sistema de aprendizaje organizativo es dependiente de la presencia de determinados individuos, que actúan como agentes del conocimiento en la organización, y desempeñan un papel crítico o relevante en el desarrollo e institucionalización de los procesos de aprendizaje. En la medida en que los procesos son desarrollados, disminuirá la dependencia para los agentes individuales, puesto que la cartera de conocimientos de la organización ya no tiene como principal soporte a los individuos, sino a las diferentes políticas, estructuras o sistemas de organización.

Modelo Slater y Narver

Se incorpora una integración de las dimensiones de gestión del conocimiento y se construyen un modelo de aprendizaje basado en la superioridad competitiva del conocimiento, por el que la organización proporcionara un valor superior al de los clientes, y se mejorara los beneficios cuando el contexto cultural y el contexto estructural, denominado cono el clima de la organización permitan la adopción delos comportamientos que conduzcan a la mejora en la efectividad y la eficiencia. EDCO

Modelo de Van Der Krogt

Considera que los sistemas de aprendizaje pueden funcionar con mayor o menos espontanteidad, en función del grado de libertad proporcionando a los agentes de aprendizaje-individuos, grupos y organización a la hora de conducir su aprendizaje, movilizar y coordinar las actuaciones dentro del sistema. Entre las dimensiones se considera:

• El grado de ajuste horizontal-orgánico: La dimensión horizontal se fortalece con el desarrollo de una dirección más orgánica, de forma que los individuos operen menos separadamente, a favor del desarrollo de colectivos que desarrollen e implementenlos programas de aprendizaje.
• El grado de ajuste vertical-mecánico: la dimensión vertical es fortalecida por las políticas de planificación, por el diseño de los programas de aprendizaje y por la supervisión de sus resultados.
• El grado de ajuste externo-innovador: el desarrollo a lo largo de la dimensión externa es el resultado del fortalecimiento de contactos con el entorno externo.

Modelo Dibella y Nevis

Este modelo se encuentra enfocado al análisis de la capacidad de aprendizaje de cualquier sistema organizativo y hacia como fortalecer las estructuras y los procesos del aprendizaje con objeto de obtener las ventajas competitivas sostenibles, el propósito es reconocer la importancia de que cada organización identifique el potencial de aprendizaje

35(fortalezas y debilidades) con el fin de definir las pautas de gestión del conocimiento coherente con la estrategia de la organización, es así como surge la propuesta de un modelo integrado por tres procesos de naturaleza cíclica

-Creación y adquisición de conocimiento

-Difusión de conocimiento

-Utilización de conocimiento

Modelo Andersen

Reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la información que tiene valor, desde los individuos de la organización y de vuelta a los individuos de modo que puedan usarla para crear valor para los clientes, desde la perspectiva individual, la responsabilidad personal de compartir y hacer explícito el conocimiento para la organización. Se han identificado dos tipos de sistemas necesarios para el propósito fijado:

a.Sharing Networks: Acceso a personas con un propósito común a una comunidad de práctica. Estas comunidades son foros virtuales sobre los temas de mayor interés de un determinado servicio o industria.

b. Conocimiento "empaquetado": que contiene: Mejores prácticas globales. Metodologías y herramientas. Biblioteca de propuestas, informes, etc

Modelo Gold, Malhorta y Segars

Es un modelo completo de organización capaz de aprender, reúne un conjunto de áreas de acción claves como componentes prácticos de la gestión del aprendizaje; incluyen, entre otras, las políticas y estrategias de la organización, las tecnologías de la información o las políticas de recompensa –que incorporan el planteamiento técnico-estructural de la gestión, y aspectos como el liderazgo, la experimentación y los procesos de dirección personal más cercanos al planteamiento del comportamiento. Estos elementos actúan como catalizadores del conocimiento que se unen para generar un aprendizaje como catalizadores del conocimiento que se unen para generar un aprendizaje personal, colectivo y organizativo que dé lugar a la creación de valor por medio de la satisfacción de las demandas de los consumidores y de la mejora de la posición competitiva en el mercado

PROCESOS DE ENTRENAMIENTO

Entrenamiento es un proceso sistemático que le proporciona al personal de una empresa los medios para que todos los niveles de la organización puedan desarrollar sus conocimientos, aptitudes, destrezas y habilidades de manera rápida y eficaz en pro de los objetivos organizacionales, obteniendo un beneficio mutuo tanto para la compañía como para el individuo.

Objetivos

a.Preparar personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas operativas que se desarrollan en la organización.

b.Desarrollar en el personal las competencias necesarias para el correcto desempeño en su puesto de trabajo.

c.Promover el desarrollo del personal, brindando oportunidades para el continuo desarrollo en sus cargos actuales, para el desarrollo de otras funciones que la persona pueda ejercer, e incluso para crecimiento dentro de la organización.

d.Motivar al personal, cambiando la actitud de las personas y de esta forma crear un clima más satisfactorio entre empleados, y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.

e.Mejorar los sistemas y métodos de trabajo

f.Mejorar el proceso de comunicación en la empresa

g.Reducir los rechazos y desperdicios en la producción y/o servicios

h.Disminuir ausencias y rotación de personal

i.Reducir costos por mantenimiento de las maquinarias, equipos, etc.

j.Reducir el tiempo de aprendizaje

k.Aminorar la carga de trabajo de los jefes

l.Reducir los costos para trabajos extraordinarios

m.Reducir los accidentes de trabajo

Métodos

a. Adiestramiento en el puesto de trabajo. Consiste en que el trabajador adquiere los conocimientos, habilidades y/o destrezas necesarias para llevar a cabo las tareas que conforman su puesto de trabajo. La persona aprende con el equipo actual y en el ambiente de su trabajo.

b. Escuela vestibular. Su objetivo es enseñar rápidamente los procedimientos de una labor específica a la que va a dedicarse el nuevo trabajador. Este método es el más apropiado cuando se va a capacitar a muchos empleados nuevos al mismo tiempo para el mismo tipo de trabajo.

c. Demostración y Ejemplo. Una demostración comprende una descripción del uso de experimentos o ejemplos. En este método el supervisor realiza las tareas, explicando paso por paso el "por qué" y "como"

d. La simulación. Es una técnica que constituye una réplica exacta de las condiciones reales que existen en el lugar de trabajo. Este método es utilizado cuando la práctica real en el lugar de trabajo involucra alto riesgo o que pudiera causar derroche de material, alguna lesión grave o daño a algún equipo.

e. El aprendizaje. Consiste en formar trabajadores especializados. Un aprendiz es un estudiante que por medio de un acuerdo entre la institución y la empresa se establece durante un lapso determinado a ocupar un puesto o desempeñar un oficio en la empresa para su formación.

f. Métodos en salones de clases. Es uno de los métodos más utilizados hoy en día y consiste en la instrucción en lugares similares a los salones de clases o auditorios. Este método es usado cuando se van a impartir conceptos, teorías y habilidades para resolver problemas. Es adecuado para el personal técnico, profesional y administrativo, donde se espera que adquieran conocimientos específicos. Los métodos más comunes son la conferencia, mesa redonda, estudios de casos, interpretación de papeles e instrucción programada.

Clasificación de acuerdo al tipo de formación

a. Formación en Habilidades. Consiste en dar al individuo un conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas sobre las cuales ya existen basamentos fundamentales y está destinado al reforzamiento de conductas ya adquiridas.

b. Formación de Reciclaje. Consiste en proporcionar al individuo el conjunto de conocimientos y habilidades para el desempeño de una nueva función, tarea o conjunto de tareas diferentes al área de trabajo que realiza.

c. Formación Interdisciplinaria. Consiste en formar a los empleados para que puedan realizar tareas en áreas diferentes a los puestos asignados.

d. Formación en Trabajo de Equipo. Consiste en conformar equipos de trabajadores para tener diferentes puntos de vistas.

e. Formación en Creatividad. Se basa en la suposición de que la creatividad puede aprenderse. Existen diferentes formas de enfocar la enseñanza de la creatividad, todas ellas intentando ayudar a las personas a resolver los problemas de nuevas formas. El más habitual es el uso de la tormenta de ideas.

f. Curso de Alfabetización. Son programas de alfabetismo que se centran en las habilidades básicas requeridas para llevar a cabo un trabajo adecuadamente.

Responsables

a. Alta Gerencia: los ejecutivos de más alto nivel deben apoyar y aprobar los programas de entrenamiento autorizando el presupuesto para la ejecución de los mismos. Los ejecutivos determinan la filosofía general de la organización y establecen en términos generales, hacia donde serán dirigidos los programas de entrenamiento. De esta forma una vez establecidas las políticas, la responsabilidad de ejecutarlas depende de otros niveles administrativos.

b. Recursos Humanos: el gerente de recursos humanos o el jefe de la unidad o departamento de entrenamiento, es la persona que tiene la responsabilidad directa de los programas de entrenamiento de la empresa. Esta persona deberá considerar las políticas de entrenamiento formuladas por la Alta Gerencia y llevarlas a cabo. Es el encargado de la gerencia de recursos humanos o del entrenamiento a quien le corresponde la responsabilidad final de determinar las necesidades y poner en marcha los programas, como también evaluar la efectividad de los mismos.

c. Supervisores: una vez establecidas las políticas y la planificación, parte de la responsabilidad del entrenamiento depende de los jefes inmediatos y supervisores. Establecido el programa, la efectividad del mismo dependerá en gran parte de los esfuerzos de los gerentes y supervisores por ayudar a sus subordinados. Estos gerentes deben estar conscientes de los beneficios que traerá para la organización el programa de entrenamiento.

d. Empleado: es importante que los empleados que van a recibir el entrenamiento estén mentalmente dispuestos y positivos. Si los trabajadores no tienen una actitud apropiada o dispuestos a recibir el entrenamiento de una manera receptiva, el plan fracasará. El programa será efectivo en la medida que los empleados tengan una buena disposición hacia el mismo.

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