Nestle

Henri Nestlé

01

Nació: Vevey-Suiza.

Fórmula nutritiva para niños.

Farmecéutico

1940

Nestlé en en mundo...

1947

1940

1938

Helmut Maucher

02

Crisis petrolífera

Tasa de inflación eleveda

Estilo de dirección : Delegativo

Potenció la leche y el café, y productos relacionados con el chocolate

Estrategias

Redujo ineficiencias

Reviltalizó la cultura de calidad

Se deshizo de varias marcas de bajo rendimiento.

Enfatizó el valor de la marca.

Se enfocó a ser lider mundial

Objetivos

Mejorar la cuota de mercado en Estados Unidos ( Se absorbio la empresa estadounidense Carnation)

Convertirse en lider mundial en mercados de rápido crecimiento ( Agua minerales,chocolate y confiteria)

- Plan radical de cambios organizacionales

-Nestle ya era una empresa descentralizada y Mauncher lo potenció.

Modelo Directivo

- La prioridad debian ser los productos y las personas ; y no los sistemas y procesos.

-Cambiar una empresa demasiado estructurada a flexibilidad de las normas y aumentar el trato al personal.

Gestiones a nivel nacional

-Políticas de reclutamiento y selección

-Evaluación

-Desarrollo profesional

-Remuneración

-Formación

Peter Brabeck

03

4 PILARES......

Modelo Nestlé

- Operacion de bajo coste y altamente eficientes , pero con productos de gran calidad .

- Renovación e innovación de la linea de productos Nestlé

-Disponibilidad universal de los productos

- Mayor comunciacion con los consumidores a través de las marcas .

-Crecimiento organico a largo plazo

- mejora continua de los márgenes

- mejor gestión del capital

Pasar de una compañía de alimentación y bebidas , tecnologica y de procesos, a ser una empresa enfocada a :

-Nutrición

-Salud

-Bienestar

ADQUISICIONES

Alimentación infatil

Control de peso

Nutrición clinica

Modelo Directivo

La adversidad y el caos, fue una experiencia ideal para formar a un joven ejecutivo. Estuvo 17 años en Latinoamerica, siendo jefe de mercado en los ultimos años en:

Nestle sigue siendo una compañia mundial y descentralizada.

Creó un nuevo modelo organizativo, respondiendo a las necesidades especificas de algunos negocios, la globalizacion pasa a jugar un papel importante en la organizacion. Estos negocios contaban con caracteristicas propias claves para sus estrategias:

Global Managed Businesses

Nutrition Professional.

Water.

NESTLE MARKET:

Buscaba obtener el mayor grado de eficiencia posible y garantizar el respeto por parte de todos en la organización.

Se reagruparon los centros de C+I , cada una se centro en una categoria de productos de la cartera de negocios.

Puso en marcha un nuevo modelo de renovacion abierta.

Plataforma que pretendía mejorar el rendimiento y la eficiencia operativa a nivel global, mediante tres objetivos

GLOBAL BUSINESS EXCELLENCE

1. Armonizar los procesos de negocios.

2. Estandarizar datos.

3. Homogenizar la infraestructura del sistema.

Paul Bulcke

04

4 plataformas

Bienestar

Salud

Premiumization

"Nuestro crecimiento futuro estará basado en el crecimiento interno, ya que tenemos una base increíblemente potente. Nuestro primer punto fuerte es nuestra cartera de productos y marcas.Además, la I+D es ahora una fantástica plataforma que hemos de aprovechar . Nuestro tercer punto fuerte es nuestra presencia global. Finalmente, contamos con nuestra gente y nuestra cultura Nestlé. Mi reto es conducir el crecimiento desde esta base de activos, consiguiendo al mismo tiempo la mayor eficiencia y productividad posible"

Bulcke, compartía la filosofía de liderazgo y la importancia de la cultura de Nestlé a la hora de obtener buenos resultados.

EL MODELO DIRECTIVO

El organigrama de Paul Bulcke

Geográfico

Funcional.

-Servicios Corporativos

-Comunicación

-Finanzas

-Innovación

-Operaciones

-Marketing

-Recursos Humanos.

Se seguía avanzando en potenciar el área de Recursos Humanos, para esto se habían comenzado a suprimir un buen número de niveles jerárquicos y por este motivo se tuvo que reasignar las tareas y responsabilidades producto de los puestos suprimidos.

Y fue así que se empezaba a unir la estrategia de Recursos Humanos con la del resto de funciones llamando a este proyecto “ People Plan” cuyo objetivo era identificar las tareas de cada persona dentro del plan de negocio de un país.

La organización de la alta dirección de Nestlé

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En los puestos de responsabilidad, el conocimiento de los distintos mercados y sus diferencias era imprescindibles

Los directivos a nivel mundial o de zonas concretas manejaban información de todos los mercados de los que eran responsables

¿Cómo lo hacían?

Se comunicaban con los distintos jefes de mercado y directivos funcionales del mismo nivel

Se tenían reuniones periódicas formales

Existía una comunicación fluida

Siempre se estaba disponible para resolver cualquier problema urgente

Jose López, Vicepresidente de Operaciones

Se Trata en las reuniones:

1.Asuntos que los afectan

2.Objetivos y sus desviaciones

3.Otros problemas por resolver

Para organizar la función de operaciones se basaba en ALINEAMIENTO:

1. Alineamiento en la cadena de valor, el cual se compone

Desarrollo de producto

Fabricación alineada de marcas

Consumidores

Resultados

2. Alineamiento funcional, organizándose en diferentes áreas:

Agricultura Seguridad

Compras Salud e higiene

Producción Ingeniería

Distribución Sostenibilidad Calidad

Laurent Freixe, Vicepresidente de la zona Europa

Cada 2 o 3 meses se reúne durante un día entero con los jefes de mercado y de células de mayor importancia para llevar un control y poder resolver problemas que vayan surgiendo, además cada mes tiene conversaciones telefónicas con los mercados más señalados, de una hora y media de duración, donde discuten temas de decisiones sobre inversiones, problemas de la zona etc. Adicionalmente realiza muchas visitas a los mercados lo que le ayuda a entender la zona mucho mejor

En la zona AOA (Asia, Oceanía y África) Frits Van Dyck, Vicepresidente de la zona

Cada 18 meses se reúne con todos los jefes de mercado de su zona, pero las diferencias entre sus países con muy relevantes por lo cual realiza reuniones más concentradas por zonas geográficas cercanas cada cierto tiempo

Luis Cantarell, vicepresidente zona América.

Se realiza una reunión de toda la zona cada 12 meses, además realiza una reunión con los países de América del norte y el Caribe donde se tratan temas relativos a sus mercados, y otra con los países latinoamericanos, que comparten más cosas en común.

Comité Ejecutivo

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Se reúne una vez al mes, dividían las sesiones en dos, en la mañana se trataban temas sobre la marcha del negocio y en la tarde la situación y las estrategias de un grupo de productos en concreto.

A estas reuniones era normal que asistiesen varios ponentes de los diferentes equipos que se ocupaban de las distintas presentaciones de cada tema Cada uno de estos ponentes, un par de semanas antes se reunían con cada uno de los miembros del Comité para aclarar y revisar las presentaciones.

Inversiones:

Las regiones estudiaban todas las que le correspondían en septiembre, y en octubre se elaboraba el presupuesto total para su aprobación en el comité ejecutivo y el consejo de administración de noviembre.

- Las inversiones que individualmente suponían un importe de más de 10 millones de francos suizos se estudiaban de manera separada

- Las de montos menores se aprobaban en su conjunto

- Las adquisiciones y desinversiones de mayor importancia se decidían directamente en el comité ejecutivo y por el consejo de administración las que superaban 100 millones de francos suizos

Consejo de Administración

A las reuniones del Consejo que tenían lugar por lo menos 6 veces al año, asistían también todos los miembros del Comité, aunque sin voto. La relación directiva y personal era muy importante en la forma de trabajar de Paul Bulcke con todos los miembros del comité ejecutivo

Integrantes:

Carlos Andrés Porras Acosta

Dayana Orellana Pletz

Diego Alfonzo Perozo

Giancarlo Farías

Verónica Montoya Márquez

Yohanna Jove Sevillanos