Tema 1 parte 2 D. Estratégica

3.2.1 Enfoque clásico

Surge en la revolución industrial como consecuencia de la necesidad de organizar las primeras fábricas:

Aplica métodos científicos (Observación, medicción, experimentación y formulación de hipótesis), en la administración de empresas para mejorar la organización del trabajo y la forma de dirigir las organizaciones.

Ve a la empresa como "una caja negra" y no realiza el estudio de su funcionamiento interno.

La administración científica de Taylor

Siempre se puede mejorar la forma de hacer un trabajo y aumentar su productividad

Vinculó el salario a la productividad

Taylor

Estableció la separación de forma absoluta entre trabajadores que realizan funciones físicas y los directivos que planifican y coordinan

Aplicó el método científico para analizar que características y formación deben tener los empleados en los distintos puestos de trabajo

Fayol y las tareas de dirección empresarial

Planifica

Organiza

Dirige

Controla

Según Fayol el directivo

3.2.2 El enfoque conductista

Tiene en cuenta la psicología para dirigir las empresas.

Si sabemos como piensan los trabajadores podremos influir en su productividad y motivación .

Perspectiva del comportamiento

Se realizan experimentos analizando como es el comportamiento humano en una fábrica durante los años 20, como conclusiones destacables surgieron:

La importancia del trabajo en grupo y de la organización informal para contribuir al éxito empresarial.

El enfoque de las relaciones humanas

Tiene en cuenta los estudios de Maslow con su teoría de la motivación y de Herzberg con su teoría de los dos factores (Higiene y motivación) para definir como deben de ser las relaciones entre los superiores y sus empleados.

Piramide de Maslow

3.2.3 Enfoque de las ciencias de la dirección

En la segunda guerra mundial se desarrollaron técnicas matemáticas aplicadas a la producción militar, este conocimiento tras la guerra se incorporó a la gestión de empresas.

Destaca la investigación de operaciones que usa la estadística y los algoritmos para racionalizar la toma de decisiones.

Perspectivas actuales

Concepción clásica

Entornos estables

Eficiencia y la mejora en los procesos internos

Concepción actual

Entornos dinámicos

Estrategias de adaptación al entorno

Enfoque sistémico

Enfoque de contingencias

Expone que no existe una única forma de optimizar una empresa, debido a las características internas y externas propias de cada organización, y hacen que la forma de gestionar cada empresa sea distinta. Para conseguir obtener la máxima rentabilidad las organizaciones se deben adaptar a sus propias circunstancias tanto endógenas como exógenas que cambiarán con el tiempo.

Gestión de calidad total

Busca maximizar la satisfacción de los clientes, gracias a la mejora continua de la calidad en toda la organización, con la participación activa de toda la empresa y fomentando la búsqueda de sinergias. Todo ello para exceder las expectativas que los clientes tienen de nuestros productos o servicios.

La escuela de administración estratégica

Se centra en el estudio de la supervivencia de las empresas en entornos cada vez más dinámicos.

La dirección por objetivos Drucker

Se basa principalmente en tres ideas:

-El establecimiento de objetivos claros y específicos, que entiendan todos los miembros de la organización.

-La participación de todos los miembros de la organización en la definición de los objetivos, de forma que integre los objetivos de los empleados con los de la organización.

-Evaluar las actuaciones realizadas analizando los resultados obtenidos de forma que se controle el cumplimiento de los objetivos.

https://www.youtube.com/watch?v=mHlhLSidmXk

Fayol y las tareas de dirección empresarial

Planifica

Organiza

Dirige

Controla

Según Fayol el directivo

Fayol y las tareas de dirección empresarial

Función de planificación: Responde a las preguntas ¿Qué? y ¿Cómo?

Decidiendo previamente que recursos vamos a usar y como los vamos a utilizar para cumplir con nuestros objetivos.

Función de organización: Decidir cual va a ser la estructura organizativa de la empresa y como va a desarrollarse, para implantar las estrategias que nos lleven a cumplir con los objetivos que previamente nos hemos establecido.

Fayol y las tareas de dirección empresarial

Función de dirección de RRHH: Incluye todas aquellas decisiones relacionadas con la gestión y remuneración de los trabajadores, entre las que destacan: el reclutamiento, la selección, la formación y la asignación de sistemas retributivos o de qué forma vamos a evaluar el desempeño de los trabajadores.

Función de control: Está directamente relacionada con la función de planificación, ya que implica la verificación del cumplimiento de los objetivos que nos hemos marcado. Midiendo, analizando y evaluando periódicamente su cumplimiento, de forma que podamos darnos cuenta de posibles desviaciones antes de que sea demasiado tarde y así poder revisar los planes de acción.

La dirección estratégica

Las decisiones estratégicas

Todas las decisiones estratégicas buscan el éxito competitivo y para ello requieren mejorar su rendimiento. De esta forma se beneficiarán tanto los propietarios, como el resto de grupos de interés.

Características de las decisiones estratégicas

Se toman en condiciones de alta incertidumbre.

Son decisiones complejas.

Requieren un planteamiento integrado en la empresa.

Las decisiones estratégicas definen:

El campo de actividad, es decir los negocios y mercados en los que vamos a competir.

Cual va a ser la orientación de la empresa a L/P.

Las decisiones estratégicas

Todas las decisiones estratégicas buscan el éxito competitivo y para ello requieren mejorar su rendimiento. De esta forma se beneficiarán tanto los propietarios, como el resto de grupos de interés.

Características de las decisiones estratégicas

Se toman en condiciones de alta incertidumbre.

Son decisiones complejas.

Requieren un planteamiento integrado en la empresa.

Las decisiones estratégicas definen:

El campo de actividad, es decir los negocios y mercados en los que vamos a competir.

Cual va a ser la orientación de la empresa a L/P.

Las decisiones estratégicas

Todas las decisiones estratégicas buscan el éxito competitivo y para ello requieren mejorar su rendimiento. De esta forma se beneficiarán tanto los propietarios, como el resto de grupos de interés.

Características de las decisiones estratégicas

Se toman en condiciones de alta incertidumbre.

Son decisiones complejas.

Requieren un planteamiento integrado en la empresa.

Las decisiones estratégicas definen:

El campo de actividad, es decir los negocios y mercados en los que vamos a competir.

Cual va a ser la orientación de la empresa a L/P.

Niveles de estrategia

Niveles de estrategia

Estrategia corporativa: Identifica las actividades o negocios a los que la empresa se quiere dedicar y en que mercados se quiere introducir (Campo de actividad). Estas decisiones se toman con una perspectiva de conjunto y a largo plazo, definiendo la visión, misión y los objetivos. Son decisiones que se toman en escasas ocasiones y como ejemplo destacan: La internacionalización, la compra de otra empresa (Desarrollo externo), la creación de una nueva fábrica (Desarrollo interno)... Son decisiones tomadas por la alta dirección.

Estrategia competitiva: Busca la mejor forma de competir en cada uno de los negocios y mercados elegidos en el nivel anterior. Desarrollando los recursos y capacidades para crear y mantener una ventaja competitiva a largo plazo. Como ejemplos destacan: El liderazgo en costes, la diferenciación, la mejora de la calidad de nuestros productos frente a los de la competencia... Son decisiones tomadas por los directivos de nivel medio.

Estrategia funcional: Se centran en como utilizar y aplicar los recursos y capacidades que dentro de cada área o subsistema de la empresa, para así maximizar la productividad de cada subsistema. Son decisiones rutinarias como la renovación de ordenadores, elegir en que puesto van a trabajar los operarios de una fabrica en el día a día según las necesidades de la producción... Son decisiones tomadas por los supervisores de primera línea.

Fases del proceso de dirección estratégica

Análisis estratégico: Consiste en definir y analizar el marco en en el que la empresa va a decidir su estrategia. Para ello determinará el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la empresa (Análisis externo), así como el conjunto de fortalezas y debilidades que tiene (Análisis interno). De esta forma la empresa podrá realizar un diagnóstico y una posible evolución de la situación para poder definir su orientación estratégica básica.

Formulación estratégica: Gracias al análisis estratégico la empresa formulará las posibles alternativas que nos guíen para alcanzar la visión, misión y los objetivos estratégicos, que han elegido a partir del contexto definido en sus análisis interno y externo. Una vez diseñadas las distintas alternativas habrá que evaluarlas y elegir una de ellas. Eligiendo las estrategias corporativas que definirán el campo de actividad, sus direcciones de desarrollo (Expansión o diversificación) y sus métodos de desarrollo (Interno o externo). Tambén se elegirá entre las distintas alternativas cuales van a ser sus estrategias competitivas como el liderazgo en costes o la diferenciación.

Implantación estratégica: Supone la puesta en práctica de las decisiones estratégicas, para lo que definiremos el control estratégico que se ocupa tanto de revisar el proceso de implantación, cono su modificación conforme van cambiando las condiciones internas o externas, también deben marcarse los mecanismos para corregir las desviaciones en caso de incumplimiento de los objetivos marcados.

Fases del proceso de dirección estrategia

Niveles directivos jerárquicos

Decisiones estratégicas

L/P

Decisiones tácticas

M/P

Decisiones operativas

C/P

Niveles directivos jerárquicos

Alta dirección:

Fija los objetivos y la estrategia para alcanzarlos a largo plazo, determinando el futuro de la compañía.

Toman las decisiones estratégicas que tienen gran trascendencia para toda la empresa y no son rutinarias, (Internacionalización, desarrollo de nuevas líneas de productos).

Niveles directivos jerárquicos

Directivos de nivel medio:

Su objetivo es transformar las grandes líneas estratégicas que toma la alta dirección en planes concretos y asignarles los recursos necesarios. Son los encargados de establecer el nexo de unión entre alta dirección y directivos de primera línea.

Toman las decisiones tácticas que afectan al medio plazo. Son decisiones como la elección de los proveedores, que promociones ofreceré a los clientes...

Supervisores de primera línea:

Están en contacto directo con los trabajadores y toman decisiones operativas rutinarias y poco trascendentes sobre la operativa diaria y el corto plazo. Son decisiones como la organización del orden de las tareas de producción, tramites repetitivos, pequeñas compras...

Limitaciones

Una excesiva burocratización del proceso de planificación, puede hacer peligrar el proceso informal de cambio y mejora continuo.

La dificultad de preveer los cambios del entorno y el comportamiento de los competidores, supone una de las principales limitaciones en la planificación.

Claves para una buena planificación

La elaboración de la planificación no puede estar aislada de quienes la van a ejecutar, además el planteamiento y la acción deben ir unidos para conseguir el éxito de la planificación.

La implicación de todos los niveles organizativos de la empresa en su redacción y ejecución.

El compromiso de la dirección y de los empleados claves.

La planificación se debe desarrollar en un proceso flexible que pueda atender los posibles cambios del entorno y pueda adaptarse a ellos.

El control de resultados

La función de control está directamente relacionada con la función de planificación.

Función de planificación Fija los objetivos y las estrategias para alcanzarlos

Función de control Analiza y evalúa los objetivos para corregir las desviaciones

Fases del control de resultados

1 Marcamos los objetivos

2 Establecemos que objetivos hay que medir y con que método de medición

3 Comparamos los objetivos con los resultados y analizamos las desviaciones

4 Corregimos las desviaciones negativas y potenciamos las desviaciones positivas

Control previo

Pretende evitar las dificultades que se pudieran presentar antes de que sucedan, ejemplo desabastecimiento por rotura de stock de inventario.

Control presente

Busca que el objetivo fijado de antemano se cumpla mientras se están desarrollando las actividades, ejemplo nº de piezas producidas en una fábrica por hora.

Inroducción al CMI: Visión y misión

La visión se trata de lo que queremos que sea la empresa en el futuro.

Permite identificar las diferencias entre la situación actual y la deseada, marcando la dirección a seguir por toda la organización.

Visión de ADIF: "Alinear a toda la organización hacia un desarrollo de infraestructuras sostenibles para que, tanto las generaciones actuales como futuras, disfrutemos de una vida mejor".

La misión expresa las razones o motivos por los que existe la compañía, debe incluir el campo de actividad, la forma de competir en los mercados y su filosofía.

Misión de ADIF: "Diseñar construir y gestionar infraestructuras ferroviarias para contribuir al bienestar de las personas, generando valor para nuestros grupos de interés a través de nuestras áreas de actividad".

Los objetivos estratégicos tratan de hacer alcanzable el futuro deseado que emana de la visión, desagregándola en objetivos intermedios y menos ambiciosos.

Cuadro de mando integral

https://www.youtube.com/watch?v=iX4apeVM3eA

Cuadro de mando integral

Herramienta que utilizan las empresas para medir la evolución de las actividades que desarrollan y sus resultados, además permite establecer y controlar los objetivos de la empresa desde un punto de vista general.

Usa indicadores de control tanto financieros como no financieros, incluyendo de esta forma aspectos intangibles de la medición del resultado entre los que destacan la satisfacción del cliente o la innovación, a diferencia de la contabilidad de costes.

Traduce la visión y la estrategia de la empresa en objetivos, indicadores, metas y acciones a través de un conjunto equilibrado de perspectivas y aportando unas líneas de actuación que fomentarán las mejoras de cara al futuro.

Cuadro de mando integral y sus cuatro perspectivas

Cuadro de mando integral

Perspectiva financiera incorpora la visión que tienen de nuestra empresa los accionistas y mide la creación de valor que realiza la empresa.

Sus indicadores de beneficio y costes son el número de ventas o la rentabilidad financiera.

Perspectiva del cliente asume la idea sobre como debemos ser vistos por nuestros clientes, es decir el posicionamiento que tenemos en el mercado en el que vamos a competir.

Sus indicadores son la cuota de mercado o la tasa de retención de clientes.

Cuadro de mando integral

La perspectiva interna busca identificar aquellos procesos internos en los que la organización debe ser excelente para mejorar la satisfacción de nuestros clientes y accionistas.

Sus indicadores son la productividad, la calidad o la innovación.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento se refiere a las personas y a la tecnología que forman parte de la empresa.

Busca la forma de aumentar nuestra capacidad de adaptación y de mejorar.

Las necesidades de aprendizaje y crecimiento nos las mostrarán los objetivos del resto de perspectivas, revelándonos las diferencias entre las capacidades existentes y las deseadas por ellos, nos permitirá identificar aquellos aspectos en los que debemos de actuar para mejorar.

Cuadro de mando integral

Cada una de las perspectivas posee unos indicadores, acciones,metas y objetivos.

Mediante el uso de los indicadores analizaremos si las acciones llevadas a cabo por la empresa han logrado las metas específicas y cumplido los objetivos establecidos previamente.

Acciones

Objetivos

Indicadores

Metas