CPIS

VALOR DE

En las diferentes decisiones

E

LA ACCIÓN

3000

I

2000

INICIO

A

ESTADO LUEGO DE ÚLTIMA DECISIÓN

1123

1000

VALORES

INICIALES

PRODUCTOS

SONITE:

CONTRIBUCIÓN NETA: 11.375

MARKET SHARE: 27,8%

VENTAS: 152.252

INVERSIÓN I+D: 0

SAFE BUFF

SAKE HE

1000

ESTADO LUEGO DE ÚLTIMA DECISIÓN

903

ESTADO LUEGO DE ÚLTIMA DECISIÓN

890

No crear productos nuevos

Baja inversión en publicidad

Continuamos con muchos vendedores.

Falta de presupuesto.

Mejora tardía de producto

Cambio de precio +-10

Desarrollaremos un producto adicional del tipo “Sonite” al que llamaremos SAPO

Quedando nuestra cartera de productos orientados de la siguiente manera:

• SAFE orientado a BUFF
• SAKE orientado a HE
• SADO orientado a OTHERS
• SAPO orientado a SINGLES

Teniendo en cuenta las tendencias de crecimiento y participación de mercado, gustos de los consumidores y fuerzas competitivas resolvemos en:

Por último pediremos un préstamo de 10M el cual utilizaremos para desarrollar un producto VODITE para poder absorber parte del mercado que actualmente monopoliza la compañía “E”.

O

Por ingresar el producto tarde no nos posicionamos.

Falta de presupuesto en MKT.

Falta de dirección en las estrategias de MKT de ideales del segmento

DECISIÓN

PRÓXIMO

5-6-7-8

1-2-3-4

9-10-11-12

PRODUCCIÓN: Conocimiento - Intención de compra y producción anterior.

MARKERTING: Orientamos esfuerzos a canales de distribución buscados y aumento fuerza venta.

SAFE

SAKE

CANALIZAR ESFUERZOS DE VENTAS EN SEGMENTOS DE MERCADOS ESTRATÉGICOS Y PRIMEROS CONTACTOS CON EL SISTEMA.

SAKE

SAFE

• 2% de precio de venta.
• 16% en presupuesto para publicidad.
• Implementación de objetivos perceptuales sobre precio y potencia según gustos de segmento de mercado.
• Incorporación de PSAF3 en reemplazo de PSAF1.
• 27 vendedor de Depart. Stores, 41 vendedores de Specialty stores y 4 de Mass Merchandis.

• 2% de precio de venta.
• 11% en presupuesto para publicidad.
• 8% en presupuesto para investigación de mercado
• Implementación de objetivos perceptuales sobre precio y potencia según gustos de segmento de mercado.
• Incorporación de PSAK3 en reemplazo de PSAK1.
• 60 vendedor de Depart. Stores, 25 vendedores de Specialty stores y 1 de Mass Merchandis.

• 19% precio de venta.
• 7% presupuesto para publicidad.
• 11% presión de ventas sobre segmento BUFF.
• presión de ventas en Singles, Pro y HE.
• Incorporación de PSAF1 en reemplazo de PSAFE.
• en 5 vendedores de Depart. Stores y 15 vendedores de Mass Merchandis.
• en 10 vendedores a Specialty stores.

• 15% de precio de venta.
• 3% en presupuesto para publicidad.
• 25% en presupuesto para investigación de mercado.
• presión de ventas sobre segmento BUFF y PROS.
• 122% en presión de ventas sobre segmento HE.
• Incorporación de PSAK1 en reemplazo de PSAKE
• en 10 vendedores de Depart. Stores y 2 vendedores de Mass Merchandis
• en 1 vendedores a Specialty stores.

CREACIÓN DE UNA NUEVA MARCA PARA UN NUEVO MERCADO Y MANTENER UNA POSTURA CONSERVADORA CON LAS OTRAS MARCAS.

SAFE

SAKE

SADO

• Incorporación de PSAK3 en reemplazo de PSAK1.
• 5 vendedores de Depart. Stores y 10 vendedores de Mass Merchandis.

• 9% de precio de venta.
• Actualización de objetivos perceptuales sobre precio y potencia según gustos de segmento de mercado.
• 4 vendedores de Depart. Stores, 7 de Mass Merchandis y 3 de Specialty stores.

• Incorporación de 3 productos de cartera en periodo 11.
• Plan de producción de 300’000 unidades.
• Definición de precio de venta de 270.
• Asignación de estudios de mercado y presión publicitaria.
• Implementación de objetivos perceptuales sobre precio y potencia según gustos de segmento de mercado orientado.
• Se incorporaron 8 vendedores ena Depart. Stores, 17 vendedores en Mass Merchandis y 3 en Specialty stores.

Ingreso de nuevos competidores.

Mucha producción.

Demasiados vendedores

Baja producción