Introducing
Your new presentation assistant.
Refine, enhance, and tailor your content, source relevant images, and edit visuals quicker than ever before.
Trending searches
Voor u ligt mijn organisatie analyse (QuickScan). De analyse is uitgevoerd bij Radisson Blu Hotel Amsterdam, City Center, te Amsterdam. In het kader van mijn afstuderen aan de opleiding Human Resource Management (Ad) aan Associate degrees Academie te Roosendaal. Voor de organisatie analyse heb ik onderzoek gedaan van 1 november 2021 tot er met 14 januari 2022.
Doel van deze QuickScan is om een algemeen onderzoek te verrichten waarbij er door middel van een SWOT-analyse kan worden aangetoond wat de primaire kansen en knelpunten zijn. Dit is gedaan doormiddel van een van een externe- en interne analyse. Daarbij heb is er ook gekeken naar de trends en ontwikkelingen die momenteel van invloed zijn op de organisatie en de HR-afdeling.
Bij deze wil ik graag Jonne den Ouden en Annet Medendorp bedanken voor de vele informatie die zij gegeven hebben om dit onderzoek mogelijk te maken.
Ik wens u veel leesplezier toe.
Zusjeanne Anastasia 2164427
Rotterdam, 11 maart 2022
De horecasector en hotellerie heeft het moeilijk in deze corona periode. Er was voor de corona aan overvloed van personeel. Grotendeels van het personeel waren studenten die een bijbaantje hadden in deze sector. Op dit moment heeft de HR-afdeling moeite met het binnen halen van nieuwe medewerkers waarbij servicegerichtheid op hun lijf staat geschreven. Waarom is het lastig voor de HR-afdeling om personeel te vinden? Waar gaat het mis op de afdeling?
Doel van dit onderzoek is om te achterhalen welke processen er goed verlopen op de HR-afdeling en welke extra aandacht nodig heeft. Om hierachter te komen is er eerst gekeken naar de externe factoren doormiddel van de DESTEP-analyse. Hieruit is gebleken dat de wereld in een rap tempo aan het digitaliseren is. Niet alleen het archiveren op kantoor met ring mappen, maar ook zeker het wervingsproces. Omdat Radisson Blu Hotel, Amsterdam City Center dit nog niet heeft zijn ze niet zichtbaar voor de gewenste doelgroep. Het hotel heeft wel een geautomatiseerd wervingsplatform maar die wordt niet gebruikt. Tevens, is er bleken uit het 7S-model dat de interne communicatie met betrekking tot het wervingsproces niet optimaal is. Dit heeft als gevolg dat de HR-afdeling niet weet wanneer er een sollicitant is uitgenodigd voor een gesprek wanneer dit niet doorgegeven wordt door de afdelingshoofden. Het gevolg hiervan is dat de HR-afdeling tijd besteedt aan het uitzoeken wie wel of niet op gesprek is geweest. Tijd die kostbaar is voor de HR-afdeling. Daarbij zijn de afdelingshoofden niet getraind om de wervingsapplicatie te gebruiken om dit te kunnen gebruiken.
Op basis hiervan wordt er aanbevolen om de wervingsapplicatie te implementeren nu het nog rustig is in het hotel. Hierdoor hebben de afdelingshoofden ruim de tijd om de applicatie goed onder de knie te krijgen voordat het druk wordt. In het vervolgonderzoek komt de planning voor het implementeren uitgebreid aan bod.
Inhoudsopgave
Voorwoord 2 -3
Managementsamenvatting
Inhoudsopgave 4
Radisson Hotel Group 5 - 9
Missie en Visie
Producten en Diensten
Organisatiestructuur
Radisson Blu 10-19
Significante waarden
Strategie
Stijl
Systemen
Staf/Personeel
Structuur
Sleutelvaardigheden
Destep 20-32
Demografisch
Economisch
Sociaal-cultureel
Technologisch
Ecologisch
Politiek-juridisch
HR Cyclus 33 - 38
Instroom
Onboarding
Voordelen
Doorstroom
Uitstroom
Swot Analyse 39 - 40
Conclusie
Literatuurlijst 41 - 44
Wat nu Radisson Hotel Group is begon in 1960 als Scandinavian Airlines System (SAS) in Kopenhagen, Zweden. Het eerste hotel droeg de naam SAS Royal Hotel. In 1978 had SAS tien hotels in Zweden, Denemarken en Noorwegen (Radisson Blu, 2019). In dit jaar werden de hotels onder 1 naam gebundeld, SAS International Hotels. Een samenwerkingsovereenkomst kwam in 1994 tot stand tussen Carlson Hotels Worldwide en SAS International Hotels. Door deze partnerschap ontstond de naam Radisson SAS en exclusieve rechten om te bouwen in Europa en het Verre- en Midden-Oosten. In 2001 veranderd SAS International Hotels naar de naam Rezidor SAS Hospitality (Radisson Blu, 2019). Sinds 2006 staat de keten genoteerd op de Stockholm Stock exchange als The Rezidor Hotel Group. In 2012 gaan Carlson en Rezidor akkoord om onder één naam samen te werken; Radisson Hotel Group (Radisson Blu, 2019).
Als er gekeken wordt naar de tijden van nu heeft Radisson Hotel Group meer dan 1.600 hotels in 120 landen wereldwijd. Hiermee is Radisson Hotel Group een van de grootste dynamische en innovatieve hotelgroep ter wereld. Om innovatieve hotels aan te bieden aan bijna iedere vraag van hotelsegmenten heeft Radisson Hotel Group negen merken. Elke merk is uniek, niet alleen het ontwerp van de gebouwen of het interieur maar ook locaties spelen een grote rol in elke merk van Radisson Hotel Group. Daarbij heeft de keten, hotels uit het middensegment tot aan de luxueuze eerste klas hotels (Radisson Blu, 2019).
Ze zijn zeer trots op de reputatie die ze hebben opgebouwd op het gebied van bekroonde hotelervaringen, innovatie en uitzonderlijke service. Het belangrijkste is dat de zakenpartners, eigenaren en gasten weten dat ze eerlijk partnerschap en oprechte gastvrijheid kunnen verwachten van Radisson Hotel Group (Radisson Blu, 2019).
De missie van Radisson Hotel Group luidt, ‘het creëren van een sterk portfolio van eigentijdse gastvrijheid producten in de vorm van aantrekkelijke, goed draaiende hotels, restaurants en bars die meerwaarde creëren voor gasten, eigenaren, aandeelhouders en andere belanghebbende’ (Radisson Blu, 2019).
De visie van Radisson Hotel Group is ‘om de meest vooraanstaande gastvrijheidsaanbieder ter wereld te worden en (h)erkend te worden voor onze innovatieve, dynamische cultuur en onze Yes I Can! Service’ (Radisson Blu, 2019).
(Park Inn by Radisson Amsterdam City West, 2019, Figuur 1)
De CORE BUSINESS van Radisson Hotel Group is het runnen van hotels. Dit betekent dat er zowel panden zijn die eigendom is van Radisson Hotel Group, maar er ook hotels zijn waarbij ze een andere eigenaar hebben en toch gerund worden door de hotelketen. De organisatie verdienen geld door het verhuren van kamers en vergaderzalen, de verkoop van eten en drinken (F&B) en door het aanbieden van andere services in hotels. (Radisson Blu, 2019).
(Park Inn by Radisson Amsterdam City West, z.d., Figuur 2)
(Radisson Blu Bali Uluwatu, 2018 Figuur 3)
Het 7S-model is ontworpen om de zwaktes en sterktes van de organisatie te achterhalen. Het is een interne analyse waarbij de zeven onderdelen elkaar kunnen beïnvloeden. Door middel van het 7S-model wordt de hele organisatie onder de loep genomen en teruggebracht naar zeven factoren die verder worden toegelicht in dit hoofdstuk.
(House of Control, 2010–2022)
Het Radisson Blu Hotel Amsterdam City Center heeft een diverse maar ook een aparte architectuur. Het hotel bestaat als sinds 1990 en heeft door de jaren heel veel renovatie meegemaakt, maar vele delen zijn met opzet intact gebleven. Vroeger was het zuidelijke gedeelte van het gebouw een oude papierfabriek en het noordelijke deel van het gebouw was eerst een kerk met een pastorie. Als je de lobby van het hotel inloopt kun je nog delen direct terug zien uit die tijd. Waar de bar nu staat was toen der tijd het huis van de pastoor. De openhaard, trap en houten balken van de bar zijn nog oorspronkelijk van het ouderlijke huis.
(Radisson Hotel Group, z.d.-b)
(RadissonLax, 2012)
Bij de organisatie staat het “Responsible Business” concept centraal, wat letterlijk vertaald is naar verantwoord ondernemen. Vanuit dit concept wil de organisatie de verwachtingen van de belanghebbenden (klanten, medewerkers, gasten, eigenaars) in balans brengen. Door te werken op een manier die respectvol is met betrekking tot mensenrechten, sociaal verantwoord en milieuvriendelijk, waardoor ze beter aan hun economische verantwoordelijkheden kunnen voldoen (Radisson Blu, 2019). Einddoel is om omzet en winst te vergroten en waarbij sociale-, omgevings-, en economische factoren gewaarborgd worden.
De belanghebbenden van de organisatie (gasten, medewerkers, eigenaars, klanten) hebben verschillende verwachtingen van het hotel die ze in balans moeten brengen. Hun logica is dat als ze werken op een manier die respectvol is met betrekking tot mensenrechten, sociaal verantwoord en milieuvriendelijk, waarbij ze beter aan hun economische verantwoordelijkheden kunnen voldoen. Vanuit dit concept worden activiteiten georganiseerd, met als doel de winst en omzet te vergroten en waarbij economische-, sociale-, en omgevingsfactoren gewaarborgd worden (Radisson Blu, 2019).
Daarbij is het welzijn van de medewerkers belangrijk gezien de organisatie een dienstverlenend bedrijf is en afhankelijk is van de professionele en gastvrije houding van de medewerkers naar de gasten toe. De veiligheid en gezondheid van de gasten is ook essentieel wanneer de organisatie rekening houden met de omgeving, algemene veiligheid en ethisch voedsel. De organisatie opereert in diverse landen met verschillende politieke systemen, hierdoor is werken naar de regels van de internationale wetgeving en ethisch gedrag noodzakelijk. De ambitie van Radisson Blu Hotel, Amsterdam City Center is om een goede organisatie te zijn om te verblijven, om in te investeren en om bij te werken. Vanuit dit concept verbindt de organisatie zich om een verantwoordelijk hotel te runnen en daarbij de leider te zijn binnen de hotelindustrie (Radisson Blu, 2019).
De strategie van Radisson Hotel Groep:
Het creëren van winstgevende groei door de toename van het aantal hotels, door uitgesproken hotel merken te beheren en door het management van deze hotels te optimaliseren (Radisson Blu, 2019).
Alle merken stemmen hun beleid individueel af op de strategie van Radisson Hotel Group. Jaarlijks vindt er een goedkeuring plaats voor het budget en businessplan. De richtlijnen worden vanuit het hoofdkantoor opgegeven, maar de doelstelling mogen de hotels zelf invulling aan geven (persoonlijke communicatie, 3 januari 2021). Het hoofdkantoor ontvangt ieder kwartaalrapportages van het hotel. Doormiddel van een benchmarking worden cijfers en rapporten vergeleken met andere hotels in de Benelux. Sinds de Coronacrisis hebben alle hotels het moeilijk en dit is ook te zien aan de cijfers. Vele hebben een aantal maanden hun deuren moeten sluiten (persoonlijke communicatie, 3 januari 2021).
Het hotel hanteert een open door policy. Je kan binnenlopen wanneer je een vraag hebt of je wil even wat kwijt. De afdelingshoofden zijn het eerste aanspreekpunt zijn met betrekking tot de operationele taken. Vaak worden die gesprekken ook op de vloer gehouden met gevolg dat de medewerker zich gelijk kan voelen met het afdelingshoofd. Omdat ontwikkeling hoog op de lijst staat hanteren de afdelingshoofden een coachende managenetstijl. De coachende stijl komt voornamelijk ook om de ontwikkeling van de medewerker te stimuleren om zo beter te kunnen presteren op de werkvloer (persoonlijke communicatie, 12 december 2021). Tevens, zijn er veel medewerkers die al lang voor de organisatie werken, dit heeft als voordeel dat je weet hoe je met iemand kan praten. Sinds de Coronacrisis is er geen General staff meeting geweest waarbij het managementteam aan de medewerkers vertelt hoe het haar is verlopen en hoe nu verder. Medewerkers geven aan dat ze dit missen omdat ze het gevoel hebben dat er niet wordt geluisterd naar hen. Hierdoor hebben ze het gevoel dat ze niet gewaardeerd worden op dit moment (persoonlijke communicatie, 12 december 2021). Hieruit ka je concluderen dat het management top-down-strategie hanteert. Zonder invloed van het personeel worden er ingrijpende beslissingen genomen door het managementteam.
Radisson Blu Amsterdam City Center werkt met verschillende systemen. Elke afdeling heeft zijn eigen systeem om mee te werken. De online HR-communicatiesystemen worden hieronder benoemt:
Tabel 3 Aantal FTE in de organisatie
Het Radisson bestaat uit meerdere afdelingen zoals de Front Office, Conciërge, Housekeeping, Food & Beverage (Bar, Restaurant, Keuken, Roomservice) Reserveringen, Meeting & Events, Sales, Accounting, Human Resources en Security.
Momenteel werken er ongeveer 70 medewerkers inclusief stagiaires bij het hotel. Waarvan er 20% tussen de 11 en 15 jaar al werkzaam is bij het hotel. Nadeel van de lange werkjaren is dat 30% van de medewerkers tussen de 51 en 60 jaar oud zijn. Dat heeft voor in de toekomst een groot gevolg van de uitstroom in een keer (persoonlijke communicatie, 12 december 2021). Veel van de genoemde leeftijdscategorie bevindt zich in een middel of hogere managementniveau. Het gemiddeld aantal FTE tot er met 14 januari is 58,6 FTE. Hiervan werkt 55 fulltime en de overige zijn parttime of hebben een 0-uren contract. De man/vrouw verhouding is beide gelijk. Het personeelsbestand heeft twee grote leeftijdscategorieën, tussen de 31-40 en 51-60. Er wordt niet gekeken naar de etnische identiteit van werknemers (persoonlijke communicatie, 12 december 2021).
Tabel 1 Leeftijd van de medewerkers in de organisatie
Tabel 2 Werkjaren van de medewerkers in de organisatie
Radisson Blu Hotel Amsterdam City Center heeft een redelijk platte en informele organisatiestructuur. De General Manager is eindverantwoordelijke en werkt al 30 jaar bij het hotel. Hij wordt ondersteund door het managementteam bestaande uit alle afdelingshoofden. De Afdelingen bestaan uit 1 afdelingshoofd die ondersteunt wordt door een assistent/supervisor. Het afdelingshoofd is altijd eindverantwoordelijk voor de afdeling. Uit oriënterende gesprekken blijkt dat de samenwerking tussen de verschillende afdeling goed verloopt (persoonlijke communicatie, 15 november 2021). Dit komt met name door de hechte band die iedereen met elkaar en door de expliciete communicatie. De sfeer die heerst in het hotel is erg informeel en je kan bij elke afdeling naar binnen lopen (Open door policy). Al het personeel spreekt elkaar aan bij de voornaam aan.
De gewenste procedures zijn allemaal vastgelegd in Standard Operating Procedures. Hierdoor zijn vaardigheden/bekwaamheden goed te controleren en wordt de aansturing vanuit procedures en regels gebaseerd. De werkprocessen zijn hierdoor gestandaardiseerd. De sleutelpositie ligt bij het operationele, uitvoerende niveau. Het hotel hecht veel waarde aan opleidingen en trainingen maar dit is niet zichtbaar voor het personeel. Echter, wil het hotel wel dat het personeel zich blijft ontwikkelen om zo vakbekwaam te zijn. Dit laatstgenoemde wordt vaker in huis gegeven. Er kan geconcludeerd worden Radisson Blu Hotel Amsterdam City Center een machineorganisatie naleeft (persoonlijke communicatie, 15 november 2021).
De Yes I Can! Spirit hebben alle merken met elkaar gemeen. Ze onderscheiden zich hierdoor dan ook van de concurrentie. Het is een servicefilosofie die wereldwijd wordt toegepast. Elke gast wordt behandeld met een positieve servicehouding. Het is tegelijkertijd de kern van de operatie als de visie en de missie. “We love what we do and at Radisson Hotel Group we do out utmost to make things happen, to say yes and to mean it” (Radisson Blu, 2019). Elke medewerker die werkzaam is bij de organisatie verleent service uit de Yes I can! spirtit en dat is te merken zodat je de lobby binnen komt. Persoonlijk heb ik dit meegemaakt tijdens mijn eerste bezoek aan het hotel voor mijn sollicitatiegesprek.
(Radisson Hotel Group, 2020)
In dit hoofdstuk wordt de huidige macro-omgeving van de organisatie beschreven. Ook wel DESTEP-analyse genoemd. Het gaat om trends en ontwikkelingen die gevolgen kunnen hebben op de organisatie. Dit zijn kansen en bedreigingen die impact kunnen hebben o de organisatie.
Uit onderzoek van de CBS blijkt dat, het aantal 65-plussers met een betaalde baan stijgt. In 2020 waren er 300 duizend boven de 65 jaar of ouder. Dat is 3,3 procent van alle wekende in Nederland. De toenamen komt door de vergrijzing die toeneemt. Tevens is de arbeidsparticipatie in de loop van de jaren toegenomen voor de 65-jarigen. 1 op de 10 (14 duizend) 65plussers waren er aan het werk in 2003. Voor 2020 is dat 4 op de 10 (84 duizend) (Centraal Bureau voor de Statistiek, 2021).
Dit is een positieve ontwikkeling voor de organisatie, dit omdat de kennis in de organisatie blijft en kunnen worden gedeeld met de nieuwe medewerkers. Het personeel kan ingezet worden als coach.
(Centraal Bureau voor de Statistiek, 2021c)
Amsterdam, de hoofdstad van Nederland. De stad om een dagje te gaan winkelen en de hoofdstad voor toeristen, maar toeristen zijn nog niet terug sinds de coronacrisis is begonnen. De hotels in Amsterdam hebben het zwaar, de buitenlandse gasten zijn met maar liefst 90% gedaald in het eerste kwartaal ten opzichte van het jaar 2019. Het tweede kwartaal van 2021 laat zien dat er 82% minder gasten waren ten opzichte van het jaar 2019 (Centraal Bureau voor de Statistiek, 2021a).
Dit is een ontwikkelingen sinds begin 2020. Dit is zeker een bedreiging voor de organisatie omdat ze het moeten hebben van toeristen. Dit betekent minder toeristen, minder inkomsten.
(Van Toorn, 2021)
Naar voorspellingen neemt de Nederlandse economie voor de komend jaren toe. De verwachting voor het jaar 2022 is 2,9 procent, dit blijkt uit het Economische onderzoek van de RaboResearch. Het is lager dan eerder gedacht maar door de forse coronamaatregelen van het afgelopen jaar geven ze aan dat ze een hogere inflatie verwachten. Volgens het onderzoek komt de inflatie in 2022 uit op 3,8 procent en voor het jaar 2023 anticiperen ze op 2,1 procent. In het najaar van 2022 zal de inflatie fors dalen in verband met het personeelstekorten in de Horeca, catering en hotellerie luidt het onderzoek van RaboResearch (RaboResearch, 2021).
Dit is een positieve ontwikkeling voor de organisatie indien de Nederlandse economie groeit. Maar het is voor de HR-afdeling een bedreiging omdat het personeelstekort verder kan oplopen.
Uit een analyse van het Kennisinstituut voor Mobiliteitsbeleid (KiM) is gebleken dat, de voorkeur voor afwisseling tussen locatie en thuiswerken aanzienlijk is gestegen. De medewerkers die thuis hebben gewerkt tijdens de coronacrisis zijn hier tevreden over en verwacht ook dit te blijven doen na de crisis. Een groot deel heeft dit ook gedaan om verspreiding te verkleinen. 70 procent van de thuiswerkende kwamen maandlang niet naar hun fysieke werkplek. Voor de crisis was dit 6 procent (Kennisinstituut voor Mobiliteitsbeleid, 2020).
Dit is een bedreiging voor de organisatie, omdat het hotel zonder de medewerkers niet kunnen draaien.
Tabel 4 Opleidingsniveau van Nederland
Uit onderzoek van nu.nl blijkt dat, er een stijging is in het gemiddelde opleidingsniveau in Nederland. Vergeleken met de rest van Europa is het gemiddelde opleidingsniveau hoog te noemen. Gemiddeld heeft Nederland ongeveer 30,9 procent, (Tabel 5) in de leeftijd 25 tot 64 een hoger onderwijs opleidingsniveau afgerond. Als dat vergeleken wordt met Amsterdam (Tabel 4), dan komt de gemiddelde van de stad er ver bovenuit (NU.nl, 2021).
Dit is een kans voor de HR-afdeling om nieuwe personeel aan te werven die zich willen blijven ontwikkelen.
Tabel 5 Opleidingsniveau van de gemeente Amsterdam
De vraag naar horecapersoneel groeit met de dag. Je zelf kunnen onderscheiden en goed vindbaar zijn is daarom belangrijker dan ooit. Video-sollicitatie is best bekent sinds de Coronacrisis. Uit onderzoek is gebleken dat videorecruitment toch meer opkomt. Met videorecruitment kun je op een gestructureerde manier geautomatiseerde interviews afnemen. Voor de eerste selectie is deze vorm echt nuttig en de kandidaat krijgt de mogelijkheid om persoonlijkheid toe te voegen. Hierdoor is het voor de HR-Afdeling makkelijker een functie te koppelen aan de juiste kandidaat (Boerman, 2021b).
Dit is een kans voor de HR-afdeling, omdat het efficiënt is en het biedt de mogelijkheid om simpel een flink aantal kandidaten online te beoordelen, vergelijken en te screenen.
Contact maken met kandidaten op een laagdrempelig manier? Social media is daar natuurlijk de geschikte tool. Uit literatuur is gebleken dat niet alleen LinkedIn de enige social is waarbij talenten worden gezocht (Boerman, 2021). Er komt steeds meer focus op andere sociale mediakanalen zoals Instagram, TikTok, Facebook, Snapchat en ook solliciteren via whatsapp. Het gebruik van Whatsapp is niet alleen goed voor je Employer Branding maar scheelt je ook enorm veel tijds- en kostenefficiënt. Tevens is er uit onderzoek gebleken dat er meer reactie oplevert als een groot deel van het proces is geautomatiseerd (Boerman, 2021).
Dit is een positieve ontwikkeling voor de HR-afdeling. Om het wervingsproces te kunnen automatiseren kan het een voorsprong hebben op de concurrentie om personeel aan te trekken.
De plastic maaltijdverpakkingen en plastic wegwerpbekers worden vanaf 1 januari 2022 aan banden gelegd. Het gratis verstekken van een eenmalige plastic maaltijdverpakking wordt verboden. De nieuwe regel heeft voor de eenmalig plastic bekers een overgangstermijn van een jaar en voor de plastic maaltijdverpakking een overgangstermijn van twee jaar. Hiermee krijgen horecaondernemers de tijd om zich aan te passen. Er geldt een verbod op rietjes, plastic bestek en borden al vanaf 3 juli 2021. Het terugdringen van zwerfafval is het einddoel (Koninklijke Horeca Nederland, 2021a).
Op basis van de Wet betaald Ouderschapsverlof is er vanaf 2 augustus 2022 een uitkering voor werknemers. De werknemers kunnen hierdoor meer tijd besteden aan de opvoeding. Het gaat om betaald ouderschapsverlof van negen weken. Momenteel is er ouderschapsverlof van 26 weken die ouders kunnen opnemen in de eerste acht levensjaren van hun kind. In principe is het onbetaald verlof, behalve als de werknemer en werkgever daar een andere afspraken over maken zoals in de CAO of binnen de organisatie zelf (Koninklijke Horeca Nederland, 2021b).
Dit is een bedreiging voor de organisatie. Een medewerker is dan minder aan het werk en je mag het contract dan ook niet aanpassen. Het kan dan voorkomen dat de organisatie extra personeel moet aannemen om bij afwezigheid het werk op te vangen.
Per 1 januari 2022 stijgt de brutobedragen van het minimumjeugdloon en het wettelijk minimumloon. Bij volledig dienstverband wordt het wettelijke brutominimumloon per dag € 79,62, per week € 398,10 en per maand € 1725,00. Dit is een positieve stijging voor de branche ook al is het niet veel (Koninklijke Horeca Nederland, 2021b).
Dit is een positieve ontwikkeling voor de organisatie omdat de CAO voor de horeca hier ook op in gaat spelen om de lonen om hoog te halen.
Tabel 6 Minimumloon per maand, week en dag (bruto bedragen per 1 januari 2022)
De HR-afdeling van Radisson Blu Hotel, Amsterdam City Center bestaat uit 2 medewerkers. De HR-afdeling is verantwoordelijk voor de werving en selectie van nieuwe medewerkers. Om bij te dragen aan de missie en visie van de organisatie probeert de HR-afdeling nieuwe medewerkers te zoeken die servicegerichtheid hoog in de vandaal hebben staan te werven.
De HR-manager is al 28 jaar werkzaam bij het hotel en is in de loop van de jaren door kennis op de afdeling terecht gekomen. Zij is verantwoordelijk voor het ontwikkelen en beoordelen van personeelsbeleid, waarborgen van een juiste en tijdige personeelsadministratie. Tevens, is ze adviseur voor directie en management, stuurt de HR-afdeling en draagt zorg voor de uitvoering aan de CAO en bedrijfsregelingen (persoonlijke communicatie, 3 januari 2021).
De HR-assistent manager werkt er sinds 2020 en is bijna afgestudeerd op haar master in Human Resource Management. Zij ondersteunt de HR-manager met de dagelijkse taken, vooral op administratief en organisatorisch gebied. Verzorgt de werving en selectie van stagiaires en het middel managementniveau. Is vraagbaak op het gebied van personeelszaken, CAO- en bedrijfsregelingen. Daarnaast verzorgt en geeft ze trainingen aan nieuwe medewerkers (persoonlijke communicatie, 3 januari 2021).
De sterkte-eigenschappen van de HR-afdeling zijn de kennis van beide HR-medewerkers gecombineerd met senioriteit. Een kleine afdeling heeft als voordeel dat je snel met elkaar op 1 lijn zit en er geen ruis is tussen de communicatie. Uit oriënteerde gesprekken blijkt dat de zwaktes van de afdeling ligt bij het digitaliseren van processen en document (persoonlijke communicatie, 3 januari 2021).
Wanneer er een functie vrijkomt maakt het afdelingshoofd dit kenbaar aan de HR-afdeling via een ‘authorisation to recruit’ (ATR) formulier, die ondertekend is door afdelingshoofd, accounting, General Manager en de HR-manager. Op de ATR-formulier staat de functie die gezocht wordt, voor wanneer ze een nieuwe persoon nodig hebben, de FTE en het salaris. Ook staat erbij welke recruitment methode er gezocht moet worden, intern of extern. De wervingskanalen die gebruikt worden om de openstaande vacature te tonen is de corporate website en de vacaturesites www.hotelprofessionals.nl/ en www.werkenineenhotel.nl Vanuit Radisson Hotel Group zijn er vaste eisen qua de lay-out van de advertenties zoals de contactgegevens en standaardtekst over het hotel. De vacaturetekst zelf mag door elke hotel zelf opgesteld worden. Bij de operationele functies beoordeelt de HR-afdeling de sollicitatiebrieven en CV eerst voordat het wordt doorgestuurd naar het desbetreffende afdelingshoofd. Voor de overige functies zoals middelmanagement en/of management wordt het gelijk door gestuurd naar het afdelingshoofd om beoordeeld te worden. Wordt iemand gelijk afgewezen dan doet de HR-afdeling dit via de mail. Is het een potentiële kandidaat, dan wordt deze doorgestuurd via de mail naar het desbetreffende afdelingshoofd die het dan op zijn beurt beoordeeld en indien ook uitnodigt voor een eerste gesprek. Mocht het niet een kandidaat zijn dat wordt uitgenodigd wordt het weer teruggestuurd naar de HR-afdeling en die wijst de persoon af. Bij de operationele functie vindt er maar één sollicitatiegesprek plaats met alleen het afdelingshoofd. In sommige gevallen is er een medewerker van de HR-afdeling ook aanwezig als adviserende rol. Voor de overige functie worden er twee gesprekken gevoerd. Eerste gesprek met het afdelingshoofd en tweede samen met een medewerker van de HR-afdeling. De definitieve beslissing wordt genomen door het afdelingshoofd. Per afdeling en functie verschilt het vereiste opleidingsniveau van een nieuwe medewerker. Uit oriënteerde gesprekken is gebleken dat, de communicatie tijdens dit proces niet soepel verloopt. De HR-afdeling heeft geen duidelijk overzicht wie wel of niet op gesprek is geweest of wie er afgewezen moet worden. Dit heeft als nadeel dat sommige sollicitanten lang moeten wachten op antwoordt.
Contracten worden op de eerste werkdag van de nieuwe werknemer getekend. Na het officiële gedeelte krijgt hij/zij een rondleiding door het hotel en wordt dan naar de desbetreffende afdeling gebracht waar hij/zij zou starten.
Alle nieuwe medewerkers krijgen twee trainingen. New Hire Orientation training en Yes I Can! Delivering the Promise. Tijdens de NHO krijgen de nieuwe medewerkers meer te weten over de geschiedenis, missie en visie de organisatie. Bij de andere training wordt de nadruk gelegd op de spirit van het bedrijf en de houding die de medewerkers moeten aannemen ten opzichte van de gasten. Het doel is om de gasten 100% tevreden naar huis te laten gaan om een volgende keer terug te keren.
Op de vacatures wordt ook aangegeven welke voordelen er zijn om te werken bij Radisson Hotel Groep. Je bent dan werkzaam bij een internationale 4 sterrenhotel, waar verschillende culturen, nationaliteiten en gewoontes tegenkomt. Voor werknemers van Radisson Blu hotel, Amsterdam City Center gelden de volgende voordelen (Radisson Blu, 2019):
Eén van de culturele overtuigingen van Radisson Blu Hotel is ‘We grow talent, talent grows us’. Hiermee willen ze duidelijk maken dat ze veel aandacht besteden aan de ontwikkeling van de medewerkers (On, 2021). Om de medewerkers hun werk op een correcte manier uit te laten voeren vindt het hotel dat trainingen geven de mogelijkheid geeft om ze op de juiste manier te stimuleren. Ook worden trainingen gezien als een weg naar de groei en ontwikkeling van de medewerker in de organisatie. Trainingen zijn er voor verschillende functie, op verschillende levels en met verschillende doelen. Echter, door de cultuur dat heerst binnen de organisatie wordt er momenteel weinig tijd aan besteed. Promoties die er tot nu toe zijn geweest waren van medewerkers die niet langer dan 10 jaar in dienst zijn bij de organisatie (persoonlijke communicatie, 3 januari 2021).
Wanneer een medewerker het hotel verlaat geeft hij/zij dit uiterlijke 1 maand van tevoren aan bij zijn eigen afdelingshoofd en daarna aan de HR-afdeling. Nadat de einddatum (altijd laatste datum van de maand, indien er gehouden is aan de 1 maand opzegtermijn) is bepaald wordt er door het afdelingshoofd gekeken hoeveel vakantiedagen en overuren deze medewerker nog te goed heeft. Mocht het zo zijn dat er nog te goed is wordt dit uitbetaald of opgenomen. Dit wordt geregistreerd doormiddel van het invullen van een PAF. Hierop geeft het afdelingshoofd aan wat de reden is van vertrek, eindecontract datum en of er vakantie wordt opgenomen of uitbetaald. De PAF wordt ingeleverd met handtekening van de afdelingshoofd, HR, accounting en in sommige gevallen ook van de General Manager. Op de laatste werkdag levert de medewerker al de eigendom van het hotel weer in. Sinds kort is er een Exit-formulier die naar ex-medewerkers wordt verstuurd. Hierin worden vragen gesteld zoals ‘Kon je vertrek voorkomen kunnen worden?’. De Exit-formulier is een positieve ontwikkeling voor het hotel, omdat ze nu inzicht hebben op de redenen van vertrek van medewerkers (persoonlijke communicatie, 3 januari 2021).
Aan de hand van onderstaande SWOT-analyse is te zien waar de kansen liggen en waar de zwaktes liggen van de organisatie.
Sterkten
Zwaktes
Bedreigingen
Kansen
Conclusie
Radisson Blu Hotel, Amsterdam City Center is een organisatie die veel waarde hecht aan het vinden van juiste personeel. Tijdens deze zoektocht worden niet alle wervingskanalen benut om de maximale te bereiken. Dit is zonde gezien er veel tijd ingestoken wordt vanaf het moment van aanvraag bij de HR-afdeling tot aan het aannemen van nieuwe medewerkers. In verband met het digitaliseren van de HR-proces zou de wervingsproces digitaal kunnen. Hier speel je dan ook in op de ontwikkeling dat er sneller wordt gereageerd op vacatures wanneer er gesolliciteerd kan worden via een applicatie van een mobiele telefoon. Er wordt aanbevolen om de HR-applicatie te gebruiken die er al is maar niet gebruikt wordt, Harri. Voordeel is dat interne communicatie verbeterd wordt doordat alles centraal is.
Radisson Blu Hotel, Amsterdam City Center is niet consistent met het geven van trainingen. De verantwoordelijkheid van het motiveren en deelneming van de trainingen van medewerkers ligt bij de afdelingshoofden. Echter, gebeurt dit in praktijk niet voldoende, waardoor je niet de kennis benut die een medewerker bezit. 49% van de medewerkers zijn langer dan 10 jaar werkzaam bij de organisatie. Om in te spelen op de ontwikkeling om personeel te behouden na het bereiken van de pensioenleeftijd moet de organisatie de medewerkers blijven stimuleren om te ontwikkelen. Zo behoudt de medewerker het plezier van werken. Dit heeft als voordeel dat je kennis in huis houdt. Deze verantwoordelijkheid van het stimuleren om te blijven ontwikkelen kan gedaan worden door de afdelingshoofden, maar er wordt aanbevolen om de Training manager als eindverantwoordelijk in te zetten. Hierdoor kan er meer overzicht gehouden worden met als doel om meer trainingen te geven.