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Transcript

Transformação

Digital

Medição do índice de

maturidade

Julho de de 2019

Marcos A. Brehm

  • PPGMADE/UFPR
  • TECPAR
  • UNIFACEAR
  • SENAI - CIC

Indústria 4.0

i4.0: Uma Iniciativa Mundial

Definições

Este “pacote” de tecnologias permite que os projetos possam ser orientados sob novos princípios de desenvolvimento:

  • Interoperabilidade;
  • Virtualização;
  • Descentralização;
  • Capacidade de interação em tempo real;
  • Orientação à serviço;
  • Modularidade.

A i4.0 está associada um conjunto de tecnologias de base digital:

  • Sensores e atuadores;
  • Internet das coisas (IoT);
  • Big data;
  • Computação em nuvem;
  • Inteligência artificial;
  • Tecnologias de comunicação sem fio;
  • Sistemas integrados de gestão;
  • Manufatura aditiva
  • Robótica;
  • Novos materiais.

“manufatura avançada” “smart factory”

“intelligent factory” “factory of the future”

Indústria 4.0

2013

2014

2015

2017: Architecture Alignment and Interoperability

An Industrial Internet Consortium and Plattform Industrie 4.0 Joint Whitepaper

Tendências

Até 2020...

O mercado da Internet das Coisas (IoT) valerá quase US$ 3,7 trilhões

O mercado de cibersegurança (essencial à i4.0) valerá cerca de US$ 183 bilhões

O mercado de realidade virtual e aumentada valerá US$ 162 bilhões

No total, as estimativas chegam a mais de US$ 4,4 trilhões...

“Se a guerra é inevitável, sendo protelada redunda sempre em proveito de outros”

Nicolau Maquiavel, ao comentar sobre o império romano na obra “O Príncipe”

Metodologia

Acatech

“O que pode ser medido, pode ser melhorado.”

Peter Drucker, escritor, professor e consultor administrativo, considerado como o pai da administração moderna.

(Alguns) modelos de maturidade i4.0

Modelo de maturidade

Baixar o arquivo

ACADEMIA ALEMÃ DE CIÊNCIA E ENGENHARIA

Representa os interesses das comunidades científicas e tecnológicas alemãs no país e no exterior.

●É autônoma, independente e sem fins lucrativos.

Benefícios vs. tempos de latência

Elementos i4.0 vs. tempos de latência

27 capacidades mensuráveis,

divididas em 4 áreas principais,

subdivididas em 2 eixos por área,

Áreas organizacionais (ACATECH)

Departamento de Inovação

Departamento de Engenharia

Departamento de Operações

Departamento Administrativo

Departamento Comercial & Marketing

Níveis de maturidade i4.0

Aspecto de uma fábrica i4.0

Industry 4.0:

hope, hype or revolution?

Lorenzo Bassi

3rd International Forum on Research and Technologies for Society and Industry (RTSI)

IEEE, 2017

Resultados

GRÁFICO

DE ÁREA

(exemplo)

Modelo de apresentação:

Mostrando os

Resultados

(exemplo)

Ideia Geral do projeto

Modelo de consultoria

https://i40mc.de/

Empresas atendidas

https://i40mc.de/

Benefícios esperados

+ Internalização dos conceitos da i4.0 de forma transversal na rotina dos colaboradores;

+ Aprimoramento de sistemas e processos para obter maior agilidade nos processos decisórios;

+ Base de dados sobre as capacidades internas usando uma metodologia atual e validada;

+ Aumento de competitividade do setor industrial através da adoção de elementos da i4.0.

Etapas do projeto

1.

Recursos

1. Recursos

1. Recursos

• “Recursos” referem-se a recursos físicos tangíveis, que incluem a força de trabalho de uma empresa, máquinas e equipamentos, ferramentas, materiais e o produto final.

Perfil brasileiro

Perfil brasileiro

Habilidades emergentes

Pensamento analítico e inovação

Criatividade, originalidade e iniciativa

Aprendizagem ativa e estratégias de aprendizagem

Design e programação de tecnologias

Raciocínio, resolução de problemas e ideação

Liderança e influência social

Pensamento crítico e análise

Solução complexa de problemas

Resiliência, tolerância ao stress e flexibilidade

Inteligência emocional

1. Recursos

1.1 Capacidade digital

• Os funcionários devem ser capazes de identificar fontes de dados e possíveis técnicas de processamento para gerar informação útil.

• Máquinas, equipamentos, ferramentas, materiais e produtos devem ser atualizados com componentes tecnológicos relevantes.

1. Recursos -> 1.1 Capacidade digital

1.1.1 Prover competências digitais

• Abordagem interdisciplinar na maneira como os funcionários pensam e agem.

• Funcionários envolvidos nos processos de inovação se beneficiam com variedade de conhecimento.

• Habilidades criativas serão cada vez mais importantes.

• Ao se tomar uma decisão, é importante poder acessar, coletar e processar o máximo de dados e informações.

1. Recursos -> 1.1 Capacidade digital

1.1.2 Aquisição automatizada de dados através de sensores e atuadores

• Empresas tendem a criar loops de controle locais que não interagem com outros recursos.

• A capacidade de localizar objetos é um requisito fundamental para monitorar os processos de negócios.

• Avanços em processamento de imagens estão abrindo novas maneiras de registrar dados de qualidade.

• Definir os requisitos relevantes para os dados e selecionar os sensores corretos é fundamental para a criação de um modelo digital atualizado das fábricas.

1. Recursos -> 1.1 Capacidade digital

1.1.3 (pre)processamento descentralizado de dados de sensores

• Sistemas embarcados são componentes-chave dos sistemas ciber-físicos, pois formam o elo entre a camada de comunicação e os atuadores.

• Processadores on-board embarcados estão sendo cada vez mais incorporados em ferramentas e sistemas de transporte, e não apenas em máquinas e equipamentos.

1. Recursos

1.2 Comunicação estruturada

• Abordagem técnica dos meios de comunicação em relação aos funcionários e às interfaces entre as pessoas e máquinas e entre diferentes máquinas.

• Sistemas centralizados estão se tornando difíceis de serem gerenciados, e consequentemente malhas de controle descentralizadas também devem ser estabelecidas no nível dos processos de negócio.

• Uma visão global clara da empresa surge quando diferentes partes da informação são combinadas, portanto dados devem ser trocados e gerados da forma mais estruturada possível.

1. Recursos -> 1.2 Comunicação estruturada

1.2.1. Comunicação eficiente

• A comunicação entre os funcionários deve ser sempre documentada de forma rastreável, sem redundância.

• Perfis e credenciais de função possibilitam adicionar funcionários a um processo de comunicação (ou de aprovação) de acordo com o contexto.

• A introdução de assinaturas digitais e sistemas de aprovação coletiva (groupwares) torna os procedimentos de aprovação mais rápidos e transparentes.

1. Recursos -> 1.2 Comunicação estruturada

1.2.2. Projeto de interface baseado em tarefas

• Sistemas de assistência se tornam essenciais devido à crescente complexidade dos processos e à crescente variedade de tarefas requeridas.

• As interfaces de hardware desempenham um papel fundamental ao permitir que diferentes tipos de recursos tecnológicos interajam entre si.

• As tecnologias de identificação permitem o reconhecimento (mútuo) dos recursos tecnológicos e das pessoas.

• Um fator crítico é a capacidade da empresa de identificar seus requisitos de informação e selecionar as tecnologias apropriadas.

2.

Sistemas de informação

2.Sistemas de informação

2. Sistemas de informação

Empresas ainda não estão conseguindo usar seus dados e informações para apoiar tomadas de decisão, principalmente por dois motivos:

1. Os dados capturados não são processados em informações e, como não são entregues de forma adequada, os funcionários não conseguem usá-los para dar suporte ao seu trabalho.

2. Os dados, quando centralizados, não são usados nas diferentes partes da empresa. Os sistemas devem ser integrados de forma a permitir o uso de dados comuns em toda a cadeia de valor por meio de uma plataforma que conecte os diferentes sistemas de informação.

Abril/2018:

Compra a Mulesoft por 6.5 bilhões de dólares

Junho/2019:

Compra a Tableau por 15,7 bilhões de dólares

Conceito de IaaS, PaaS, IaaS e XaaS

USUÁRIOS

FINAIS

DESENVOLVEDORES DE SOFTWARE

ADMINISTRADORES

DE TI

https://blog.crozdesk.com/tapping-saas-paas-iaas/

2. Sistemas de informação

2.1 Processamento de informação

• Envolve a agregação de dados para criar informações e assim apoiar a tomada de decisões.

• Dados e informações são recursos que agregam valor, e que devem ser processados e disponibilizados aos funcionários.

2. Sistemas de informação -> 2.1 Processamento de informação

2.1.1. Análise de dados

• A análise automatizada requer capacidades de análise suficientes para identificar relações de causa e efeito usando dados de diferentes fontes.

• Os fluxos de dados devem ser continuamente monitorados de acordo com regras e correlações específicas para que possam ser combinados de forma a produzir informações úteis.

• É importante que a análise de dados não seja confinada a relações conhecidas de causa e efeito. As empresas devem continuar aprendendo e identificando novos padrões nos dados que capturam.

2. Sistemas de informação -> 2.1 Processamento de informação

2.1.2. Entrega de dados contextualizados

• Em vez do usuário pesquisar informações em vários sistemas de TI e processar, classificar ou interpretá-las por conta própria, as informações devem ser preparadas e entregues de acordo com requisitos do contexto específico.

• Sistemas desconectados, como cadeias de suprimento, ecossistemas de fornecedores e operações de negócios, devem ser integrados para operar como um todo unificado.

• Para alcançar a integração, plataformas baseadas em nuvem são frequentemente implantadas.

2. Sistemas de informação -> 2.1 Processamento de informação

2.1.3. Interfaces de usuário específicas por tarefa

• As informações fornecidas devem ser continuamente adaptadas às necessidades do destinatário e o formato deve ser adaptado ao seu uso atual.

• O conteúdo e a apresentação das informações devem ser adaptados à tarefa que está sendo executada e ao nível de habilidade do funcionário. Dependendo da aplicação, as interfaces de usuário podem, por exemplo, fornecer dados na forma de tabelas, animações, realidade aumentada ou ainda fala.

• Os usuários devem ter opções intuitivas para responder a eventos e se comunicar com os sistemas de TI: Gestos ou controle de voz podem ser usados, dependendo da tarefa em questão.

2. Sistemas de informação -> 2.1 Processamento de informação

2.1.4. Resiliência da estrutura de TI

• A análise e entrega de dados dependem de uma infraestrutura de TI resiliente, que atende aos requisitos relevantes de captura, transferência, armazenamento e processamento de dados técnicos.

• O desempenho técnico da infraestrutura de TI deve ser continuamente adaptado aos requisitos atuais e suprido por armazenamento de dados redundantes.

2. Sistemas de informação

2.2 Integração

• Os sistemas de informação integrados destinam-se a garantir o uso de dados comuns em toda a cadeia de valor.

• É necessário integrar os sistemas de TI existentes para facilitar o acesso e uso dos dados e informações que eles contêm.

2. Sistemas de informação -> 2.2 Integração

2.2.1. Integração vertical e horizontal

• O uso de dados comuns em toda a cadeia de valor é possibilitado por sistemas de informação totalmente integrados vertical (sistemas internos da empresa como ERP, MES, PLM, SCADA, CLP, etc.) e horizontalmente (conexão entre a fábrica e toda cadeia de valor externa, como clientes, parceiros, fornecedores, etc.).

• Isso cria uma “única fonte de verdade” acessada por todos os usuários na cadeia de valor.

• É importante garantir a transparência em relação aos sistemas de TI: departamentos diferentes não devem ter permissão para usar seus próprios sistemas de TI de "sombra", que não são supervisionados pelo departamento de TI.

2. Sistemas de informação -> 2.2 Integração

2.2.2. Gestão de dados

• A integração de sistemas de TI também depende de uma qualidade de dados suficientemente alta.

• A baixa qualidade dos dados nos sistemas de TI resulta em dados agregados incorretos e feedback impreciso, prejudicando a confiança nos sistemas de TI e seus conteúdos.

• As políticas de controle de dados (data governance) fornecem às organizações orientação para o processamento, armazenamento, gerenciamento e apresentação de dados de alta qualidade.

• Os recursos técnicos para melhorar a qualidade dos dados incluem identificação automatizada de limpeza de dados, padronização, remoção duplicada, consolidação e aprimoramento de dados e de sistemas de gerenciamento de dados.

2. Sistemas de informação -> 2.2 Integração

2.2.3. Interface de dados padrão

• Em vez de exigir que tudo seja armazenado centralmente, a chave para criar uma única fonte de verdade é conectar todos os sistemas de TI entre si por meio de interfaces e formatos padrões para troca de dados em todos os sistemas relevantes.

• APIs, micro serviços e interfaces de dados facilitam a troca de dados e informações de sistemas individuais de TI e, portanto, devem ser selecionados com base no fluxo de informações requerido.

2. Sistemas de informação -> 2.2 Integração

2.2.4. Segurança em TI

• A crescente integração de sistemas de informação é acompanhada pelo risco de ataques criminosos.

• O dano potencial que esses ataques podem causar aumenta proporcionalmente ao grau de integração.

• A conformidade com padrões como o IEC 62443 pode ajudar a conter os riscos. Nestes padrões são abordadas medidas aos incidentes de segurança de TI, que abrangem problemas como: administração de ativos, identificação e autenticação de usuários, validação de integridade do sistema e controle de fluxo de dados.

1. Recursos

2. Sistemas de informação

Questionário

(tempo de resposta: 20 minutos)

Leia o QR CODE ao lado com o seu telefone.

3.

Estrutura organizacional

3. Estrutura Organizacional

3. Estrutura Organizacional

• Refere-se à organização interna de uma empresa (estrutura e processos operacionais) e sua posição dentro da rede de valor.

• A “estrutura organizacional” estabelece regras obrigatórias que organizam a colaboração dentro e fora da empresa. "Cultura" abrange o sistema de valores dentro da empresa e, portanto, descreve os fatores flexíveis da colaboração. No entanto, ambas as áreas estruturais são mutuamente dependentes e devem ser coerentes entre si.

Holacracia: Princípios

A Holacracia (Holocracia ou Holacracy) é uma tecnologia social (ou um sistema de governança organizacional) onde a autoridade e a tomada de decisão são distribuídas em uma holarquia de grupos auto-organizados.

  • Estrutura organizacional flexível
  • Descentralização da Autoridade
  • Livre Fluxo de Informação
  • Trabalho em Equipe
  • Colaboradores Mais Independentes

https://holacraciabrasil.com/

Holacracia: Unidades autônomas e autossuficientes, mas dependentes do todo maior a que participam.

Holacracia: Exemplo

A Zappos.com é uma empresa de calçados e roupas on-line renomada por seu excepcional atendimento ao cliente.

Foi comprada pela Amazon em 2009 por 1,2 bilhões de dólares

Adotou a Holacracia em 2013 e, com mais de 1.500 funcionários, é a maior organização que adotou o sistema até hoje.

3. Estrutura Organizacional

3.1 Organização orgânica interna

• A organização orgânica é a antítese da organização mecanicista. Na organização orgânica, os funcionários têm menos restrições e um alto grau de responsabilidade individual.

• Essa forma de organização é, portanto, particularmente adequada para organizações com forças de trabalho altamente qualificadas que trabalham em um ambiente dinâmico.

3. Estrutura Organizacional -> 3.1 Organização orgânica interna

3.1.1. Comunidades flexíveis

• Os recursos devem ser configurados dinamicamente. Os funcionários serão sempre solicitados a alterar as tarefas que executam e mudar para equipes diferentes. Trabalharão como membros de equipes orientadas por tarefas ou objetivos.

• Convém facilitar a colaboração entre especialistas em tópicos específicos, criando equipes paralelas de especialistas para abordar temas especializados.

• Essa abordagem leva ao conceito de comunidades em torno de um tema ou tarefa específica, para garantir que o trabalho seja executado pelos funcionários com habilidades certas, independentemente de hierarquia ou de que departamento pertençam.

• As operações de rotina não devem sofrer com o resultado desse conceito, e o grau de flexibilidade deve ser limitado para processos que exigem alta eficiência e estabilidade. Os benefícios deste conceito referem-se principalmente a tarefas inovadoras e orientadas a problemas.

• Este tipo de organização torna o papel da gerência mais complexo, pois cada funcionário é ativo em seu próprio conjunto particular de comunidades, que muda regularmente.

3. Estrutura Organizacional -> 3.1 Organização orgânica interna

3.1.2. Gerenciamento de direitos de decisão

• No caso de tomadas decisões descentralizadas, os tomadores de decisão locais costumam ter melhores informações sobre as circunstâncias reais, uma vez que estão mais próximos dos fatos.

• Uma decisão tomada de forma centralizada costuma ser mais cara devido ao custo de transmitir as informações. Por outro lado, decisões descentralizadas também geram custos quando não são coordenadas adequadamente entre si e, portanto, podem falhar em considerar o que é melhor para a empresa como um todo.

• Consequentemente, certas decisões devem ser tomadas de forma centralizada, por exemplo em decisões relativas à estratégia da empresa, etc.

• Processos coletivos de tomada de decisão também podem ser empregados, no entanto isso envolve reunir as partes interessadas na empresa que são mais competentes para tomar decisões sobre o assunto em questão.

• As empresas devem desenvolver a capacidade de gerenciar os direitos de decisão de forma a atingir o equilíbrio entre centralização e descentralização, a fim de maximizar a eficácia e eficiência dos processos de tomada de decisão.

3. Estrutura Organizacional -> 3.1 Organização orgânica interna

3.1.3. Sistemas de metas motivacionais

• Objetivos excessivamente específicos, que são medidos unidimensionalmente (por exemplo, o número de peças produzidas), resultam em otimização local e uma "mentalidade de silo".

• Em vez disso, as empresas devem introduzir sistemas de metas multidimensionais que incentivem os funcionários a se concentrarem na eficiência do processo e na melhoria contínua.

• Isso exige o desenvolvimento de competências completamente novas, como o controle financeiro das comunidades ou a medição do sucesso de equipes de especialistas.

• Os sistemas de metas e remuneração devem se combinar para fornecer aos funcionários um grau de segurança e confiança para que eles possam, inclusive, cometer erros ocasionais.

3. Estrutura Organizacional -> 3.1 Organização orgânica interna

3.1.4. Gerenciamento ágil

• Processos de desenvolvimento convencionais costumam ser inflexíveis e são incapazes de lidar com os requisitos vagos e variáveis encontrados em um ambiente dinâmico.

• As abordagens necessárias são caracterizadas pelo rápido desenvolvimento de protótipos, resultados concretos (provisórios) e ciclos de feedback de alta frequência com as partes interessadas.

• Um princípio seguido pelos projetos de desenvolvimento ágil é validar hipóteses o mais cedo possível em um ambiente de "mundo real". Isso envolve o foco na funcionalidade central de um produto para produzir o que é conhecido como “Produto Mínimo Viável” (MVP).

• Essas abordagens podem ser aplicadas não apenas ao desenvolvimento de produtos e serviços, mas também à gestão de projetos internos.

• Um cenário de sistema bem integrado também pode atuar como catalisador de gerenciamento ágil quando, por exemplo, alterações no design do produto podem ser automaticamente comunicadas a todos os atores relevantes.

3. Estrutura Organizacional

3.2 Colaboração dinâmica em redes de valor

• A troca automatizada e contínua de informações entre diferentes empresas permite que elas cooperem de forma mais dinâmica e proporcionem maior transparência em relação ao mercado.

• A visibilidade operacional pode ser ampliada para incluir o status de produção e o desempenho de qualidade de um fornecedor usando tecnologias de IoT para uma troca mais eficiente de informações, bens e serviços.

3. Estrutura Organizacional -> 3.2 Colaboração dinâmica em redes de valor

3.2.1. Foco nos benefícios do cliente

• De acordo com o conceito de "core competence", as empresas devem ter um foco claro em um número limitado de competências, a fim de fornecer uma proposta única para o mercado, cada vez mais transparente.

• Especificamente, as empresas precisam determinar como podem contribuir para satisfazer as necessidades do cliente final, pois mesmo que a empresa não entregue diretamente ao cliente final, seu produto ou serviço ainda faz parte da solução do cliente final.

• A compreensão profunda dos requisitos do cliente final também o torna a empresa mais atraente do que a concorrência para seu eventual cliente direto.

• As empresas devem poder revisar continuamente suas competências (e, se necessário, adaptá-las às novas circunstâncias) e devem estabelecer exatamente qual papel devem desempenhar na rede de valores.

3. Estrutura Organizacional -> 3.2 Colaboração dinâmica em redes de valor

3.2.2. Cooperação dentro da rede

• As empresas podem conscientemente adotar uma estratégia de terceirizar certas operações ou de se posicionar como fornecedora de certas competências para a rede de valor.

• As empresas que agrupam suas competências para atender a necessidades específicas são capazes de responder mais rapidamente às mudanças nas exigências do mercado.

• Trabalhando juntos, os parceiros são capazes de desenvolver e fornecer novos produtos que eles nunca poderiam ter entregado por conta própria ou que teriam exigido que eles embarcassem em um longo processo interno de construção de competências.

• Nos casos em que empresas que nunca trabalharam juntas desejarem colaborar mutuamente sem terem criado confiança umas nas outras, o esforço necessário para negociar um acordo de cooperação provavelmente superará os benefícios de uma colaboração de curto prazo e potencialmente única.

• O gerenciamento de direitos digitais é importante nesse contexto, pois a troca de dados sensíveis, por exemplo de modelos CAD, é acompanhada pelo risco dos dados não serem usados apenas para o propósito pretendido.

4.

Cultura

4. Cultura

4. Cultura

• Não é possível atingir a agilidade desejada simplesmente introduzindo tecnologias digitais sem abordar também a cultura corporativa associada. Deve-se decidir antes como se quer fazer as coisas no futuro e quais habilidades os funcionários precisarão para tanto, e só depois identificar e introduzir as tecnologias necessárias.

• Antes que os sistemas de assistência digital possam começar a agregar valor, a empresa deve ter uma cultura na qual os funcionários confiem nesses sistemas e estejam preparados para aceitar suas sugestões.

• A cultura engloba a disposição para revisar e adaptar continuamente o próprio comportamento em resposta ao ambiente; e a colaboração social, para acelerar o compartilhamento de conhecimento dentro da empresa.

Exemplo:

Gestão de projeto

O TRELLO utiliza o paradigma Kanban de gestão de projetos, e se popularizou ao ser adotado pela Toyota.

Mas nesse "Kanban" os cartões podem ser alimentados com mensagens, arquivos, prazos, etc.

Exemplo: TRELLO

4. Cultura

4.1 Disposição para mudar

• As cinco capacidades associadas ao item "disposição para mudar" não devem ser tratadas como separadas umas das outras, pois somente quando combinadas é que geram resultados.

4. Cultura -> 4.1 Disposição para mudar

4.1.1. Reconhecer o valor dos erros

• Os processos de aprendizado e mudança são desencadeados por erros, que proporcionam oportunidades para obter uma melhor compreensão dos processos e descobrir relações de causa e efeito anteriormente desconhecidas.

• Uma atitude negativa em relação aos erros se reflete em uma estratégia baseada na prevenção sistemática de erros, com penalidades rigorosas para quem cometer erros e com a correção de erros o mais rápido e discretamente possível. No entanto, essa atitude inibe a disposição de mudar.

• Por outro lado, uma cultura que reconhece o valor dos erros é caracterizada pela discussão aberta de erros, pela documentação de erros sistemáticos e uma determinação para encontrar as causas dos erros e suas soluções.

• Ao investigar os erros, é fundamental concentrar-se na compreensão das causas e não em descobrir quem é o culpado.

4. Cultura -> 4.1 Disposição para mudar

4.1.2. Abertura à inovação

• Um entendimento abrangente de como as novas tecnologias e abordagens funcionam é essencial para garantir que elas sejam integradas à empresa de uma maneira que agregue valor.

• Os benefícios das inovações nem sempre são imediatamente aparentes, uma vez que as pessoas inicialmente não estão familiarizadas com as tecnologias subjacentes, pois nunca foram implantadas anteriormente na empresa.

• A abertura à inovação e à novas formas de fazer as coisas é, portanto, uma capacidade importante que é necessária para iniciar a mudança e adotar as medidas corretas, mesmo que às vezes possam parecer pouco convencionais.

4. Cultura -> 4.1 Disposição para mudar

4.1.3. Aprendizagem e tomada de decisão baseada em dados

• Os ciclos de inovação das empresas de manufatura estão ficando cada vez mais curtos, ou seja, essas empresas têm menos tempo para desenvolver respostas adequadas às mudanças no ambiente de negócios.

• Em vez de lidar com erros baseados em seus instintos, é importante construir o entendimento baseando-se em dados. Os funcionários precisam confiar nos dados e estar dispostos a aprender com isso.

• A força de trabalho deve estar comprometida com a melhoria contínua e não pode confiar na experiência individual de um funcionário. A tomada de decisões baseada em dados produz resultados mais rápidos e melhores do que confiar na experiência dos indivíduos.

4. Cultura -> 4.1 Disposição para mudar

4.1.4. Desenvolvimento profissional contínuo

• A digitalização da indústria está transformando drasticamente os conjuntos de habilidades exigidos pelos funcionários das empresas de manufatura.Estas habilidades necessárias, aliás, mudarão com mais frequência.

• Enquanto no passado havia uma alta demanda por especialistas com muito conhecimento profundo, no futuro haverá uma demanda crescente por “multi-versatilistas”: funcionários que têm uma compreensão interdisciplinar dos processos inter-relacionados e são capazes de adquirir o conhecimento especializado necessário em um curto espaço de tempo.

• Funcionários caracterizados pelo desejo de continuar aprendendo por toda a vida costumam acompanhar como o ambiente está mudando, e assim são rápidos para identificar demandas de treinamento.

4. Cultura -> 4.1 Disposição para mudar

4.1.5. Moldando a mudança

• Quanto mais rápido uma empresa for capaz de fornecer uma resposta de mudança apropriada a eventos externos, maiores serão os benefícios da mudança. Logo, mudanças certas devem ser iniciadas, implementadas e concluídas o mais rápido possível.

• É importante garantir que a iniciativa seja tomada pelos funcionários mais capacitados para interpretar o evento externo com base nos conhecimentos à sua disposição, no entanto, como esses geralmente são os funcionários que trabalham mais de perto com o sistema ou a máquina em questão, podem não ter a autoridade para tomar decisões.

• É importante que os funcionários entendam que eles também são responsáveis por moldar a mudança. Em vez de simplesmente seguir adiante com a mudança, eles devem estar dispostos a iniciá-la por conta própria e estar preparados para dar o primeiro passo para que isso aconteça.

4. Cultura

4.2 Colaboração social

• O princípio da colaboração social ajuda a acelerar o compartilhamento de conhecimento dentro da organização e é implementado pela combinação de três recursos: estilo de liderança democrática, comunicação aberta e confiança nos processos e sistemas de informação.

4. Cultura -> 4.2 Colaboração social

4.2.1. Estilo de liderança democrática

• Em vez de simplesmente ver os funcionários como recursos, a administração deve valorizá-los como parte da comunidade, cada qual com suas competências. A capacidade que torna isso possível é um estilo de liderança democrática.

• As mudanças no ambiente de trabalho significam que as decisões devem ser tomadas cada vez mais rapidamente, mas sem prejudicar sua qualidade.

• Além de garantir a disponibilidade do conhecimento correto para que as medidas apropriadas possam ser realizadas, os processos de tomada de decisão para adotar essas medidas também devem ser rápidos.

• Adotar uma abordagem mais flexível para a tomada de decisões e dar maior liberdade às pessoas cria a estrutura organizacional para processos mais rápidos de tomada de decisão.

• Além de criar a estrutura correta, é igualmente importante que os funcionários tenham confiança uns nos outros, para que as decisões não sejam tomadas apenas rapidamente, mas também implementadas rapidamente.

4. Cultura -> 4.2 Colaboração social

4.2.2. Comunicação aberta

• Para a empresa responder rapidamente a eventos imprevistos em seu ambiente, os funcionários devem ter acesso instantâneo a todo o conhecimento necessário.

• Embora o conhecimento explícito (via sistema ERP, etc.) possa ser fornecido através da tecnologia de comunicação apropriada, o compartilhamento do conhecimento implícito (via experiência direta) exige uma comunicação direta entre as pessoas que possuem o conhecimento e as pessoas que o procuram.

• A força de trabalho deve parar de pensar em termos de hierarquias rígidas e abandonar a mentalidade de “nós e eles”.

• Os funcionários precisam capacidade de comunicação aberta, e uma vez que toda a força de trabalho da organização está disposta a compartilhar conhecimento com todos, torna-se possível acelerar significativamente os processos de aprendizagem dentro da empresa.

4. Cultura -> 4.2 Colaboração social

4.2.3. Confiança nos processos e sistemas de informação

• A aceitação e o uso sistemático da tecnologia da informação e dos sistemas só são assegurados se a equipe de trabalho for incluída no processo de mudança desde o início e puder participar ativamente nas definições das mudanças.

• Toda a força de trabalho deve entender que os benefícios desses sistemas de informação só serão percebidos se forem sistematicamente usados por todos.

• O fato dos colaboradores terem confiança nos processos e sistemas de informação escolhidos possibilita um rápido compartilhamento de conhecimento documentado e de forma contextual. E a confiança é baseada no fato de que os funcionários entendem como o sistema de informação toma suas decisões e assim reconhecem os benefícios concretos de suas recomendações.

• Ao mesmo tempo, no entanto, os funcionários devem manter um olhar crítico sobre o sistema e estar dispostos a aprimorá-lo com seu próprio conhecimento, no interesse da melhoria contínua.

3. Estrutura Organizacional

4. Cultura

Questionário

(tempo de resposta: 20 minutos)

Leia o QR CODE ao lado com o seu telefone.

Resultados da medição

Nesta parte da apresentação serão colocados os resultados das medições

Resultados

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