Корпоративная культура TOYOTA
756
Корпоративная культура TOYOTA
Что такое культура Toyota?
Культура Toyota
"Если собрать вместе людей, каждый из которых по максимуму выполняет свои обязанности, их возможности будут расти не в арифметической, а в геометрической прогрессии."
Кийтиро Тоёда, основатель Toyota Motor Company
Корпоративная культура - это то, что у нас в головах.
Три уровня корпоративной культуры:
1) Артефакты и поведение (что мы видим) - одежда, орг структура, формальность отношений, логотипы;
2) Нормы и ценности (что нам говорят) - философия компании, нормы и их обоснование;
3) Основопологающие убеждения (во что люди на самом деле верят, что является на самом деле мотивом их действий) - подсознательные, принимаемые как данное убеждения относительно организации и ее работы/цели, о сотрудниках, поощрениях и наказаниях.
В философии Toyota:
4) Вызов - формирование видения на длительную перспективу, решение проблем для реализации мвоей мечты;
5) Кайдзен - непрерывное совершенствование операционных процессов, стремление к инновациям и развитию;
6) Генти генбуцу - при проявлении проблем, стоит лично изучать место их возникновения и делать это максимально быстро;
7) Уважение - понимание друг друга и выстраивание системы взаимного доверия;
8) Командная работа - стимулирование личностного и профессионального роста, совместно с использованием имеющихся возможностей развития и максимизация индивидуальных и коллективных достижений.
Toyota стремится развить у сотрудников высокий уровень сопричастности и понимания, что их судьба зависит от успеха компании.
1_Корпоративная культура Toyota – основная часть её
ДНК
Корпоративная культура связана напрямую с культурой страны.
Японская культура основана на мышлении на длительную перспективу и коллективизме, где индивид подчиняется группе, а в западных культурах все наоборот, т.е. там превалируют ситуативное мышление и индивидуализм.
Производственная культура Toyota предполагает, что руководители - лидеры, а обязанностью последних является обучение персонала. Этого не видно со стороны, но именно обучение является наиболее важной частью работы руководителя.
Toyota - одна из немногих компаний, которая отдает процессу обучения большую часть времени.
Любое предприятие существует как в обстановке корпортаивной культуры данной фирмы, так и в условиях местной и национальной культуры.
Важно, чтобы имелись некоторые основополагающие ценности и убеждения, относящиеся к работе в компании и чтобы их разделяли все сотрудники.
Title
Достижение единообразия на разных уровнях корпоративной культуры (между субкультурами в рамках предприятия) - трудный, но важный процесс.
Это позволяет снизить риски развития микроменеджмента или возвращения к тем моделям поведения, которые были усвоены ранее.
Восток и Запад: различные способы мышления
Title
Различия когнитивного восприятия:
1) Внимание и восприятие - представители Востока направлены на окружающую обстановку, среду, Запада - на объекты, при чем первые склонны выявлять взаимосвязи между событиями, чем вторые:
2) Представители Запада более склонны верить в возможность управления средой, чем представители Востока;
3) Там, где представители Запада видят стабильность, представители Востока видят перемены;
4) При объяснении причин событий представители Запада концентрируются на объекте, а представители Востока включают в сферу рассмотрения и окружающую обстановку;
5) Представители Запада более склонны искать формальную логику и прибегать к ней при рассмотрении событий, чем представители Востока.
Концепция бережливого производства
Title
Это подход к управлению организацией, основанный на повышении качества продукции при одновременном сокращении расходов.
Важно вносить изменения и в корпоративную культуру.
Корпоративная культура, ориентированная только на результат, препятствует изменениям, именно поэтому её необходимо изменять.
Работа на Toyota - не только средство заработка
Ресурсы корпоративной культуры Toyota:
1) Система общих принципов;
2) Ценности;
3) Партнерские связи;
4) Принципы производственной системы;
5) Профессионльная квалификация;
6) Соответствующие человеческие ресурсы.
Отдел управления персоналом координирует следующие организационные процессы:
1) обеспечение приверженности сотрудников корпоративным ценностям и применение инструментов сохранения рабочих мест;
2) обеспечение справедливой и последовательной кадровой политики и практики;
3) воспитание лидеров и вознагрождение з коллективный доход;
4) хосин канри (развертывание политики)
2_Модель человеческих систем
Благосостояние, построенное на взаимности, создает ситуацию партнерства между компанией и ее сотрудником
Цели компании и сотрудников объединяет стремление к длительному совместному благополучию. У каждой из сторон есть цели, далеко выходящие за стремление получать деньги.
Целью Toyota является достижение наибольшего вклада от сотрудников в процветание фирмы, взамен они получают все выгоды, которые им были обещаны.
3_Производственная система Toyota + местные условия + цель = успех
Subtopic 1
По мере роста лидеры Toyota вкладывали свои идеи и упорный труд в создание уникальной производственной культуры, которую наиболее точно можно охарактеризовать как самообучающаяся организация. Производственная система Toyota – это один из результатов процесса учения, но под тем, что лежит на поверхности этой системы, находится фундамент философии, которая сейчас описывается через понятия уважения к людям и непрерывного совершенствования.
Subtopic 1
Поток создания ценности квалифицированных сотрудников
Этот процесс состоит из четырех этапов: привлечение, развитие, включение и воодушевление. Необходимо привлекать людей с нужными качествами, чтобы они могли социализироваться в производственной системе Toyota, они должны быть сформированы как специалисты для выполнения своей работы, они должны быть вовлечены в процесс, чтобы вносить свой вклад в его непрерывное совершенствование, и, наконец, они должны быть вдохновлены, чтобы стать преданными сотрудниками компании и достойными членами общества.
4_Привлечение компетентных и обучаемых людей
Subtopic 1
В потоке создания ценности сотрудника действуют принципы «точно вовремя», «производство в нужном количестве», «доставка в нужное место и в нужное время».
Subtopic 1
В отличие от обычного, традиционного подхода к найму сотрудников, подход Toyota заключается в том, что они нанимают работника на всю жизнь. Поэтому отношение к найму исключительно серьезное. Роль отдела управления персоналом очень высока, только он может утвердить наем работника. Принятие работника на освободившуюся вакансию имеет место, но так как сотрудник принимается на работу пожизненно, первоначальная должность не играет решающей роли. При найме инженеров Toyota определяет, сколько инженеров различных специализаций потребуется, исходя из перспектив роста компании и заполнения вакансий.
Toyota не нанимает инженеров на определенную должность – она нанимает инженера на перспективу, затем вкладывается в его обучение, формируя нового инженера, и решает, где конкретно он будет работать.
Title
1. Отдел управления персоналом отвечает за единый процесс найма сотрудников по всей фирме, обеспечивая поиск людей с нужной квалификацией, в нужных количествах и в нужное время.
2. Имеется соответствующий процесс размещения вакансий, оценки и отбора канди- датов, опирающийся на четкое описание обязанностей, ответственности и квалификации.
3. Кандидата просят продемонстрировать основные знания в ходе письменного теста (или теста через Интернет), выполнить практические учебные задания для оценки поведен- ческих характеристик и пройти испытательный срок на месте работы.
4. Имеется четко разработанная программа ознакомления сотрудника с новой должно- стью, составлен график занятий по ознакомлению кандидатов со всеми основными положе- ниями внутренней политики компании, процедурами и требованиями. Обучение и социали- зация на Toyota начинаются уже во время отбора.
5. Имеется система сбора данных и контроля эффективности всей системы с целью организации деятельности по ее совершенствованию.
В производственной системе Toyota привлечение, отбор и тестирование людей (от простого рабочего до президента) являются важнейшей частью потока создания ценности сотрудника и развития корпоративной культуры Toyota.
TitleВ производственной системе Toyota привлечение, отбор и тестирование людей (от простого рабочего до президента) являются важнейшей частью потока создания ценности сотрудника и развития корпоративной культуры Toyota.
На Toyota разработаны стандарты по всем аспектам обучения и подготовки на каждом уровне организации. Ориентация новых сотрудников включает в себя обучение ценностям компании, физическую подготовку, обучение основным навыкам и умениям и изучение соответствующего производственного процесса. Обучение основным навыкам и умениям координируется по всем предприятиям по всему миру, в ходе которого обобщается наилучший опыт, который потом распространяется через видеоматериалы по Интернету. Хотя сейчас доля аудиторных занятий стала больше, чем когда-либо ранее, для всех должностей акцент все же делается на учебу на рабочем месте.
5_Формирование компетентных и способных сотрудников
Title
Все новые сотрудники, принятые на Toyota, проходят через хорошо разработанный процесс знакомства с работой и приходят на свое рабочее место, где интенсивно овладевают всем навыкам и умениям, необходимыми для выполнения соответствующих операций. Они должны войти в коллектив бригады в качестве полноценных работников, которые могут ква- лифицированно и вовремя выполнять свою работу. Это означает, что они должны выполнять каждую операцию в точном соответствии с разработанным стандартом и укладываться во время такта. Для руководителя это означает правильную оценку ситуации при выполнении заданий, координацию действий и распределение ответственности, информации среди зна- чительного количества сотрудников и обеспечение выполнения заданий в соответствии с графиком. На Toyota нет понятия «неквалифицированный труд».
Title
Отдел управления персоналом организует пятинедельный период вхождения сотруд- ника в курс дела, после чего он переходит в свое подразделение. Целью программы знаком- ства является социализация нового сотрудника в атмосфере и производственной культуре Toyota. Если рассмотреть график данного процесса, то мы увидим, что на ознакомление с основными принципами выделяется только три дня. Все пять недель расписаны по часам, чтобы время сотрудников использовалось эффективно и новичок понимал, что он сам и его время ценны для компании. На производстве знакомство также является начальным этапом трехмесячного испытательного срока.
В процесс знакомства входят следующие компоненты:
1) Физическая подготовка к условиям труда;
2) Ознакомление с политикой компании и основными производственными процессами;
3) Производство
Обучение сотрудника:
Title
1) Обучение производственным операциям;
2) Обучение в аудитории;
3) Индивидуальные обучения;
4) Развитие на рабочем месте;
5) Обучение основным навыкам;
6) Стандартные операции и их разбивка;
7) Метод рабочего инструктажа;
8) Обучение на различных уровнях;
9) Обучение бригадиров и лидеров групп;
10) Обучение на уровне менеджера;
11) Ротация менеджеров и " кросс-тренинги" (освоение смежных профессий);
12) Обучение генерального директора и вице-президента
На Toyota все заняты решением проблем
Первым шагом для любого нового сотрудника или сотрудника, переведенного на новое место работы, является освоение новой работы. Они должны приобрести необходимые знания и навыки для выполнения конкретной работы, но на Toyota это только начало. Полноправный член команды на Toyota должен давать предложения по улучшению операций.
6_Вовлечение компетентных и мотивированных сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Title
1. Стандарты и стандартизированные методы разрабатываются для всех операций, а для выявления отклонений от стандарта используются визуальные методы.
2. Применяются методы выявления проблем, улучшения фиксируются и закрепляются в новых стандартах.
3. Члены бригад занимаются решением проблем на ежедневной основе, что входит в их служебные обязанности.
4. Сотрудники на всех уровнях учатся методам решения проблем, причем всегда на практике.
5. Имеется система документирования и обмена опытом применения передовых методов по всей организации, хотя передовой опыт и не насаждается, а, наоборот, применяется очень выборочно и адаптируется в каждом конкретном случае.
6. Работают вспомогательные системы, такие как кружки качества и система подачи предложений, что стимулирует и решение проблем членами бригад, и улучшения.
7. Процесс кайдзен и связанное с ним обучение на более глубоком культурном уровне часто имеют большее значение, чем конкретные результаты, достигнутые в ходе осуществ- ления проектов и мероприятий.
8. Осуществляются как малые улучшения процессов, так и крупные системные улучшения, но больше ценится большое количество малых, чем небольшое количество крупных.
В системе корпоративной культуры Toyota уважение к сотруднику означает стремление способствовать росту и раскрытию потенциала в наибольшей степени.
Человек не склонен расти, если он не очень-то беспокоится, выполняя рутинную работу, и перед ним не стоят цели, требующие напряжения.
Поэтому, перед каждым сотрудником Toyota ставятся определенные цели.
Toyota выделяет два вида участия в жизни общества на ближайшей к предприятию территории. Первый – непосредственная денежная помощь там, где компания считает целесообразным. Второй – стимулирование работника использовать свое время и способности во благо общества.
7_Воспитание приверженности компании, семье, обществу
Title
Поток создания ценности сотрудника – это непрерывный цикл, в ходе которого развиваются способности человека, повышается степень его уверенности и приверженности ком- пании. Успех сотрудника равняется успеху компании и наоборот. Toyota не удовлетворяется статусом успешной компании. Toyota рассматривает зрелость любой компании на основе не только вклада в свой финансовый успех, но и вклада в членов коллектива, жителей территории, где располагается предприятие и в охрану окружающей среды. Она также оценивает себя по той степени, в какой сотрудники привержены компании. Toyota ставит всем сотрудникам задачу совершенствовать способности решения задач, развивать способность объективно оценивать факты, совершенствовать процессы и использовать приобретенные на фирме умения и навыки в личной и общественной жизни.
Title
1) Наивысшей степенью развития сотрудника является преданность идеалам Toyota, ее ценностям, применение приобретенных знаний в личной и общественной жизни.
2) Настоящий поток создания квалифицированных сотрудников – это не линейный процесс, а процесс, более похожий на спираль, витки которой повторяются и ведут ко все более глубокому пониманию и большей приверженности идеалам фирмы.
3) В США Toyota применяет систему, которая поддерживает баланс работы и личной жизни, где семья работника рассматривается как часть команды. Это сделано с целью адаптации к американской культуре.
4) Имеются системы как финансового участия в местной благотворительной деятельности, так и системы личного участия сотрудников Toyota.
5) Улучшения в сфере охраны окружающей среды входят в список ключевых показателей эффективности (KPI) и являются обязательными для всех подразделений компании.
Toyota славится умением работать с командами, сюда входят команды от бригад и кружков качества до «модульных команд разработки» по вопросам разработки продукта
На Toyota командная работа означает решение проблем с привлечением горизонтальных связей. Для Toyota создание идеальной организационной структуры означает:
• обеспечение полного понимания целей организации всеми сотрудниками, в первую очередь руководителями;
• обеспечение интеграционной функции между различными подразделениями, отделами, группами и т. д.;
• организация совместной работы функциональных специалистов таким образом, чтобы они могли углублять свои специальные знания и совершенствовать стандарты по своей специальности;
• обеспечение быстрого принятия решений и беспрепятственного потока информации;
• обеспечение достижения среднесрочных и долгосрочных целей бизнеса.
8_Рабочие группы и командный способ решения проблем
Title
Для Toyota важно иметь такую структуру управления, которая обеспечивает необходи- мое доверие и коучинг и в то же время позволяет оперативно принимать решения и обеспечивает быструю передачу информации.
Это достигается за счет трех особенностей Toyota:
1) использование матричной организационной структуры;
2) системы принятия решений, основанной на четких стандартах принятия решений и четко определенной роли и функции бригадира;
3) по стандарту Toyota бригадиры должны проводить 50 % времени на линии, участвуя в процессе, а остальные 50 % – вне линии, реагируя на остановки конвейера, проводя коучинг, оказывая помощь членам бригады и решая проблемы.
Несколько типов групп решения проблем
Title
Кроме команд, выполняющих обязательную каждодневную работу, существует еще несколько видов групп, которые встречаются на совещаниях или совместно решают проблемы.
Примеры различных групп и сфер их действия:
• рабочие группы (бригады);
• команды кружков качества;
• различные производственные комитеты (команды);
• команды лидеров групп;
• заводские команды;
• команды континентов;
• международные команды.
Создание культуры, в которой правильно сбалансирована конкуренция и сотрудничество, непросто, даже для Toyota
Title
Конкуренция способствует дальнейшему совершенствованию нашей организации и ее способности добавлять ценность.
Главное здесь то, что Toyota хочет, чтобы конкуренция главным образом происходила с другими компаниями, а не между отделами самой Toyota. Toyota использует и здоровую конкуренцию внутри компании, например штамповочные производства на всех заводах Toyota концентрируются на бенчмаркинге и конкурируют по ключевым показателям производительности. Однако в конечном счете Toyota также хочет, чтобы те же самые штамповочные производства делились друг с другом своими приемами, чтобы все они могли стать лучше на благо компании.
Отсутствие социальных различий
Title
Согласно философии компании все являются частью одной команды и между сотрудниками и руководителям нет раз-личий, кроме положения, которое они занимают в компании.
Цель компании – создать такую атмосферу и такое отношение к людям, которое выражалось бы концепцией «мы», а не «мы против них».
Toyota воплощает свои принципы в жизнь несколькими путями, например:
• одинаковый дресс-код для всех;
• отсутствие парковочных мест и зон для руководителей: те, кто приезжает раньше всех, занимают ближайшие к офису места для парковки;
• отсутствие специальных туалетов для руководителей;
• отсутствие обеденных залов или столовых для руководителей; все едят в одном месте (за исключением обеденных залов для специальных гостей из других компаний);
• отсутствие специальных офисов для руководителей: все столы находятся в открытом офисном пространстве;
• одинаковые базовые бонусы для всех сотрудников;
• использование специальных офисов, например красивого президентского офиса, в основном для приема гостей, редко для работы руководителей.
Title
1) Организация целенаправленно создает команды на всех уровнях во всех отделах компании.
2) Повседневная работа распределяется между командами; стандарт – пять-семь человек, подчиняющихся непосредственно бригадиру. Роли и сферы ответственности четко разделены, но команды обучены гибко реагировать, когда возникает проблема, при этом следуя установленным процедурам.
3) Бригады занимаются повседневной работой и решением проблем; лидеры команд играют ключевую роль: они должны понимать заботы членов команды, помогать решать проблемы, контролировать следование стандартам и направлять команду к достижению целей.
4) Группы по решению проблем являются временными; их организуют для решения конкретных проблем или реализации конкретных проектов. Существуют формальные процессы обучения лидеров групп решению проблем, утверждения задач проекта, коучинга и наставничества групп и использования командной работы в качестве средства развития сотрудников. Развитие членов команд не менее важно, чем выполнение конкретных задач.
5) Существуют процессы и приемы, обеспечивающие командную работу на различных иерархических уровнях в организации, например планирование, создание межфункциональных команд и административных отделов, пересекающих границы между всеми функциональными отделами.
6) Соревновательность поощряется как способ мотивировать компанию и отдельные команды в их стремлении к победе, но в конечном итоге командам нужно делиться полученными знаниями с другими командами и работать ради совершенствования всей компании.
7) В компании целенаправленно проводится политика минимизации социальных различий между руководителями и рядовыми сотрудниками, но руководители все равно должны подавать пример.
Компания обеспечивает физическую и психологическую безопасность каждого члена команды и их семей. Это намеренно созданная ценность, стимулирующая соответствующие действия. Это элемент культуры Toyota, позволяющий использовать идеи и вклад всех членов команды для достижения положительных результатов, которыми все могут гордиться.
1. Физическая рабочая обстановка;
2. Физически безопасные процессы;
3. Психологическая безопасность;
4. Личное здоровье и безопасность
9_Чистота и безопасность на рабочем месте
Title
1. В организации существует система, обеспечивающая хорошую обстановку на работе, в том числе эффективное применение 5S, нормальное освещение и комфортную температуру.
2. Существует система разработки стандартов безопасности, выявления проблем с безопасностью во всех процессах и быстрого решения этих вопросов в краткосрочной перспек- тиве, а также обеспечения обратной связи для перепроектирования детали и технологии в долгосрочной перспективе.
3. Существует культура безопасности, в рамках которой руководство на практике целенаправленно делает безопасность своим приоритетом, совершая соответствующие действия, проводя координацию и способствуя вовлечению в этот процесс всех сотрудников; руководство отчитывается за это.
4. Существуют системы, позволяющие выявить и сократить умственную нагрузку и стресс; каждый отдельный процесс разрабатывается так, чтобы сократить стресс.
5. Выявление проблем с безопасностью и реагирование на них происходит на более раннем этапе по системе раннего исследования симптомов и предотвращения травм.
6. Безопасность и эргономичность учитываются при разработке продукта и операции.
7. Требования безопасности и эргономичности являются частью стандарта работы и обучения по методу производственного инструктажа; затем проводятся проверки с целью контроля за выполнением стандартизированной работе.
8. Компания дала обязательство развивать культуру личной безопасности и благополучия каждого сотрудника, выходящую за рамки непосредственной безопасности на рабочем месте.
9. Намеренно ставится цель достичь нулевого уровня дефектов в области здоровья и безопасности.
Коммуникации на Toyota
1) Формальные коммуникации, как вертикальные, так и горизонтальные. Сюда относится передача информации от компании (или руководства) сотрудникам, от сотрудников руководству и обмен информацией между сотрудниками.
2) Деятельность отдела персонала, направленная на сохранение открытости и эффективности каналов коммуникации.
3) Неформальные действия, направленные на облегчение и совершенствование коммуникации.
10_Двусторонняя коммуникация и визуальный менеджмент
Toyota тратит много времени и денег на коммуникацию, т.к. в этой компании ценится развитие сотрудников, доверительные отношения и непрерывное совершенствование.
Ключевой момент в создании культуры Toyota – целенаправленное выстраивание систем как официальной, так и неофициальной коммуникации на рабочем месте и вне работы. Эти системы должны способствовать открытому и честному обсуждению, когда члены команды чувствуют себя в безопасности и могут озвучить свои проблемы и идеи по улучшению, а потом – поучаствовать в процессе решения этих проблем.
Title
Title
1) Компания четко сообщает сотрудникам о своих ожиданиях, задачах и текущих событиях.
2) Компания создает обстановку и системы, в рамках которых сотрудники чувствуют
себя комфортно, озвучивая свои мнения, идеи и проблемы, которые рассматриваются как данные, используемые для улучшений.
3) Отдел управления персоналом выполняет функцию коммуникационного посредника между членами команды и компанией; он замеряет ключевые показатели производительности, в частности проверяет, изменяется ли степень доверия членов команды к руководителям.
4) Все лидеры практикуют принцип генти генбуцу, чтобы быть в курсе проблем членов команды и реагировать на них, ликвидируя то, что препятствует росту и производительности.
5) Лидеры обязательно проходят обучение для развития реальных навыков координации совещаний и общения с членами команды.
6) Для четкого информирования о несоответствии между стандартом и реальной ситуацией используются визуальные методы.
7) Отчет А3 – одна из форм визуальной коммуникации, используемая как инструмент
развития для обучения методам решения проблем, как инструмент для простого информирования других о состоянии проекта и для получения одобрения предложения или идеи. Успешность использования отчета А3 зависит от открытого и уважительного процесса обмена информацией и получения обратной связи.
Лидеры развивают культуру
Концепция «Лидерства как служения», включает такие утверждения, как:
• «Член команды – эксперт»;
• «Концентрируйтесь на проблеме, а не на человеке»;
• «Ошибки не страшны, если люди на них учатся»;
• «Нужно заботиться о людях, которые изготавливают автомобили»; • «Вы работаете для ваших членов команды».
11_Лидерство как служение
Title
Пять опорных ценностей Производственной системы Toyota:
1) Стимулирующие задачи – формирование долгосрочного мировоззрения, мужественное и творческое выполнение стимулирующих задач.
2) Кайдзен – непрерывное совершенствование бизнеса, вечное стремление к инновации и эволюции.
3) Генти генбуцу – идти и смотреть: пойти к источнику, чтобы найти факты для максимально быстрого принятия решений, создания консенсуса и достижения целей.
4) Уважение – принятие на себя ответственности сделать все возможное для создания взаимного доверия.
5) Работа в команде – максимизация личного и профессионального роста, производительности как отдельного человека, так и всей команды.
Title
1) Лидеры развивают культуру, поэтому Toyota посвящает годы развитию лидеров, чьи мысли, слова и действия несут ДНК компании.
2) Лидерство на Toyota иногда называют «лидерство как служение». Чем выше положение лидера, тем меньше у него прямой власти и тем больше ему приходится трудиться, поддерживая добавляющих ценность рабочих.
3) Toyota хочет иметь заботливых лидеров, живущих согласно ключевым ценностям компании, в число которых входит дух вызова, кайдзен, принцип генти генбуцу, уважение и работа в команде.
4) На Toyota предпочитают развивать лидеров внутри компании за счет медленного развития, широкой ротации и глубокого освоения процесса на каждом этапе.
5) Когда необходимо нанимать людей со стороны, происходит суровая процедура отбора; ищут людей, обладающих техническим знанием процесса по принципу генти генбуцу и «душой» культуры Toyota.
6) В Америке Toyota достигла высокого уровня реализации производственной системы Toyota на операционном уровне, но, несмотря на то что американцев уже несколько десятков лет обучают быть лидерами на Toyota, управленческая культура Toyota в Америке до сих пор отстает от японской в понимании и практике философию Toyota.
Стабильность рабочих мест зависит от гибкости кадровой политики
Внутреннее руководство Toyota Motor Company «Модель управления человеческими ресурсами» ставит следующие цели перед системой управления персоналом:
За счет обеспечения точности распределения, оптимизированной фиксированной численности работников, их бережливости и эффективности нам удается гибко реагировать на колебания в уровне производства и сохранять рабочие места. Для этого необходимо сохранять стабильное количество на минимальном уровне, подготовить средне– и долго
срочные планы найма и кадровой политики, а после этого производить тонкую регулировку, реагируя на колебания производства, продаж и т. д.
12_Преданность компании и инструменты стабильного трудоустройства
Title
Ключевые заинтересованные стороны и их роль в процессе осуществления кадровой политики на Toyota :
• отдел продаж – оценка состояния рынка, разработка, корректировка и доведение до сведения всех заинтересованных планов продаж;
• управление производством – разработка и корректировка производственных планов с целью балансировки графика во времени и между заводами;
• производство – корректировка численности персонала и руководителей производства на цеховом уровне на основе гибких производственных систем смешанного типа;
• управление персоналом – основная роль по координации всех заинтересованных сторон и корректировка планов по распределению сотрудников, включая наем и переводы.
Методы, которые позволяют гибко работать с кадрами, включают в себя:
• временные или постоянные переводы на другие должности в пределах предприятия (небольшое количество категорий профессий, что позволяет проявлять гибкость при переводах);
• освоение смежных и дополнительных специальностей;
• гибкость сверхурочных (две смены на производстве и три смены в ремонтных службах);
• плановые рабочие субботы;
• временные рабочие;
• должности для начинающих.
Title
Title
1. Организация заботится о сохранении рабочих мест на длительный период.
2. Готовятся и реализуются стратегические и краткосрочные планы и прогнозы по пре- одолению колебаний конъюнктуры.
3. Планирование кадров имеет межзаводской и даже международный характер, что позволяет согласовывать кадровую политику между регионами и заводами.
4. Существует много процедур и практика стимулирования гибкости в подходах к работе с кадрами, например сверхурочные, переводы внутри компании по инициативе администрации, обучение смежным профессиям, изменение времени такта.
5. Используется наем временных работников для компенсации колебаний конъюнктуры, можно перевести временных работников в штат при благоприятной конъюнктуре.
6. Сотрудники обучены кайдзен и методам решения проблем, чтобы они могли продуктивно работать при серьезных спадах производства.
Справедливость и последовательность – мандат управления персоналом
Философия Toyota направлена на то, чтобы формировать культуру уважения и доверия. В долгосрочной перспективе это даст взаимное благополучие. Делайте все правильно (процесс), и вы получите нужный результат.
Справедливость и последовательность в таком партнерстве не означают предоставление сотруднику абсолютно всего, что он захочет и когда захочет. Результатом может явиться краткосрочное удовлетворение амбиций, но в перспективе это может привести к разорению компании и безработице. Целью не является также и передача руководству полномочий определять будущее сотрудников. Руководители тоже могут ошибаться, и у них своя идиосинкразия на определенные раздражители.
Справедливость и последовательность системы зависит от степени доверия сотрудников.
13_Справедливая и последовательная политика управления персоналом
Title
Политика Toyota, направленная на партнерские взаимоотношения, всегда учитывает в равной степени интересы сотрудников и бизнеса, и это обеспечивает стратегическое благополучие компании.
Title
1) Toyota стремится проводить справедливую и последовательную политику по отношению к сотрудникам.
2) Toyota не считает, что у всех руководителей будут одинаковые критерии при реше- нии вопросов о повышении, вознаграждении, дисциплинарных мерах, поэтому эта ответственность возлагается на отдел HR.
3) Отдел HR играет на Toyota намного более значительную роль, чем мы это привыкли видеть в других компаниях. Сюда входит окончательное утверждение всех повышений в должности, даже на уровне высшего руководства.
4) Отдел HR занимается на Toyota практической работой, имея своих представителей по всей организации, они близко знакомятся с людьми, активно выслушивают их жалобы.
5) Toyota рассматривает справедливость в аспекте взаимоотношений, выходя за рамки чисто договорных отношений на более индивидуальный уровень, и выступает за партнерский взаимообмен на длительной основе.
6) Культура Toyota основывается на «доверительном взаимодействии», предполагаю- щем, что справедливый взаимообмен сам формируется со временем в противоположность «товарному обмену», по законам которого я делаю это для тебя, только если ты сделаешь мне что-то взамен.
7) При товарных обменах каждая сторона стремится максимизировать свои выигрыши за счет другой стороны, в то время как в доверительном обмене целью является совместный рост и благосостояние.
8) Toyota старается создать атмосферу взаимного доверия и рассматривает отдел HR как «полицию» в защиту справедливости, снижая необходимость в привлечении третьей сто- роны для защиты интересов рабочих.
Система вознаграждений и признания заслуг на Toyota
Целостная система вознаграждений и признания заслуг на Toyota объединяет все ключевые системы, такие как:
• официальная система компенсации;
• оценка качества и количества работы;
• медленный карьерный рост;
• корректирующие действия;
• неофициальное признание и награды.
14_Медленный карьерный рост и вознаграждения за командную работу
Title
Основные принципы производственной системы Toyota:
• У каждого индивида имеется набор определенных отличительных качеств. Более того, люди хотят отличаться от других по самым важным характеристикам.
• Люди в основном сами контролируют свое поведение; они чувствуют себя лучше в ситуациях, в которых выбор и личные усилия определяют результаты.
• Люди ориентируются на личные цели и достижения. Они считают, что взаимоотношения в группе и членство в группе иногда мешают достижению этих целей.
• Люди хотят быть довольными собой; личный успех и уверенность в своих положительных качествах важны для их чувства благополучия.
• Люди предпочитают равенство в личностных взаимоотношениях, или, если отношения носят иерархический характер, они предпочитают занимать более высокое положение.
• Люди считают, что правила обязательны для всех в равной мере – никто не должен выделяться и пользоваться специальным подходом в связи с их личными качествами или связями с важными людьми. Справедливость слепа.
Title
Оценка работы очень важна на Toyota, потому что она предоставляет возможность обеспечить обратную связь, необходимую всем сотрудникам.
Критично, чтобы процесс оценки и критерии согласовывались с подходами и ценностями Toyota.
Ключевые моменты следующие:
• баланс между критериями процесса и результата;
• оценка как качества выполнения операции, так и качества мер по ее совершенствованию;
• проверка системы на месте на справедливость;
• акцент на развитие – ежедневное наблюдение, коучинг, обратная связь.
Title
Существует много других распространенных препятствий, затрудняющих превращение в бережливую организацию:
• Вознаграждение сотрудника за достижение его индивидуальных целей, даже если они идут в разрез с целями команды и организации.
• Использование системы дисциплинарных мер / наказаний вместо подхода с применением корректирующих действий и методов решения проблем. Это наилучший способ отри- цательной мотивации сотрудников и стимулирования сокрытия проблем.
• Концентрация руководителей на краткосрочных результатах, когда менеджеры не воспринимают ценности и принципы комплексно и не делают акцент на процессах, обеспечивающих результат, – например, сокращают персонал, даже если процесс не может функционировать с таким малым количеством людей.
• Вознаграждение руководителей крупными бонусами на краткосрочной основе, что стимулирует их хапнуть побольше и бежать на другую работу, вместо того чтобы давать им стимулы на длительную работу, что уменьшило бы текучесть руководящих кадров в организации.
1) Карьерный рост руководителей происходит медленно, что позволяет им набрать глубокий опыт по вертикали и широкий опыт по горизонтали (сотрудники типа «Т»).
2) Toyota старается выращивать руководителей на своих предприятиях, в том числе из рабочих, продвигает тех, кто учится развивать других и живет в соответствии с ценностями Toyota.
3) Признание и вознаграждения предназначаются команде, а не индивидам.
4) Признание и вознаграждения в одинаковой степени привязаны и к процессу, и к результату.
5) Корректирующие действия направлены на решение проблем и коучинг и лишь в меньшей степени на дисциплинарные меры и наказание.
6) Подходы к вопросам признания и вознаграждения остаются в основном такими же, как и на Toyota в Японии, хотя конкретные детали подгоняются под местную культуру.
7) Справедливость при распределении вознаграждений обеспечивается за счет привле- чения служб управления персоналом и различных комиссий, даже советов коллег при при- менении коррективных действий.
8) Все изменения в системе вознаграждений производятся медленно и методично, а не по принципу «разрушить и построить заново».
Title
Система хосин обеспечивает отдачу от вложений в развитие корпоративной культуры
Toyota Motor Corporation определяет процесс хосин несколько более подробно – как систему, которая ставит своей целью:
• создать организацию, способную поддерживать высокий уровень производительности;
• давать результаты
за счет:
• подготовки планов управления на периоды от средне– до долгосрочного, а также годового хосин;
• определение приоритетности действий и ресурсов;
• обеспечения участия всех работников в достижении целей и изыскании средств для этого;
• использования методики PDCA, проверки и последующих действий в ходе реализа-
ции, чтобы:
• вся организация двигалась в одном направлении, а сотрудники брали на себя инициативу.
15_Хосин канри и система развития управления на цеховом уровне
Процесс хосин отличается следующими особенностями.
1. Основа – образ мышления руководства с пониманием миссии и видения.
2. Основной тип проблемы – «постановка цели» (в противоположность «событийному
типу»).
3. Определение приоритетности основных действий.
4. Разбивка до уровня каждого рабочего места/группы.
5. Применение метода «поймай мяч» для понимания важности качества, роста ответ-
ственности.
6. Применение коррективной процедуры PDCA.
7. Отлаженные процессы стандартизуются, что укрепляет организацию.
Title
Title
1) Существует долго– и среднесрочная система планирования, в которой увязаны миссия, видение, ценности компании и каждодневная работа, необходимая для достижения бизнес-целей.
2) Процесс осуществляется как сверху вниз, так и снизу верх, причем существуют системы коммуникации, позволяющие получать мнения и рекомендации, а также убеждать сотрудников на всех уровнях.
3) Система планирования существует как в горизонтальной, так и в вертикальной плоскости, причем координационная функция является лидирующей.
4) Система планирования нацелена в равной мере на показатели процесса и на результаты.
5) Имеются выделенные участки, где вопросы управления раскрываются визуально,
чтобы все уровни руководства и члены бригад могли отслеживать ключевые показатели эффективности и результаты процессов.
6) В центре системы планирования и визуального управления стоит метод решения проблем и развития членов бригад.
Можно поучиться у финансовой группы Toyota Motor Sales, как начинать развивать бережливое мышление:
1) Бережливое мышление начали развивать в атмосфере уважения к людям, которое являлось элементом культуры предприятия, развивавшейся несколько десятков лет.
2) Стимул повышать уровень кайдзен президент Toyota Motor Company в Японии передал президенту Toyota Motor Sales, который передал его вице-президенту группы, и так – по всем иерархическим уровням, согласно процессу хосин.
3) Внутренние эксперты (Университет Toyota) играли роль учителей, консультантов и наставников, а ответственность за совершенствование полностью лежала на тех, кто руководил организацией.
4) Программа началась с быстрого и простого решения проблем, и первые два года никто не ожидал значительных финансовых результатов.
5) Группа не стала мучиться, как применить бережливое мышление к операциям в сфере услуг, явно отличной от производства, а просто начала выявлять и решать повседнев- ные проблемы и постепенно браться за более масштабное совершенствование потока работ.
6) На этот процесс потратили сравнительно немного денег; награды специально сделали недорогими, но запоминающимися.
7) У высшего руководства хватило терпения в течение первых двух лет сконцентрироваться на развитии сотрудников и командной работы, а не на финансовых результатах.
8) Когда члены команды и руководители начали наращивать профессионализм в решении проблем, они захотели поставить себе гораздо более амбициозные задачи, чтобы работать на уровне показателей всей организации. Сотрудники были готовы к этому, их не нужно было дополнительно мотивировать.
16_Повышение уровня культуры Toyota в Toyota Motor sales
1) Пример Toyota Motor Sales показывает, что такие ценности дао Toyota, как взаимное доверие и непрерывное совершенствование, вполне подходят обслуживающим органи- зациям.
2) В Toyota Motor Sales модифицировали производственную систему Toyota и инструменты управления, чтобы они соответствовали культуре и сфере деятельности компании.
3) Основополагающие ценности и способы ведения бизнеса по методам Toyota преподают сначала высшему руководству, а потом спускают вниз по иерархической лестнице, причем руководители становятся преподавателями.
4) ДНК Toyota передается не через обучение в аудиториях, а через практику и наставничество в решении проблем на рабочем месте.
5) Преобразования направляет высшее руководство, уделяя основное внимание развитию, а не показателю рентабельности инвестиций.
Title
Логика производственной системы Toyota: компетентные сотрудники создают конкурентное преимущество
Сравнение «Крупного предприятия» и «Малого предприятия»:
1) Необходимость стабильной вовлеченности лидеров.
2) Механистичные структуры, действующие сверху вниз, не способствуют глубоким изменениям.
3) Зазнайство никогда не приводит к победе.
4) Органичное изменение, направленное «снизу вверх», может сильно изменить культуру, но его возможности ограничены без поддержки высшего руководства и инфраструктуры.
5) Преобразование по методам бережливого производства подвержено естественным взлетам и падениям.
6) Не прекращайте усилий, и вы сможете добиться прогресса.
17_Развитие корпоративной культуры компетентных сотрудников с целью долгосрочного взаимного процветания
Уроки, усвоенные из опыта преобразования организации
Title
Лидеры должны вести людей за собой.
• Преобразование начинается наверху.
• Лидеры должны измениться, чтобы стать лидерами преобразования по методам
бережливого производства.
• Прогресс зависит от бескомпромиссной честности при оценке текущей ситуации в
любой момент времени.
• Необходимо воспитывать исповедующих ваши ценности лидеров на всех уровнях.
• Долгосрочные изменения зависят от последовательности лидерства.
Для изменения нужны причина и цель.
• Людям нужно обоснование.
• Людям нужен образ будущего.
• Нельзя копировать систему Toyota, нужно развивать свою собственную.
Людей необходимо обучать и поддерживать.
• Люди будут сопротивляться изменениям, потому что такова человеческая природа.
• Обучение через действие эффективнее, чем обучение через лекции.
• Людям нужна ежедневная поддержка, чтобы справиться с высокой степенью неопределенности изменений.
Для изменения нужны план и технология.
• Изменение отношения и поведения должно опираться на изменение структуры.
• Показатели ничего не меняют, но могут сыграть роль ключевого стимула изменения.
• К бережливому производству нужно двигаться небольшими шагами.
• Самые серьезные изменения культуры происходят в результате ситуаций, которые нельзя спланировать заранее. Поэтому Toyota обеспечила постоянное присутствие японских тренеров, чтобы они могли воспользоваться ситуацией и поймать «моменты озарения».
• Проекты по бережливому производству дают возможность учиться и шанс изменить свое мышление.
• Изменение культуры будет происходить постепенно; лидеры должны действовать уверенно и быть терпеливыми.
• Лидеры должны быть полностью последовательными в своих словах и действиях, поддерживая культуру, которую стремятся создать.
• Лидеры и агенты изменений не могут сделать это в одиночку; для создания желаемой культуры они должны вовлекать бригадиров с линии на уровне рабочей группы.
• Как говорит Шайн в приведенной в начале главы цитате, опирайтесь на сильные сто- роны организации. Опираться на сильные стороны культуры гораздо полезнее, чем пытаться ликвидировать ее слабые стороны.
Title
Изменение корпоративной культуры – трудная задача, а серьезное изменение культуры – задача еще более трудная.
Каждая компания имеет свою уникальную историю и находится в уникальных биз- нес-обстоятельствах, а значит, должна развивать свою собственную культуру. Важно глубоко осмыслить сильные стороны своей культуры и свои ценности, подумать, как на их основе развивать людей, исповедующих ваши ценности.
Вывод
1. Необходимо очень четко сформулировать цель вашего преобразования по бережли- вому производству, прежде чем вступать на этот путь. Ориентировано это преобразование на краткосрочные результаты или на долгосрочное создание культуры непрерывного совершенствования?
2. Если вы настроены на долгосрочную перспективу, типичная краткосрочная ориен- тация на инструменты бережливого производства + шесть сигм не подходит для создания культуры, к которой вы стремитесь.
3. Лидеры должны глубоко понимать и практиковать эту культуру; для этого необхо- димо серьезное личностное развитие под руководством наставника.
4. Не копируйте модель Toyota, однако вы можете принять многие принципы и ценно- сти Toyota.
5. Изменение культуры необходимо, однако непосредственное изменение культуры редко бывает успешным. Проекты по бережливому производству с мощной поддержкой сэнсэя дают возможность сконцентрировать внимание и испытать озарение, что будет способ- ствовать развитию ваших сотрудников.
6. Начните с анализа сильных и слабых сторон вашей собственной культуры и опирай- тесь на сильные стороны.
7. Найдите правильное соотношение между глубоким применением бережливого про- изводства для стимулирования изменения культуры на небольших участках и широким раз- ворачиванием бережливого производства для распространения системы во всей компании.
8. Разбейте программу на осуществимые этапы и рассматривайте любой план как пред- варительный и подлежащий обдумыванию и корректировке.
9. Начните с развития людей путем конкретных действий по совершенствованию под руководством хорошо обученных наставников по бережливому производству и постепенно передавайте ответственность людям на цеховом уровне.
10. Медленно выстраивайте поддерживающие структуры управления персоналом, сна- чала – чтобы ликвидировать то, что препятствует применению бережливого производства, а потом – чтобы создать структуры, обеспечивающие поддержку сотрудников и непрерывное совершенствование.
11. Делайте вложения в поток создания ценности сотрудников, потому что люди – источник вашего конкурентного преимущества.