Introducing
Your new presentation assistant.
Refine, enhance, and tailor your content, source relevant images, and edit visuals quicker than ever before.
Trending searches
9
Цель и принципы
Международный опыт
ССисСистема
Система управления человеческими ресурсами на государственной службе - 2025
мсмсмсмсм
Текущая ситуация
Практические рекомендации
НПА
MHRM-2019
Конституция
Республики
Казахстан
Послания
Президента
РК
Закон
«О государственной службе РК"
ППРК
СТРАТЕГИЯ-2050
Предстоит сформировать профессиональный государственный аппарат
Стратегический план развития Республики Казахстан до 2025 года, утвержденный Указом Президента Республики Казахстан от 15 февраля 2018 года № 636
Приоритет: модернизация сознания в государственном секторе
Задачи
1. Вовлечение руководителей в изменение уровня мотивации и эффективности работы подчиненных - Обучение руководителей подходам к улучшению эффективности и мотивации подчиненных
2. Развитие организационной культуры и повышение престижа государственной службы
Продвижение организационной культуры через прагматичность, эффективность, профессионализм
Престиж государственной службы = принятие мер по повышению конкурентоспособности государственной службы, формирование дополнительных условий для профессионального развития госслужащих на протяжении всего карьерного пути
Приказы
Председателя
АДГС
Указы
Президента
РК
1. Об утверждении Стратегического плана развития Республики Казахстан до 2025 года и признании утратившими силу некоторых указов Президента Республики Казахстан
2. Об утверждении Правил принесения присяги государственными служащими и депутатами Парламента Республики Казахстан
3. О мерах по дальнейшему совершенствованию этических норм и правил поведения государственных служащих РК
4. О некоторых вопросах прохождения государственной службы
5. О некоторых вопросах поступления граждан на административную государственную службу корпуса "А"
6. О Национальной комиссии по кадровой политике при Президенте Республики Казахстан и кадровых комиссиях областей, столицы, города республиканского значения
1. Послание Первого Президента Республики Казахстан Н.А.Назарбаева
народу Казахстана "Стратегия «Казахстан-2050»
2. Послание Президента Республики Казахстан К.К. Токаева народу Казахстана от 2 сентября 2019 года "Конструктивный общественный диалог - основа стабильности и процветания Казахстана"
3. Послание Первого Президента Республики Казахстан Н.А.Назарбаева от 5 октября 2018 года "Рост благосостояния казахстанцев: повышение доходов и качества жизни"
4. План нации - 100 конкретных шагов по реализации пяти институциональных реформ первого Президента Республики Казахстан Н.Назарбаева
1. Постановлением Правительства Республики Казахстан от 29 августа 2001 года № 1127 "Об утверждении Правил премирования, оказания материальной помощи и установления надбавок к должностным окладам работников органов Республики Казахстан за счет средств государственного бюджета»
2. Постановление Правительства Республики Казахстан от 15 марта 2018 года № 125 "Правила подготовки, переподготовки и повышения квалификации государственных служащих"
1. Типовая методика оценки деятельности административных государственных служащих корпуса «Б»
2. Правила организации тестирования на оценку личных компетенций административных государственных служащих корпуса «Б», подлежащих аттестации
3. Правила и условия прохождения испытательного срока и порядка закрепления наставников
4. Правила стажировки административных государственных служащих
5. Типовое положение о службе управления персоналом
Профессиональное
развитие
Современная законодательная база Казахстана не находит должного уровня организационного сопровождения и практической реализации
Отсутствует системный подход в применении инструментов управления человеческими ресурсами в государственных органах. Фрагментарный принцип применения инструментов УЧР
Конкуренто-способность
Это находит выражение в негативных тенденциях, влияющих на эффективность и результативность выполнения государственными служащими своих должностных обязанностей
Оргкультура
На этапе
адаптации
на этапе
подготовки, переподготовки и повышения квалификации
Профессиональное развитие персонала представляет
собой целостную систему, обеспечивающую получение, развитие, формирование и обновление профессиональных знаний, умений и навыков и реализующуюся на таких этапах управления человеческими ресурсами, как:
адаптация вновь назначенного служащего;
ротация кадров, прохождение стажировки и делегирование полномочий;
планирование карьеры сотрудников;
профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала.
В настоящее время профессиональное развитие государственных служащих приобрело формальный характер с преимущественной направленностью на соблюдение установленной периодичности. Низкая эффективность обучающих процессов проявляется в практически полном отсутствии оценки потребности в обучении, слабой связи тематики обучения с реальными проблемами профессиональной деятельности государственных служащих, недостаточным применением индивидуальных, компетентностно - ориентированных форм и методов профессионального развития, отсутствии влияния проведенного обучения на карьерное продвижение и профессиональный рост.
на этапе ротации, прохождения стажировки и делегирования полномочий
на этапе
планирования
карьеры
Наставничество - процесс адаптации и профессиональной подготовки испытуемых к самостоятельному выполнению служебных обязанностей.
План адаптации состоит из трех разделов.
Одним из разделов является раздел, которым планируются мероприятия для развития компетенций, по которым испытуемый получил результаты ниже 60% по итогам оценки личных качеств кандидатов на должности.
Важное значение в процессе адаптации вновь принятого сотрудника отводится наставнику и этапу формирования адаптационного индивидуального плана развития новичка. Однако, на сегодняшний день в государственных органах недостаточно урегулированы вопросы стимулирования наставнической деятельности, применения индивидуальных подходов профессионального развития вновь назначенного служащего. Требуется дальнейшее совершенствование данного института в русле современных подходов.
В целях обеспечения более эффективного использования профессионального потенциала при прохождении государственной службы осуществляется ротация государственных служащих
В целях приобретения государственными служащими профессиональных знаний и опыта вне места постоянной работы по направлению государственных органов проводится их стажировка
нужно отметить недостаточное использование в органах государственного управления перечисленных форм профессионального развития персонала
На сегодняшний день вопросы карьерного планирования отечественным законодательством урегулированы только для административных государственных служащих корпуса "А".
В соответствии с законом "О государственной службе" карьерное планирование - процесс, ориентированный на определение этапов должностного перемещения и профессионального развития административного государственного служащего корпуса "А".
Вместе с тем, учитывая, что с помощью планирования карьеры служба управления персоналом имеет возможность удовлетворять внутренние потребности в персонале, обеспечивать постоянный приток квалифицированных специалистов, целесообразно распространить данную практику и для административных государственных служащих корпуса "Б".
При организации прохождения государственными служащими обучения по дополнительным профессиональным программам выявлены проблемы, решение которых крайне важно для повышения эффективности дополнительного профессионального образования государственных служащих в целом.
Так, получение государственным служащим дополнительного профессионального образования осуществляется в основном без применения технологий индивидуального планирования его профессионального развития и должностного роста на основе комплексной оценки знаний, умений и навыков, в том числе с учетом результатов обучения государственного служащего. В результате снижается мотивация самих государственных служащих к получению дополнительного профессионального образования и профессиональному развитию, впервые так как результаты обучения не создают достаточных возможностей для их профессионального развития и должностного роста
Конкурентные условия работы, с учетом системы вознаграждения, возможности обучения и развития, предоставления социальных льгот
В настоящее время оплата труда слабо зависит от фактических результатов их работы. Действующая структура денежного содержания негативно отражается на профессиональном развитии государственных служащих и в конечном счете - на показателях эффективностии результативности их работы.
Среди демотивирующих факторов также выступают отсутствие четких критериев оценки деятельности и перспектив должностного роста.
В данном контексте уместно говорить о необходимости углубления системного подхода к управлению человеческими ресурсами на государственной службе.
Оценка развития личности служащего как профессионала, роста его компетентности и связанное с этим должностное продвижение и прохождение государственной службы в целом не являются сегодня объектом внимания специалистов кадровых служб
Отсутствие социального пакета для работников
государственных органов на местах.
Ценности определяют содержание и характер отношений между государственными служащими, влияют на мотивацию соблюдения норм, принципов жизни и деятельности государственной службы, задают ориентиры нравственного поведения. Через призму установленных ценностей происходят все позитивные изменения в организации
Как свидетельствует международный опыт, в рамках обновления организационной культуры большое значение имеют мероприятия, направленные на повышение вовлеченности и приверженности персонала к деятельности организации. При этом, необходимо учесть, что частое использование экономических факторов в ходе обновления организационной культуры - таких как повышение размера заработной платы, премиальные выплаты и бонусы, способствует формированию тактической эффективности и опасному чувству удовлетворенности текущим состоянием дел (провоцируя стагнацию).
на этапе
ротации, прохождения стажировки сотрудниками
на этапе адаптации
МаааААААААававававававасмсмсмсмсммсмсмсм
Проведенный анализ зарубежного опыта показывает, что во многих странах основой для разработки программ профессионального развития служащих выступают кластеры компетенций, а также модели ключевых квалификаций. Они позволяют восполнять недостаток знаний общего характера (например, устные и письменные коммуникации, навыки межличностного общения) или нехватку компетенции в областях, смежных с основной деятельностью государственного служащего (например, повышение квалификации в области финансового менеджмента для специалистов нефинансовой сферы).
Важно отметить, что в большинстве стран один из основных принципов обучения государственных служащих - постоянное непрерывное повышение квалификации. Для многих должностей составляются планы индивидуального развития. Это позволяет государственным структурам планировать и проводить повышение квалификации не только по уже существующим тематикам, но и по специфическим, отвечающим потребностям конкретного департамента или отдела. После прохождения дополнительного обучения некоторые организации устраивают анонимное анкетирование, чтобы выяснить, насколько обучение соответствовало запросам государственного служащего и насколько он считает его эффективным
на этапе подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников
на этапе
кадрового резерва и планирования карьеры
Япония имеет особый подход к адаптации персонала, значительную роль в котором играет такой метод адаптации как наставничество, который японские специалисты считают самым эффективным.
Все рабочие вопросы решаются с участием наставника с широкими полномочиями, который закрепляется за каждым молодым специалистом. Наставник, как правило, окончил тот же университет, что и адаптант, он оказывает помощь в адаптации на рабочем месте, решении разногласий, развитии профессиональных умений. Наставник знаком с семьей адаптанта, бывает у него дома и знает увлечения своего протеже.
В области адаптационного обучения и поддержки молодых сотрудников организации в США используются такие методы как: Job Shadowing и Buddying.
Job Shadowing (от англ. job - работа, shadow - тень) - метод адаптационного обучения персонала, который заключается в том, что новый работник следует как тень за более опытным сотрудником.
Buddying (от англ. buddy - приятель, друг) - адаптация через личное общение с коллегой.
госсекто
Великобритания - Модель компетенции едина для всех государственных служащих. Она ставит ценности гражданской службы - честность, добропорядочность, беспристрастность и объективность - в основу любой деятельности и согласуется с моделью лидерства.
Разрабатываются пятилетние планы развития для всех гражданских служащих, отражающие, какие именно навыки необходимо получить и как это предполагается достигнуть.
Франция - постоянное профессиональное развитие на основе индивидуально-компетентностного подхода. Непрерывное обучение в Школе публичного управления включает:
- семинары в сфере управления государственным сектором;
- межведомственные тренинги;
- карьерную мобильность;
- послевузовское обучение.
США. Руководство подготовкой и повышением квалификации кадров госаппарата на федеральном уровне осуществляет Управление кадровой службы. Управлением кадровой службы были разработаны пять ключевых квалификаций руководителей и соответствующие компетентности лидерства. Такая модель позволяет выявлять потенциальных лидеров, разрабатывать планы индивидуального развития и составлять учебные программы.
Всем членам Службы высших руководителей рекомендуется иметь план индивидуального развития с четко определенными целями
В Японии в качестве метода профессионального обучения активно используется ротация кадров.
Вертикальная и горизонтальная кадровая ротация производится каждые два-три года без согласия работника, однако при этом обязательно организуется их обучение в организации или вне ее. Как правило, после двух-трех перемещений по горизонтали следует ротация по вертикали.
Стажировка организуется в двух традиционных формах: инструктирование на рабочем месте (например в США и Японии); обучения на рабочем месте под руководством опытного работника (например в Германии и Франции, а также в Японии).
рараррарарар
В США разработаны и применяются различные программы планирования деловой карьеры персонала. Характерной для США считают модель деловой карьеры, когда сразу планируется регулярно менять работу, примерно через каждые пять лет даже в благополучный, с точки зрения экономического цикла, период, причем эти перемены часто сопряжены с переездом в другой город, сменой жилья.
Планирование деловой карьеры в Японии, ориентировано на пожизненный наем служащих, это означает, что все перемещения служащего (смена сфер деятельности, горизонтальные и вертикальные перемещения) происходят в рамках одной организации.
В Германии продвижение по службе включает подготовительную службу и испытательный срок.
Цель - выработать практические рекомендации по реализации положений СП-2025 в области модернизации сознания в государственном секторе
Базовые принципы:
- соблюдение требований законодательства
- прозрачность
- системность
- проактивность
Профессиональное развитие
Организационная культура
Задача №1
Вовлечение руководителей в изменение уровня мотивации и эффективности работы подчиненных
Задача №2
Разработка и продвижение организационной культуры среди государственных служащих
Задача №3
Повышение престижа государственной службы через конкурентоспособность и профразвитие на протяжении всего карьерного пути
Конкуренто-
способность
HR-служба
1. Внедрение индивидуально-компетентностного подхода к профессиональному развитию государственных служащих, отвечающий их конкретным потребностям, предоставляет работникам более четкое видение своих перспектив, возможность профессионального роста, способствует повышению конкурентоспособности
2. Разработка ведомственной модели компетенций и индивидуального профиля компетенций должностей государственных служащих
3. Разработка профиля компетенций наставника и адаптационного индивидуального плана развития вновь принятого административного государственного служащего
4. Внедрение инструментов кадрового резерва и карьерного планирования для административных государственных служащих корпуса "Б" (карьерограмма и индивидуальный план карьеры)
5. Ориентация на непрерывность обучения и использование модульных программ при подготовке государственных служащих.
6. Повышать вовлеченность руководителей через обучение,постановку соответствующих индикаторов в планах работы и высокоэффективную
организационную культуру
Процесс адаптации в единой системе кадровой политики государственного органа должен базироваться на принципах индивидуально-компетентностного подхода к профессиональному развитию вновь назначенного сотрудника, предоставления ему необходимых данных и информации, а также стимулирования и поощрения наставников.
Процесс наставничества будет эффективным только тогда, когда все стороны (государственный орган, наставник, сотрудник) заинтересованы и преследуют одну общую цель - повысить эффективность деятельности государственного органа, а также увидеть ценность совместной работы в процессе наставничества
Работа с кадровым резервом должна быть построена с применением компетентностного подхода. Это требует разработки и применения компетентностных моделей в оценочных процедурах и программах развития. Оценка должна проводиться на соответствие разработанной компетентностной модели, а модель, в свою очередь, включать в себя перечень не только профессиональных, но и значимых личностных компетенций и их поведенческих индикаторов
Результаты оценки должны быть положены в основу формирования индивидуального плана профессионального развития резервиста
Особенностью подготовки специалистов, зачисленных в кадровый резерв, является выраженный прикладной характер в отношении не только развития профессиональных компетенций, но и приобретения резервистами практического опыта работы. Это возможно в ходе стажировки, проектной деятельности, исполнения обязанностей руководителя при его временном отсутствии и другое
Дополнительное профессиональное образование государственных служащих должно базироваться на компетентностном подходе.
Данная задача может быть решена путем изменения подходов к организации процесса повышения квалификации и переподготовки, а именно - формирования программ и планов обучения на основе анализа индивидуальных планов развития государственных служащих, то есть выявления компетенций, требующих развития.
Для закрепления полученных знаний на курсах переподготовки и повышения квалификации целесообразно внедрить такую компетентностно -ориентированную форму обучения как проектная деятельность, так как она позволяет соединить обучение с исследовательской деятельностью и решением конкретной управленческой проблемы. Это позволяет обучающимся развивать различные профессиональные и личностные компетенции
навыки командной работы.
Для повышения престижности и конкурентоспособности государственной службы необходимо решать задачу по укреплению социальной стабильности государственных служащих, основанной на ценностном предложении работодателя.
В частности, данную задачу помогут решить следующие ключевые элементы:
- позиционирование госслужбы как уникальной возможности приобрести ценный опыт;
- высокой социальной значимости работы;
- конкурентные условия работы, с учетом системы вознаграждения, возможности обучения и развития, предоставления социальных льгот
В частности, необходимо:
- осуществить декомпозицию стратегических целей государственного органа;
- связать оценку результатов деятельности с уровнем материального вознаграждания
- связать оценку компетенций с карьерным продвижением
- пересмотреть системы материального и нематериального стимулирования госслужащих
- усовершенствовать оценку деятельности госслужащих через внедрение KPI, компетентностного среза и разработки ИПР
Ролирол
Следовать соображениям пользы, эффективности и саморазвития=формирование высокоэффективной организационной культуры
Как свидетельствует международный опыт, в рамках обновления организационной культуры большое значение имеют мероприятия, направленные на повышение вовлеченности и приверженности персонала к деятельности организации. При этом, необходимо учесть, что частое использование экономических факторов в ходе обновления организационной культуры - таких как повышение размера заработной платы, премиальные выплаты и бонусы, способствует формированию тактической эффективности и опасному чувству удовлетворенности текущим состоянием дел (провоцируя стагнацию)
Для института государственной службы Казахстана целесообразна постановка более глубокой и качественной цели - формирование высокоэффективной организационной культуры, основанной на абсолютной мотивации персонала, и приводящей к устойчивой адаптивной эффективности. Для формирования культуры такого типа характерен высокий уровень чувства сопричастности работников к происходящим в организации изменениям, высокий уровень креативности и творческого мышления, а также выработка всеми работниками в организации предложений по совершенствованию ее деятельности
Важным аспектом реализации данных предложений является функциональная компетентность работников кадровых служб в государственных органах и руководителей аппаратов (ответственных секретарей)
В этой связи, требуется формирование компетенций в сфере управления профессиональным развитием у руководителей и специалистов, наделенных полномочиями для решения кадровых вопросов, а также и других служащих, задействованных в осуществлении кадровых процедур.
Для этого необходимо установить для таких специалистов требование наличия квалификации в области управления персоналом, а также организовать их переподготовку и повышение квалификации, включающую изучение проблем и технологий управления профессиональным развитием
Новые роли:
- Стратегический партнер
- Лидер
-Функциональный эксперт
- Защитник сотрудников
-Эксперт по развитию человеческого капитала
Новые KPI:
- текучесть кадров;
- срок закрытия вакансии;
- доля, прошедших испытательный срок;
- средний стаж работы в организации;
- доля сотрудников, получивших повышение.
Новые принципы работы:
- работа HR-службы базируется на новом подходе к управлению персоналом, в основе которого находится признание приоритета личности сотрудника;
- HR-службы имеют высокий статус в организации, наделены всеми необходимыми полномочиями и бюджетом для решения задач;
- профессионализация работников HR-служб;
- новые индикаторы эффективной деятельности HR-служб;
- HR-службы тесно взаимодействуют и несут совместную ответственность за результаты работы с руководством и руководителями структурных подразделений.