QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

TCVN 5814-1994 = ISO 8402

Chất lượng được đo bởi mức độ thỏa mãn nhu cầu.

( Đặc điểm then chốt, là cơ sở để các nhà sản xuất định ra chính sách, chiến lược chất lượng )

Chất lượng luôn biến động theo thời gian, không gian, điều kiện sử dụng.

Chất lượng không chỉ là thuộc tính của sản phẩm, mà còn là thước đo kết quả của các hoạt động làm ra sản phẩm.

Chất lượng và sản lượng có liên quan mật thiết với nhau, không thể tách rời nhau.

Phương pháp “ vừa đúng lúc” (Just-in-time)

và “sản xuất không kho” (Non-stock-production)

Bên ngoài

Bên trong

1. Chất lượng cao đòi hỏi tăng chi phí

Chất lượng được hình thành trong giai đoạn thiết kế, dựa vào nhu cầu thị trường.

Kết quả thiết kế được sản xuất thành sản phẩm.

Việc đầu tư cho giai đoạn thiết kế và triển khai sẽ tạo ra những cải tiến chất lượng.

Cải tiến quá trình sản xuất sẽ làm giảm chi phí sản xuất.

=> Làm giảm tổng chi phí sản xuất.

Do đó, nâng cao chất lượng không đồng nghĩa là chi phí sẽ tăng.

2. Đảm bảo & nâng cao chất lượng sẽ giảm năng suất

Kiểm soát chất lượng chủ yếu là phòng ngừa giai đoạn thiết kế và chế tạo, với phương châm làm đúng ngay từ đầu, tránh việc phải loại bỏ sản phẩm lỗi.

Việc nâng cao chất lượng và sản lượng là bổ sung cho nhau.

Đảm bảo & nâng chất lượng sẽ giúp cho sản phẩm chất lượng từ quá trình sản xuất, giảm thiểu sản phẩm lỗi, mà từ đó tăng số lượng thành phẩm chất lượng.

Do đó, việc đảm bảo và nâng cao chất lượng sẽ đồng thời làm tăng năng suất.

3. Quy lỗi chất lượng kém do lỗi công nhân

Chất lượng kém phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như: dây truyền sản xuất, trình độ quản lý, tay nghề công nhân, phương pháp sản xuất, nguồn cung,...

Tuy nhiên, các nhà quản lý thường đỗ lỗi cho công nhân.

Công nhân chỉ sai khi các nhà quản lý đã đạo tạo cho họ về cách thức sản xuất, phương tiện kiểm tra,...

(Ở nhiều doanh nghiệp, công nhân thường không được đào tạo bài bản)

Do đó, sản phẩm chất lượng kém phụ thuộc vào nhiều yếu tố, chứ không phải chỉ duy nhất do công nhân.

4. Cải tiến chất lượng đòi hỏi đầu tư lớn

Việc cải tiến chất lượng sản phẩm không nhất thiết chỉ là việc đầu tư lớn để nâng cao trang thiết bị.

(Vì một số doanh nghiệp đầu tư vào trang thiết bị nhưng vẫn không thể nâng co chất lương)

Trên thực tế, việc cải tiến chất lượng nhờ vào việc nâng cao nhận thức của người lao động trong việc đáp ứng yêu cầu người tiêu dùng, nhờ cải tiến thiết kế, nhờ tiêu chuẩn hóa các quá trình,...

Do đó, việc cải tiến chất lượng không nhất thiết phải đầu tư lớn.

5. Chất lượng được đảm bảo nhờ kiểm tra chặt chẽ

Kiểm tra chặt chẽ chỉ giúp phát hiện sản phẩm đầu ra bị lỗi, chứ không đảm bảo chất lượng.

Các sản phẩm bị hỏng có thể xảy ra ở mọi khâu, từ khâu thiết kế cho đến khâu sản xuất, phân phối, tiêu thụ.

Do đó, việc kiểm tra chặt chẽ không hẵn sẽ giúp nâng cao chất lượng.

Chế độ Chiếm hữu nô lệ & phong kiến.

Quá trình sản xuất chỉ nặng tính thủ công.

Quản trị chất lượng theo dạng tự phát, nội dung không đầy đủ, tổ chức chưa chặt chẽ.

Cho đến Cách mạng công nghiệp lần I (XVIII).

Các giới chủ bắt đầu quan tâm đến lợi nhuận, tăng năng suất, sản xuất nhanh, sản phẩm tốt, giá thành rẻ.

Bây giờ, quản trị chất lượng xuất hiện trong phạm vi từng xí nghiệp, do giới chủ quyết định.

KIỂM TRA CHẤT LƯỢNG

RA ĐỜI

Kiểm tra chất lượng sản phẩm là so sánh với các sản phẩm và chi tiết bộ phận cùng sản xuất nhằm loại bỏ sản phẩm nào, bộ phận nào không giống những sản phẩm cùng loại sản xuất.

• Ưu điểm:

Là phương pháp đơn giản nhất.

Phân biệt rõ chính phẩm và phế phẩm.

Hạn chế đưa SP kém chất lượng tới tay người tiêu dùng.

Tạo ý thức làm chất lượng trong tư duy của người SX, nhà quản lý.

• Nhược điểm:

Tốn kém chi phí.

Mất thời gian mà không bảo đảm, vẫn có sản phẩm không phù hợp lọt lưới.

Sản phẩm phù hợp với quy định cũng chưa chắc đã thỏa mãn nhu cầu thị trường, nếu như các quy định không phản ánh đúng nhu cầu.

Vào những năm 1920, người ta đã bắt đầu chú trọng nhiều đến quản lý.

Làm sao để xây dựng một hệ thống đảm bảo chất lượng trong suốt quá trình, hơn là đợi đến khâu cuối cùng mới tiến hành kiểm tra 100% sản phẩm.

Theo quan điểm này, việc khắc phục những sai sót ngay trong quá trình sản xuất đã được sử dụng rộng rãi.

Khái niệm kiểm soát chất lượng ra đời.

QC ra đời tại Mỹ, lĩnh vực sản xuất vũ khí phục vụ quân sự, chỉ nặng về các phương pháp thống kê phân tích.

Chính ở Nhật Bản, QC mới được áp dụng nhiều và phát triển rộng rãi.

Kết hợp với truyền thống võ sỹ đạo và nền văn hóa Phương Đông được hấp thụ vào nền kinh tế.

Nhật Bản đã trở thành một cường quốc về sản xuất sản phẩm có chất lượng, chính là nhờ vào họ đã học các phương pháp quản lý chất lượng của Mỹ, để sau này họ đã làm cho thế giới phải để tâm nghiên cứu về những phát triển thần kỳ ở Nhật.

Kiểm soát chất lượng là việc kiểm soát các quá trình tạo ra sản phẩm , dịch vụ thông qua kiểm soát các yếu tố như con người , máy móc , nguyên vật liệu , phương pháp , thông tin và môi trường làm việc .

Quy trình PDCA lần đầu tiên được Walter Andrew Shewhart đề cập năm 1939 trong sách "Statistical method from the viewpoint of quality control" – Tạm dịch "Phương pháp thống kê dưới quan điểm kiểm soát chất lượng".

Năm 1950, William Edwards Deming phát biểu cải tiến Chu trình PDCA (Plan-Do-Check-Act) từ nền tảng lý thuyết của Walter A. Shewhart thành một phiên bản hoàn chỉnh.

Quy trình PDCA được áp dụng rộng rãi tại Nhật Bản trong giai đoạn khôi phục kinh tế sau chiến tranh thế giới thứ II.

“P” (Plan) – Lập kế hoạch

– Thiết lập các mục tiêu và mục đích mà bạn muốn cải thiện hoặc phát triển.

– Mô tả chi tiết nhiệm vụ với những thông tin rõ ràng, cụ thể.

– Thành lập nhóm thực hiện và đặt thời hạn hoàn thành.

– Ghi lại các dữ liệu dự kiến sử dụng trong quá trình thực hiện.

– Lập một kế hoạch thực hiện rồi phân tích từng công việc, người thực hiện, kết quả mong đợi, cách vận hành hoặc hướng dẫn… để làm nền tảng cho bước thực hiện phía sau

“D” (Do) – Thực hiện

– Bám sát thực hiện theo các kế hoạch đã đề ra.

– Cập nhật thường xuyên tiến độ công việc.

– Tuyệt đối tuân theo lịch trình công việc đã đề ra, ghi lại các vấn đề xuất phát trong quá trình làm việc.

P

D

A

C

“C” (Check) – Kiểm tra

– Sau thời gian thực hiện cần kiểm tra kết quả đạt được có như kế hoạch đã đề ra hay không.

– Ghi lại tất cả các vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện như các thay đổi, sai sót, các khó khăn, thách thức… tác động và ảnh hưởng đến quá trình thực hiện.

– Xác định các nguyên nhân sâu xa của vấn đề.

“A” (Act) – Hành động

– Tiến hành sửa lỗi.

– Xác định các biện pháp phòng tránh cho các vấn đề phát sinh.

– Lặp lại các bước P-D-C-A với các kế hoạch mới cho đến khi đạt được mục tiêu chính được đề ra.

• Ưu điểm:

Giảm chi phí kiểm tra, góp phần tăng lợi nhuận, đặc biệt đối với SX lớn.

Phát hiện và loại bỏ phế phẩm ngay trong quá trình SX, giảm thiệt hại do phế phẩm gây nên.

• Nhược điểm:

Về bản chất vẫn là phương pháp kiểm tra với phạm vi rộng hơn theo suốt quá trình SX.

Không phát hiện hết được các nguyên nhân gây ra phế phẩm.

Muốn khống chế được phế phẩm cần kiểm soát toàn bộ quá trình sản xuất, từ đầu vào cho tới đầu ra.

Giữa thế kỷ XX, cuộc cách mạng kỹ thuật lần thứ 2 đã diễn ra trên quy mô toàn thế giới.

Thúc đẩy sản xuất phát triển nhảy vọt và tăng cường cạnh tranh thương mại quốc tế.

Việc quản trị chất lượng được tiêu chuẩn hoá cao, được thiết lập trong một hệ thống quản lý mới, dựa trên sự kiểm soát, giám sát chặt chẽ những diễn biến về chất lượng thông qua các công cụ quản lý khoa học.

Từ đây đã hình thành phương pháp kiểm soát chất lượng bằng công cụ thống kê (Statistical Quality Control), dẫn đến sự hình thành phương thức bảo đảm chất lượng (Quality Assurance).

Trong đó, có thể xem ISO 9000 là một Hệ thống quản trị chất lượng tiêu biểu.

Đảm bảo chất lượng là toàn bộ hoạt động có kế hoạch và hệ thống, được tiến hành trong quản lý chất lượng và được chứng minh là đủ mức cần thiết để tạo sự tin tưởng thỏa đáng rằng sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức sẽ đáp ứng các yêu cầu về chất lượng .

Hai mục đích

Trong nội bộ tổ chức nhằm tạo lòng tin cho tổ chức.

Bên ngoài tổ chức , việc bảo đảm chất lượng sẽ tạo lòng tin cho khách hàng và những người khác có liên quan về chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức đó cung cấp.

• Ưu điểm

Lượng phế phẩm giảm nhiều so với 2 giai đoạn trước, giảm chi phí, tăng lợi nhuận.

Có thể tìm ra đại đa số các nguyên nhân tạo nên SP hỏng.

• Nhược điểm

Vẫn tập trung chủ yếu về kiểm soát thông số kỹ thuật, chưa quan tâm đến khả năng đáp ứng y/c người tiêu dùng của SP.

Để đảm bảo chất lượng kiểm soát các thông số kỹ thuật là cần thiết nhưng chưa đủ.

Giai đoạn 1970 đến nay.

Thời kỳ của cơ khí hoá cao và tự động hoá. Chính tự động hoá sản xuất đã tạo cơ sở vật chất cho cho các ngành công nghiệp sản xuất một khối lượng sản phẩm khổng lồ với chất lượng ngày càng cao, mẫu mã sản phẩm ngày càng đa dạng và tinh tế, đáp ứng hết thảy mọi nhu cầu của xã hội và con người.

Công cuộc tìm kiếm lợi nhuận và phi thuế quan trở nên cần thiết hơn vì cạnh tranh ngày càng khốc liệt và người tiêu dùng trở nên khó tính hơn.

Vai trò của quản lý chất lượng được nhận thức một cách đầy đủ, hoàn thiện hơn bao giờ hết.

Cũng từ đây khái niệm quản trị chất lượng chính thức được nhận thức một cách đầy đủ, hoàn thiện hơn bao giờ hết.

Quản trị chất lượng bây giờ đã mở rộng ra mọi khâu, mọi cấp, mọi lĩnh vực và đòi hỏi phải có sự hợp tác của khách hàng và người cung ứng.

Quản lý chất lượng toàn diện theo phong cách Mỹ và Tây Âu

Lý thuyết quản lý chất lượng toàn diện ra đời từ các nước phương Tây với tên tuổi của Deming, Juran, Crosby.

TQM được định nghĩa là một phương pháp quản lý của một tổ chức, định hướng vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của mọi thành viên và nhằm đem lại sự thành công lâu dài thông qua sự thỏa mãn khách hàng và lợi ích của mọi thành viên của tổ chức đó. Mục tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, nhằm thỏa mãn yêu cầu của khách hàng ở mức tốt nhất cho phép.

Đặc điểm nổi bật là cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý, và cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng, và huy động sự tham gia của mọi bộ phận và mỗi cá nhân, để đạt được mục tiêu chất lượng đã đặt ra.

ĐẶC ĐIỂM CHUNG

1. Chất lượng định hướng vào khách hàng

Bất kỳ hoạt động kinh doanh nào cũng nhằm mục đích mang sản phẩm đến tay người tiêu dùng, khách hàng đc thỏa mãn về nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ & công ty thu về lợi nhuận.

Tổ chức luôn phải định hướng đc sẽ sản xuất ra cái gì? Phục vụ đối tượng khách hàng nào và nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ?

Thực tế không phải tổ chức có thể điều khiển được nhu cầu của khách mà chính những nhu cầu cần thỏa mãn của khách hàng quyết định những hoạt động của tổ chức.

Ngoài những nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, các doanh nghiệp, tổ chức thực hiện các hoạt động thăm dò, phân đoạn thị trường thành nhiều đoạn thăm dò nhiều đối tượng khách hàng nhiều thông tin dự báo.

Hệ thống tổ chức xung quanh việc thỏa mãn khách hàng, điều này làm cho việc hiểu đc những kỳ vọng và đòi hỏi của khách hàng trở thành công việc quan trọng nhất trong tổ chức.

Nếu chúng ta càng hiểu biết về khách hàng thì bạn càng có nhiều cơ hội thỏa mãn các đòi hỏi của họ.

Xác định khách hàng và phân đoạn thị trường giúp công ty có tính năng động và hiểu biết rõ về khách hàng của mình. Từ đó nắm bắt được nhu cầu của khách và những nhu cầu tiềm tàng để từ đó hướng hoạt động của mình thõa mãn nhu cầu và đáp ứng vượt nhu cầu của khách hàng.

ĐẶC ĐIỂM CHUNG

2. Vai trò lãnh đạo trong công ty

Nếu ko có sự lãnh đạo rõ ràng, đúng đắn thì công ty sẽ ko bao giờ trở thành người dẫn đầu về chất lượng, hệ thống quản lý sẽ ko có hiệu quả.

Nhà quản trị phải thường xuyên gặp gỡ nhân viên để khuyến khích, ghi nhận những nỗ lực của họ và cũng thường xuyên tiếp xúc với khách hàng để biết được nhu cầu và mong đợi của khách.

Nhà quả trị phải cam kết thực hiện chất lượng, khẳng định vai trò lâu dài của họ khi họ là những nhà lãnh đạo.

Thuyết phục và gây ảnh hưởng tới nhân viên và toàn bộ tổ chức trong hoạt động thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằngnnhững sản phẩm và dịch vụ của tổ chức.

Nhà quản trị phải nhận biết các giá trị và hệ thống của công ty, phải đánh giá khả năng công ty, công ty tồn tại để làm gì và muốn đạt đc điều gì.

Phải thống nhất chất lượng trong mô hình quản lý công ty.

ĐẶC ĐIỂM CHUNG

3. Cải tiến chất lượng liên tục

Việc liên tục cải tiến, cải tiến để cho năng suất cao hơn, cải tiến để cho chất lượng tốt hơn, cải tiến để chức năng làm việc tốt hơn và hiệu quả hơn.

Từng cá nhân, từng bộ phận luôn có ý thức cải tiến và tham gia vào việc cải tiến quá trình mà họ chịu trách nhiệm.

Mỗi ý kiến cải tiến sáng tạo được ghi nhận sẽ góp phần vào cải tiến toàn bộ quá trình, rút ngắn được tổng thời gian của chu kỳ quá trình, tiết kiệm đc thời gian, chi phí công ty, làm hài lòng đc nhiều khách hàng, thỏa mãn được nhiều nhu cầu, lợi nhuận càng cao.

Việc liên tục cải tiến tiến thúc đẩy và làm cho quá trình, hệ thống của tổ chức luôn được phát triển hoàn thiện, tăng khả năng cạnh tranh và khả năng thỏa mãn nhu cầu của nhiều khách hàng.

ĐẶC ĐIỂM CHUNG

4. Tính nhất thể, hệ thống

Tất cả mọi công việc là một quá trình, để thành công về chất lượng, công ty phải xác định đâu là những quá trình hoạt động cốt lõi có thể giúp công ty thực hiện tốt việc thỏa mãn khách hàng.

Việc tiếp cận toàn bộ quá trình theo một hệ thống tác động đến mọi người trong công ty và mọi nhiệm vụ được triển khai thực hiện.

Mọi thành viên tổ chức tiếp cận hệ thống các quá trình để thống nhất được mình đang ở vị trí nào trong hệ thống, công việc cụ thể của họ. Từ đó có ý thức trách nhiệm về việc làm của họ, hiệu quả công việc, mục tiêu của tổ chức.

ĐẶC ĐIỂM CHUNG

5. Sự tham gia của mọi cấp , mọi bộ phận nhân viên

Để hệ thống tiến trình quản lý chất lượng hoạt động nhịp nhàng thì phải xuất phát từ những người làm việc trong hệ thống.

Việc giao quyền và trách nhiệm cho nhân viên và việc đổi mới tạo ra sự thành công lâu dài.

Sự tham gia của nhân viên vào quá trình là cam kết lâu dài, đồng thời là một cách hoạt động kinh doanh mới. Những nhân viên được huấn luyện, trao quyền và thành quả của họ được xem xét và đc công nhận thì họ sẽ có tâm lý thoải mái trong công việc, phát huy khả năng và cống hiến hết mình cho công ty.

Thu hút nhân viên tham gia vào quá trình cải tiến chất lượng, giữ được sự tham gia của họ, sử dụng các nhóm để thực hiện việc cải tiến. Sự tham gia của nhân viên liên quan đến mọi bộ phận của mô hình quản lý kinh doanh: nhân viên phát triển quan hệ với khách hàng, đáp ứng mong đợi của khách qua sản phẩm, dịch vụ, quản lý tiến trình cải tiến, sử dụng các biện pháp đánh giá để cải tiến, làm việc với nhà cung cấp…

Những nhóm nhân viên làm việc chung sẽ phát huy sức mạnh tập thể, những thành viên trong nhóm đều có thể tự thực hiện được hầu hết mọi lĩnh vực làm việc của nhóm. Các nhóm cùng chia sẻ ý kiến và tham gia vào hoạt động kinh doanh sẽ giúp thỏa mãn nhu cầu của khách.

ĐẶC ĐIỂM CHUNG

6. Sử dụng các phương pháp khoa học như kỹ thuật thống kê , …

Việc sử dụng kỹ thuật thống kê giúp cho hiểu biết được sự biến động, bởi vậy sẽ giúp tổ chức giải quyết được các vấn đề xảy ra và nâng cao hiệu lực và hiệu quả. Kỹ thuật này cũng có thể tạo điều kiện sử dụng tốt hơn các dữ liệu sẵn có để trợ giúp việc đưa ra các quyết định.

Sự biến động có thể được quan sát dựa trên cách thức và kết quả của nhiều hoạt động, thậm chí dưới điều kiện ổn định rõ ràng. Sự biến động đó có thể được quan sát dựa trên các đặc tính đo được của các sản phẩm và quá trình, và có thể tồn tại ở các giai đoạn khác nhau xuyên suốt chu kỳ sống của sản phẩm từ nghiên cứu thị trường đến dịch vụ khách hàng và việc xữ lý cuối cùng.

Kỹ thuật thống kê giúp cho việc đo lường, mô tả, phân tích, giải thích và lập mô hình những biến động như vậy, thậm với với một khối lượng dữ liệu khá hạn chế. Phân tích thống kê đối với những dữ liệu như vậy có thể giúp hiểu tốt hơn bản chất, mức độ và nguyên nhân của sự biến động. Điều này giúp cho việc giải quyết, thậm chí ngăn ngừa những vấn đề có thể xảy ra từ sự biến động đó, và thúc đẩy cải tiến liên tục.

Quản lý chất lượng toàn diện theo phong cách Nhật Bản ( TQC )

Armand V. Feigenbaum xuất bản cuốn sách Total Quality Control (TQC) năm 1951.

Lần tái bản thứ 3 năm 1983, Feigenbaum định nghĩa TQC như sau: “Kiểm soát chất lượng toàn diện là một hệ thống có hiệu quả để nhất thể hóa các nỗ lực phát triển chất lượng, duy trì chất lượng và cải tiến chất lượng của các nhóm khác nhau vào trong một tổ chức sao cho các hoạt động Marketing, kỹ thuật, sản xuất và dịch vụ có thể tiến hành một cách tinh tế nhất, cho phép thỏa mãn hoàn toàn khách hàng”.

TQM cũng tức là TQC theo cách gọi của người Nhật.

Theo Isikawa khác với Mỹ, sự khác ở Nhật Bản có sự tham gia của mỗi thành viên rong tổ chức. Kiểm soát chất lượng toàn tổ chức ( CWQC). Nhấn mạnh đến cải tiến và giảm chi phí.

Theo định nghĩa của Ủy Ban giải thưởng Deming của Nhật thì CWQC là “ Hoạt động thiết kế, sản xuất và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng theo yêu cầu của khách hàng một cách kinh tế, dựa trên nguyên tắc định hướng vào khách hàng, và có xem xét đầy đủ đến phúc lợi xã hội. Nó đạt được mục tiêu của tổ chức thông qua việc lặp lại một cách hiệu quả chương trình PDCA. Điều đó được thực hiện bằng cách làm cho toàn thể nhân viên thông hiểu, và áp dụng tư tưởng và phương pháp thống kê đối với mọi hoạt động nhằm đảm bảo chất lượng. Các hoạt động này là một chuỗi công việc, bao gồm khảo sát, nghiên cứu, phát triển, thiết kế, thu mua, sản xuất, kiểm tra và marketing cùng với tất cả các hoạt động khác cả bên trong và bên ngoài tổ chức”.

Định nghĩa Feigenbaum về TQC khá gần gũi CWQC.

Cả hai đều nhấn mạnh đến phần quan trọng của sự hợp tác, giữa các bộ phận khác nhau trong tổ chức, và giữa tổ chức với các nhà cung cấp bên ngoài, để thỏa mãn nhu cầu bên ngoài, để thỏa mãn nhu cầu khách hàng một cách tiết kiệm nhất.

Điều khác nhau là trong định nghĩa của Ủy Ban giải thưởng Deming của Nhật nói rõ hơn về áp dụng chu trình PDCA, nhấn mạnh sự cần thiết và tầm quan trọng của sự tham gia của toàn thể nhân viên và giảm chi phí. Điều này không thấy trong định nghĩa Feigenbaum.

TQC tại Nhật Bản có hai đặc điểm cơ bản

Thứ nhất: phạm vi hoạt động kiểm soát chất lượng rộng hơn, nhận thức sâu sắc tại Nhật Bản về nhu cầu làm việc theo tổ đội ( teamwork)

Thứ hai: sự tham gia của toàn thể nhân viên vào các hoạt động kiểm soát chất lượng và các hoạt động hỗ trợ khác, với chính sách huy động con người rất hiệu quả của giới chủ Nhật Bản . Chú trọng đến hoạt động cải tiến, nỗ lực giảm chi phí.

Là một tổ chức về tiêu chuẩn hóa, ra đời và hoạt động từ ngày 23/ 02/ 1947.

ISO: International Organization for Standardization.

Trụ sở chính: Geneve, Thụy Sĩ.

Ngôn ngữ: tiếng Anh, Pháp và Tây Ban Nha.

Là tổ chức phi chính phủ có nhiệm vụ chính là tổ chức nghiên cứu xây dựng, công bố các tiêu chuẩn ( không bắt buộc áp dụng ) thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau.

Việt Nam là thành viên từ năm 1977 – thành viên thứ 72.

Cơ quan đại diện: Tổng cục Tiêu chuẩn – Đo lường – Chất lượng.

Được xây dựng dựa trên những triết lý sau

- Hệ thống quản lý chất lượng tập trung vào chất lượng hướng đến khách hàng sẽ quyết định chất lượng sản phẩm.

- Làm đúng ngay từ đầu là chất lượng nhất, tiết kiệm nhất.

- Quản lý theo quá trình và ra quyết định dựa trên sự kiện, dữ liệu.

- Lấy phòng ngừa làm chính.

ISO 9000 là một bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng.

Được ban hành năm 1987. ( Thực chất ra đời từ lâu, sau Thế chiến thứ 2 ở Anh, các nước Châu Âu, Bắc Mỹ)

1955: Hiệp ước Bắc Đại Tây Dương đã đưa ra các tiêu chuẩn về Đảm bảo chất lượng tàu Apollo của NASA, máy bay Concorde Của Anh – Mỹ,...

1969: Tiêu chuẩn quốc phòng của Anh, Mỹ thừa nhận lẫn nhau về các Hệ thống đảm bảo chất lượng của những người thầu, phụ thuộc vào các thành viên của NATO ( AQAP – Allied Quality Assurance Procedures).

1972: Viện tiêu chuẩn Anh ban hành tiêu chuẩn BS 4891 – Hướng dẫn đảm bảo chất lượng.

1979: Viện tiêu chuẩn Anh ban hành tiêu chuẩn BS 5750 ( Tiền thân của ISO 9000 ).

1987: ISO công bố lần đầu tiên bộ ISO 9000.

1994, 2000, 2008, 2015: ISO 9000 được soát xét, tu chỉnh lại và bổ sung thêm một số tiêu chuẩn mới.

ISO 9000 phiên bản 2015 bao gồm các tiêu chuẩn cơ bản

• ISO 9000:2005: Hệ thống quản lý chất lượng – Cơ sở và từ vựng, giải thích các thuật ngữ, định nghĩa và khái niệm, cung cấp các nền tảng cốt yếu để thực hiện.

• ISO 9001:2015: Quy định những yêu cầu cơ bản của hệ thống quản lý chất lượng của một tổ chức, cung cấp niềm tin vào các sản phẩm và dv để nâng cao thỏa mãn khách hàng ( thay cho ISO 9001:2008 ).

• ISO 9004:2009: Quản lý sự thành công bền vững của tổ chức – Tiếp cận trong quản lý chất lượng, hướng dẫn cải tiến hiệu quả các hoạt động tổng thể của tổ chức.

• ISO 19011:2002: Hướng dẫn đánh giá hệ thống quản lý chất lượng và hệ thống quản lý môi trường. Cung cấp các chỉ dẫn về quản lý chương trình đánh giá như: các tổ chức áp dụng hệ thống quản lý, các tổ chức cần thực hiện đánh giá hệ thống quản lý, đánh giá năng lực các chuyên gia.

Được tổ chức ISO ( ISO/TC 176 ) ban hành 15/ 09/ 2015.

Quy định những yêu cầu cơ bản của hệ thống quản lý chất lượng của một tổ chức, có thể được sử dụng trong nội bộ tổ chức, sử dụng cho việc chứng nhận hoặc cho các mục đích hợp đồng.

Tập trung vào hiệu lực và hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng trong việc thỏa mãn yêu cầu khách hàng.

Trong bộ ISO 9000, chỉ có ISO 9001 là tiêu chuẩn được dùng để chứng minh năng lực quản lý chất lượng đối với khách hàng bên ngoài.

Đối với tổ chức

Xác định được bối cảnh của tổ chức và của hệ thống quản lý chất lượng.

Đem đến cho lãnh đạo cấp cao một quá trình quản lý hiệu quả.

Hệ thống quản lý gọn nhẹ, chặt chẽ, vận hành hiệu quả và nhanh chóng.

Là bắt buộc nếu tổ chức muốn đấu thầu một số công việc trong lĩnh vực công.

Cải thiện hiệu quả kinh doanh, tăng lợi nhuận nhờ sử dụng hợp lý các nguồn lực.

Sản phẩm có chất lượng ổn định hơn, nâng cao năng suất, giảm phế phẩm và chi phí không cần thiết.

Kiểm soát được nguyên vật liệu đầu vào do kiểm soát được nhà cung cấp bên ngoài.

Tạo được mối quan hệ chặt chẽ giữa lãnh đạo và nhân viên.

Thúc đẩy nề nếp làm việc tốt, nâng cao tinh thần thái độ làm việc của nhân viên.

Luôn cải tiến để cung cấp sản phẩm và dịch vụ thỏa mãn yêu cầu khách hàng.

Đối với thị trường

Sản phẩm và dịch vụ có chất lượng ổn định, tạo lòng tin cho khách hàng, chiếm lĩnh thị trường.

Đáp ứng yêu cầu đảm bảo chất lượng của khách hàng.

Thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

Củng cố và phát triển thị phần, giành ưu thế trong cạnh tranh.

Thuận lợi trong việc thâm nhập thị trường quốc tế và khu vực.

Khẳng định uy tín về chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

Đáp ứng đòi hỏi của Ngành và Nhà nước về quản lý chất lượng.

Nguyên tắc 1: Hướng vào khách hàng

Mọi tổ chức đều phụ thuộc vào khách hàng, chất lượng dv-sp do khách hàng xem xét và quyết định.

Thoả mãn khách hàng là trọng tâm của quản lý chất lượng.

=> Cần thấu hiểu nhu cầu hiện tại và tương lai, đáp ứng các yêu cầu và sự hài lòng. Cần nỗ lực vượt cao sự mong đợi của khách hàng.

Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo

Lãnh đạo phải thiết lập thống nhất đồng bộ giữa mục đích, đường lối và môi trường nội bộ.

Lôi cuốn mọi người tham gia đạt mục tiêu.

Hoạt động chất lượng sẽ không thể có kết quả nếu không có sự cam kết triệt để của lãnh đạo cấp cao.

Lãnh đạo cấp cao phải xây dựng những giá trị rõ ràng, cụ thể và định hướng vào khách hàng.

Cần có sự cam kết và tham gia của từng cá nhân lãnh đạo với tư cách là một thành viên của tổ chức.

Nguyên tắc 3: Sự cam kết của mọi người

Con người là nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức.

Sự cam kết tham gia đầy đủ của các thành viên với những hiểu biết và kinh nghiệm của họ sẽ giúp tổ chức phát triển và thành công bền vững.

Sự thành công của cải tiến chất lượng phụ thuộc rất nhiều vào kỹ năng, sự nhiệt tình hăng hái của nhân viên.

Tổ chức cần tạo điều kiện để nhân viên học hỏi, nâng cao kiến thức thực hành.

Các yếu tố liên quan đến an toàn, phúc lợi xã hội cần gắn gới mục tiêu cải tiến liên tục và các hoạt động của tổ chức.

Nguyên tắc 4: Tiếp cận theo quá trình

Quá trình là tập hợp các hoạt động có mối quan hệ lẫn nhau.

Đầu ra của quá trình này là đầu vào của quá trình kia.

Quản lý tốt hệ thống các quá trình cùng với việc đảm bảo chất lượng đầu vào từ nhà cung cấp, sẽ đảm bảo chất lượng đầu ra để cung cấp cho khách hàng.

Nguyên tắc 5: Cải tiến

Cải tiến là mục tiêu, đồng thời cũng là phương pháp.

Để đạt được mức chất lượng cao nhất, tổ chức cần phải cải tiến liên tục.

Sự cải tiến được thực hiện theo từng bước hoặc nhảy vọt.

Cải tiến phải bám sát vào hoạt động của tổ chức.

Nguyên tắc 6: Quyết định dựa trên sự kiện

Muốn các quyết định có hiệu quả, phải được xây dựng dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin dạng văn bản.

Nguyên tắc 7: Quản lý các mối quan hệ

Cần xây dựng mối quan hệ hệ hợp tác trong nội bộ, ngoài tổ chức.

Quan hệ nội bộ: giữa lãnh đạo với người lao động, giữa các bộ phận.

=> Giúp tăng cường sự linh hoạt, khả năng đáp ứng nhanh.

Quan hệ ngoại bộ: với cơ quan quản lý nhà nước, chính quyền địa phương, các tổ chức đào tạo,...

=> Giúp nâng cao khả năng hoạt động.

Vận động theo mô hình cách tiếp cận quá trình, trong đó kết hợp chu trình PDCA và tư duy dựa trên rủi ro.

Các tiếp cận quá trình cho phép lập kế hoạch các quá trình và tương tác của chúng.

Chu trình PDCA giúp đảm bảo các quá trình có đủ nguồn lực và được quản lý đầy đủ, các cơ hội cải tiến được xác định và thực hiện.

Tư duy dựa trên rủi ro giúp xác định rủi ro, đưa ra biện pháp kiểm soát phòng ngừa.

Gồm 10 điều khoản

ĐK 1: Phạm vi áp dụng.

ĐK 2: Tài liệu viên dẫn.

ĐK 3: Thuật ngữ và định nghĩa.

ĐK 4: Bối cảnh của tổ chức.

ĐK 4.1: Hiểu tổ chức và bối cảnh của tổ chức.

ĐK 4.2: Hiểu nhu cầu và mong đợi của các bên liên quan.

ĐK 4.3: Xác định phạm vi của hệ thống quản lý chất lượng.

ĐK 4.4: Hệ thống quản lý chất lượng và các quá trình của hệ thống.

ĐK 5: Sự lãnh đạo.

ĐK 5.1: Sự lãnh đạo và cam kết.

ĐK 5.2: Chính sách chất lượng.

ĐK 5.3: Vai trò, trách nhiệm và quyền hạn.

ĐK 6: Hoạch định.

ĐK 6.1: Hành động giải quyết rủi ro và cơ hôi.

ĐK 6.2: Mục tiêu chất lượng và hoạch định để đạt mục tiêu.

ĐK 6.3: Hoạch định sự thay đổi.

ĐK 7: Hỗ trợ.

ĐK 7.1: Nguồn lực.

ĐK 7.2: Năng lực.

ĐK 7.3: Nhận thức.

ĐK 7.4: Trao đổi thông tin.

ĐK 7.5: Thông tin được lập văn bản.

ĐK 8: Điều hành.

ĐK 8.1: Hoạch định và kiểm soát điều hành.

ĐK 8.2: Yêu cầu đối với sp và dv.

ĐK 8.3: Thiết kế, phát triển sp và dv.

ĐK 8.4: Kiểm soát sp và dv do bên ngoài cung cấp.

ĐK 8.5: Sản xuất và cung cấp dv.

ĐK 8.6: Chuyển giao sp và dv.

ĐK 8.7: Kiểm soát đầu ra không phù hợp.

ĐK 8: Điều hành.

ĐK 8.1: Hoạch định và kiểm soát điều hành.

ĐK 8.2: Yêu cầu đối với sp và dv.

ĐK 8.3: Thiết kế, phát triển sp và dv.

ĐK 8.4: Kiểm soát sp và dv do bên ngoài cung cấp.

ĐK 8.5: Sản xuất và cung cấp dv.

ĐK 8.6: Chuyển giao sp và dv.

ĐK 8.7: Kiểm soát đầu ra không phù hợp.

ĐK 9: Đánh giá kết quả hoạt động.

ĐK 9.1: Theo dõi, đo lường, phân tích và đánh giá.

ĐK 9.2: Đánh giá nội bộ.

ĐK 9.3: Xem xét của lãnh đạo.

ĐK 10: Cải tiến.

ĐK 10.1: Khái quát.

ĐK 10.2: Sự không phù hợp và hành động khắc phục.

ĐK 10.3: Cải tiến liên tục.

Giai đoạn 1

Giai đoạn 2

Giai đoạn 3

Giai đoạn 4

Từ nhận thức về dịch vụ , chúng ta thấy thật khó có thể định nghĩa trọn vẹn chất lượng của dịch vụ bởi vì chất lượng dịch vụ cũng mang tính vô hình . Khách hàng nhận được sản phẩm này thông qua các hoạt động giao tiếp , nhận thông tin và cảm nhận . Đặc điểm nổi bật là khách hàng chỉ có thể đánh giá được toàn bộ chất lượng của dịch vụ sau khi đã mua và sử dụng chúng . Khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ dựa theo thái độ , chủ quan , và khả năng nhận biết .

Theo Zeitheml thì chất lượng dịch vụ là sự đánh giá của khách hàng về tính siêu việt và sự tuyệt vời nói chung của một thực thể . Đó là một dạng của thái độ và các hệ quả từ một sự so sánh giữa những gì được mong đợi và nhận thức về những thức ta nhận được.

Theo Parasurman , Zeitheml and Berry ( 1985 , 1988 ) thì chất lượng dịch vụ được xem như khoảng cách giữa mong đợi về dịch vụ và nhận thức của khách hàng khi sử dụng dịch vụ.

Từ định nghĩa về chất lượng theo TCVN ISO 9000: 2000, ta có thể hiểu chất lượng dịch vụ là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có của dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu, mong đợi của khách hàng và các bên có liên quan.

Vì chất lượng dịch vụ liên quan đến những mong đợi của khách hàng cũng như nhận thức của họ về dịch vụ. Do đó chất lượng dịch vụ rất khó đánh giá. Thông thường có ba mức đánh giá cơ bản về chất lượng dịch vụ:

Chất lượng dịch vụ tốt khi khách hàng cảm nhận dịch vụ vượt quá sự trông đợi của họ.

Chất lượng dịch vụ thoả mãn khi khách hàng cảm nhận phù hợp với mức trông đợi của họ.

Chất lượng dịch vụ tồi là lúc khách hàng cảm nhận dưới mức trông đợi của họ đối với dịch vụ.

Do vậy để giữ chân khách hàng , các doanh nghiệp phải làm sao cho dịch vụ của mình luôn đánh giá tốt . Có như thể doanh nghiệp mới tồn tại và phát triển bền vững

Đặc điểm thứ nhất , theo giáo sư Noriaki Kano , thuộc tính của một dịch vụ được phân chia thành ba cấp độ :

Cấp 1 là những mong đợi cơ bản mà dịch vụ phải có . Đây là những thuộc tính mà khách hàng không đề cập nhưng họ cho rằng đương nhiên phải có . Không đáp ứng những thuộc tính này , dịch vụ sẽ bị từ chối và bị loại khỏi thị trường do khách hàng cảm thấy thất vọng.

Cấp 2 là những yêu cầu cụ thể hay còn gọi là thuộc tính một chiều . Những thuộc tính này thường được đề cập đến như một chức năng mà khách hàng mong muốn . Mức độ đáp ứng càng cao, khách hàng càng thấy thỏa mãn.

Cấp 3 là yếu tố hấp dẫn trong dịch vụ. Đây là yếu tố tạo bất ngờ , tạo sự khác biệt so với các dịch vụ cùng loại của đối thủ. Tuy nhiên, yếu tố này không bất biến, theo thời gian nó sẽ trở thành những mong đợi cơ bản mà dịch vụ phải đáp ứng.

Đặc điểm thứ hai của chất lượng dịch vụ là điều kiện thị trường cụ thể. Bất cứ một quá trình kinh doanh nào đều phải gắn liền với một thị trường xác định. Một dịch vụ được đánh giá cao trong trường hợp nó đáp ứng được các nhu cầu hiện có của thị trường cũng như yêu cầu của các bên liên quan .

Đặc điểm thứ ba cũng là một yếu tố then chốt của chất lượng dịch vụ đó là đo lường sự thỏa mãn của khách hàng. Chất lượng dịch vụ được đo lường bằng sự thỏa mãn của khách hàng. Do đó, điều quan trọng nhất chính là lắng nghe tiếng nói của người sử dụng dịch vụ. Hiểu rõ được các đặc điểm của chất lượng dịch vụ, sẽ giúp các tổ chức đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu khách hàng.

Mô hình chất lượng chức năng và chất lượng kỹ thuật Gronroos

Mô hình năm khoảng cách chất lượng của Parasuraman

Mô hình SERVQUAL của Parasuraman (1988)

Có rất nhiều khái niệm về sự hài lòng của khách hàng.Hài lòng là phản ứng của người tiêu dùng khi được đáp ứng mong muốn (Oliver, 1997), là phản ứng của khách hàng về sự khác biệt giữa mong muốn và mức cảm nhận sau khi sử dụng sản phẩm/dịch vụ (Tse và Wilton, 1988). Theo Philip Kotler, sự thỏa mãn - hài lòng của khách hàng là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm (hay sản lượng) với những kỳ vọng của anh ta.

Như vậy , mức độ thỏa mãn - hài lòng là hàm của sự khác biệt giữa kết quả nhận được và kỳ vọng. Nếu kết quả thực tế kém hơn kỳ vọng thì khách hàng không hài làng. Nếu kết quả thực tế tương xứng với kỳ vọng thì khách hàng và hài lòng. Nếu kết quả thực tế cao hơn kỳ vọng thì khách hàng rất hài lòng, vui sướng và thích thú. Kỳ vọng của khách hàng được hình thành từ kinh nghiệm mua sắm, từ bạn bè, đồng nghiệp và từ những thông tin của người bán và đối thủ cạnh tranh.

Thông thường các nhà kinh doanh dịch vụ thường cho rằng chất lượng của dịch vụ chính là mức độ hài lòng của khách hàng. Tuy nhiên, Zeithaml và Bitner cho rằng chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng là hai khái niệm phân biệt. Sự hài lòng của khách hàng là một khái niệm tổng quát, nói lên sự hài lòng của họ khi tiêu dùng một dịch vụ. Trong khi đó chất lượng dịch vụ chỉ tập trung vào các thành phần cụ thể của dịch vụ. Nếu nhà cung cấp đem đến cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ có chất lượng thỏa mãn nhu cầu thì bước đầu doanh nghiệp đó đã làm cho khách hàng hài lòng.

Do đó, muốn nâng cao sự hài lòng khách hàng, nhà cung cấp dịch vụ phải nâng cao chất lượng dịch vụ. Nói cách khác, chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng có mối quan hệ tương hỗ chặt chẽ với nhau, trong đó chất lượng dịch vụ là cái được tạo ra trước và sau đó quyết định đến sự hài lòng của khách hàng. Mối quan hệ nhân quả giữa hai yếu tố này là vấn đề then chốt trong hầu hết các nghiên cứu về sự hài lòng của khách hàng.

TCVN ISO 8402:1999

‘ Chi phí liên quan đến chất lượng là các chi phí nảy sinh để tin chắc và đảm bảo chất lượng thỏa mãn cũng như những thiệt hại nảy sinh khi chất lượng không thoả mãn’.

Phân chi phí chất lượng thành 3 loại: chi phí phòng ngừa, chi phí kiểm tra - đánh giá và chi phí sai hỏng - thất bại.

1. Chi phí phòng ngừa:

Là những chi phí có liên quan đến các hoạt động nhằm ngăn ngừa sự không phù hợp có thể xảy ra, hoặc làm giảm thiểu các rủi ro của sự không phù hợp đó.

Những chi phí này gắn liền với việc nghiên cứu, thiết kế, thực hiện và duy trì hệ thống quản lý chất lượng.

Chi phí phòng ngừa được đưa vào kế hoạch và phải gánh chịu trước khi đi vào sản xuất thực sự.

2. Chi phí kiểm tra - đánh giá:

Là những chi phí liên quan đến các hoạt động kiểm tra và đánh giá việc đạt được các yêu cầu chất lượng.

3. Chi phí sai hỏng - thất bại: là những chi phí gắn liền với việc xử lý, khắc phục, loại bỏ những trục trặc, hỏng hóc,... trong suốt quá trình sản xuất kinh doanh.

Chi phí sai hỏng - thất bại có thể chia thành hai loại:

Chi phí sai hỏng bên trong tổ chức: Là chi phí nảy sinh trong tổ chức, do có sự không phù hợp hoặc sai hỏng ở một giai đoạn nào đó trong quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.

Chi phí sai hỏng bên ngoài tổ chức: Là chi phí cho những sai sót hay sự không phù hợp được phát hiện, sau khi sản phẩm đã được phân phối hoặc dịch vụ đã được thực hiện.

Chi phí không chất lượng còn gọi là chi phí ẩn trong sản xuất kinh doanh.

Quản trị dựa vào kiểm soát chất lượng bằng thống kê là phương pháp quản lý - SPC ( Statistical Process Control), đã được Nhật Bản truyền bá rộng khắp trong thập niên 1960 thông qua phong trào nhóm chất lượng do Kaoru Ishikawa khởi xướng nhằm áp dụng công cụ này trong hoạt động cải tiến chất lượng sản phẩm.

Phong trào này đã góp phần vào sự thay đổi ấn tượng về chất lượng hàng hoá Nhật vào thời điểm đó, đồng thời tạo nền tảng chất lượng vững chắc cho hàng hoá của Nhật hiện nay, trong đó có những thương hiệu nổng tiếng như TOYOTA, HITACHI, SONY, PANASONIC,...

Do tầm quan trọng của kỹ thuật thống kê, nên nó luôn được quy định trong các phiên bản năm 1987, 1994, 2000, 2008, 2015 của tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001 về hệ thống quản lý chất lượng khi thực hiện yêu cầu đo lường, phân tích và cái tiến. Tổ chức ISO đã ban hành tiêu chuẩn ISO/TR 10017:2003 - Hướng dẫn về kỹ thuật thống kê đối với ISO 9001, bên cạnh các tiêu chuẩn ISO về các phương pháp thống kê khác.

7 công cụ nhìn chung khá đơn giản. Người Nhật có sự so sánh ngộ nghĩnh và dễ hình dung 7 công cụ đó, tiếng Nhật gọi Hanatsu Dohgu, như 7 công cụ thường sử dụng của các võ sĩ Samurai ngày xưa khi ra trận bao gồm: mũ, áo giáp, quần giáp, cung, tên, kiếm dài và kiếm ngắn hoặc như 7 công cụ của người phụ nữ Nhật trong công việc nội trợ: dao, kéo, kim, chỉ, móc tai, kép tóc và cắt móng tay.

Phiếu kiểm tra và hoạt động cải tiến kiểm soát:

Điểm chủ yếu trong hoạt động kiểm soát chất lượng là sử dụng các kỹ thuật thống kê để xử lý các số liệu nhận được nhằm rút ra các thông tin để duy trì hoặc cải tiến chất lượng của quá trình, hệ thống quản lý chất lượng và sản phẩm hoặc dịch vụ để nâng cao hiệu quả của sản xuất và cung cấp dịch vụ.

Khi tiến hành các hoạt động quản lý chất lượng, cần phải xác định rõ mục đích của việc thu nhập số liệu và tiến hành thu thập số liệu cẩn thận và chính xác. Có như vậy mới có thể khai thác dễ dàng và có hiệu quả các số liệu để phục vụ cho mục đích đã định. Đó là lý do của việc xuất hiện nhiều loại phiếu kiểm tra đã được sử dụng trong nhiều tổ chức và doanh nghiệp. Mục đích chính của phiếu kiểm tra là giúp dễ thu nhập và xếp đặt hợp lý số liệu theo mục đích đã định.

Vai trò của phiếu kiểm tra:

Kiểm tra sự phân bố số liệu của một chỉ tiêu của quá trình sản xuất;

Kiểm tra các dạng khuyết tật;

Kiểm tra các nguồn gốc gây ra khuyết tật của sản phẩm;

Kiểm tra xác nhận công việc kiểm tra;

Lấy mẫu theo dõi các hoạt động.

Các dạng phiếu kiểm tra thường dùng

• Phiếu kiểm tra dạng phân bố của quá trình: áp dụng cho các loại số liệu định lượng ( như kích thước, hàm lượng, nhiệt độ, độ nhớt, .v.v…) của một quá trình sản xuất sản phẩm và giúp bạn nhận biết dạng phân bố, tính toán giá trị trung bình số học và độ phân tán ( độ lệch tiêu chẩn ) của một chỉ tiêu chất lượng nào đó của quá trình sản xuất.

Phiếu kiểm tra các loại khuyết tật: Để làm giảm số khuyết tật hoặc số sản phẩm không phù hợp, chúng ta cần phải biết tỉ lệ % các sản phẩm bị khuyết tật và các nguyên nhân gây nên sản phẩm bị khuyết tật.

• Phiếu kiểm tra nguyên nhân gây ra sản phẩm không phù hợp: được thiết kế để sắp xếp các dữ kiện liên quan đến các nguyên nhân và các dữ liệu tương ứng với các kết quả ( tỉ lệ sản phẩm hỏng, năng suất v.v…) để làm rõ các mối quan hệ giữa nguyên nhân và kết quả.

Phiếu kiểm tra tình trạng hoạt động: được sử dụng ở giai đoạn cuối của dây chuyền sản xuất hoặc dùng để kiểm tra xác nhận công tác bảo trì thiết bị với mục đích là để kiểm tra toàn bộ các công việc bào trì vừa được thật hiện.

Biểu đồ phân bố là biểu đồ cột dùng để do tần số xuất hiện của một vấn đề nào đó, cho ta thấy rõ hình ảnh sự thay đổi, biến động của một tập dữ liệu.

Biểu đồ phân bố dùng để:

Trình bày kiểu biến động.

Thông tin trực quan về diễn biến của quá trình.

Kiểm tra, đánh giá khả năng các yếu tố đầu vào.

Kiểm soát quá trình, phát hiện sai sót.

Biểu đồ nhân quả / xương cá là biểu đồ thể hiện mối quan hệ giữa một kết quả và các nguyên nhân . Mục tiêu cải tiến chất lượng thường bắt đầu bằng việc phân tích nguyên nhân . Biết được nguyên nhân , ta mới có thể quyết định các hành động đúng .

Biểu đồ nhân quả có tác dụng :

Liệt kê và phân tích các mối liên hệ nhân quả .

Định rõ những nguyên nhân cần xử lý trước .

Đào tạo , huấn luyện cán bộ kỹ thuật và kiểm tra .

Nâng cao sự hiểu biết , gắn bó giữa các thành viên.

Có thể áp dụng cho mọi vấn đề cần cải tiến.

Cách thức xây dựng biểu đồ nhân quả:

Bước 1: Xác định đặc tính / vấn đề cần phân tích.

Bước 2: Viết đặc tính cần phân tích phía bên phải và vẽ mũi tên lớn từ trái qua phải.

Bước 3: Viết lần lượt toàn bộ các yếu tố chính có thể ảnh hưởng trực tiếp đến đặc tính cần phân tích. Thường các công đoạn trong một quá trình sản xuất có thể được xem là các yếu tố chính.

Bước 4: Trên mỗi nhánh của từng yếu tố chính , viết thêm các yếu tố con có thể xem như là các nguyên nhân của yếu tố chính đó và được biểu thị bằng các nhánh con. Ngoài ra, trên mỗi nhánh con cũng có thể viết thêm các yếu tố để tạo nên các nhánh nhỏ hơn.

Bước 5: Tiếp tục cách tiến hành bước 4 cho đến khi biểu đồ nhân quả thể hiện đầy đủ các nguyên nhân có thể gây nên sản lượng giảm.

Các vấn đề chất lượng thường xuất hiện ở dạng tổn thất như sản phẩm bị khuyết tật , phế phẩm , chi phí sửa chữa / tái chế … Việc nhận biết rõ dạng phân bố về tổn thất là điều quan trọng bởi vì đa số các tổn thất thường do một vài loại khuyết tật đáng kể nào đó góp phần tạo nên .

Do vậy , nếu chúng ta bỏ qua các khuyết tật không đáng kể , tập trung vào điều tra nguyên nhân của các khuyết tật đáng kể và tìm cách loại bỏ chúng trước tiên thì chúng ta mới có thể loại trừ các tổn thất .

Biểu đồ Pareto sẽ giúp chúng ta giải quyết có hiệu quả vấn đề này .

Tóm lại , Biểu đồ Pareto là một đồ thị hình cột chỉ rõ vấn đề nào cần được giải quyết trước .

Cách thực hiện :

Xác định các vấn đề cần điều tra và các thức thu thập dữ liệu .

Thu thập dữ liệu .

Lập bảng dữ liệu biểu đồ Pareto .

Vẽ biểu đồ Pareto .

Xác định cá thể quan trọng nhất để cải tiến chất lượng .

Cách vẽ biểu đồ :

Kẻ hai trục tung , một ở đầu và một ở cuối trục hoành .

Thang bên trái được định cỡ theo đơn vị đo chiều cao của nó phải bằng tổng số độ lớn của tất cả các cá thể .

Thang bên phải có cùng chiều cao và được định cỡ từ 0 đến 100 % .

Vẽ các cá thể theo thứ tự giảm dần , trên mỗi cá thể vẽ hình chữ nhật có chiều cao biểu thị lượng đơn vị đo cho cá thể đó .

Lập đường tần số tích lũy.

Biểu đồ phân tán là một kỹ thuật đồ thị để nghiên cứu mối quan hệ giữa 2 cặp dữ liệu , dùng để phát hiện và trình bày các mối quan hệ giữa 2 bộ số liệu có liên hệ .

Cách vẽ biểu đồ phân tán :

Bước 1 : Thu thập 50 đến 100 nhóm số liệu cần điều tra mối quan hệ và điền các số liệu đó vào một phiếu ghi số liệu .

Bước 2 : Vẽ các trục ngang và đứng trên giấy kẻ ly để tạo nên một đô thị . Nên vẽ chiều dài hai trục gần bằng nhau , biểu đồ sẽ dễ đọc hơn . Nếu mối quan hệ giữa hai loại số liệu là quan hệ nhân quả , thì trục ngang thường biểu hiện cho nguyên nhân và trục đứng thường biểu hiện cho kết quả .

Bước 3 : Chấm từng cặp số liệu trên đồ thị . Nếu các giá trị của cặp số liệu được lặp lại và rơi vào cùng một điểm trên đồ thị thì khoanh tròn điểm đó lại thành 2 hoặc 3 vòng nếu cần . Khi bạn có nhiều cặp số liệu có cùng giá trị thì việc ghi nhiều lần trên đồ thị sẽ phiền toái , trường hợp này , bạn hãy áp dụng kỹ thuật xây dựng biểu đồ phân bố bằng cách lập một bảng tần số có hàng dọc và ngang để ghi nhận tần số xuất hiện của từng cặp số liệu . Bảng này cũng là một dạng của biểu đồ phân tán nhưng nó được gọi là bảng tương quan .

Biểu đồ kiểm soát là dạng đồ thị có một đường tâm để chỉ giá trị trung bình của quá trình và hai đường song song trên và dưới đường tâm biểu hiện giới hạn kiểm soát trên và giới hạn kiểm soát dưới của quá trình .

Biểu đồ kiểm soát dùng để :

Dự đoán , đánh giá tính ổn định của quá trình .

Kiểm soát , xác định khi nào cần điều chỉnh quá trình .

Xác định sự cải tiến của một quá trình .

Cách vẽ biểu đồ kiểm soát :

Bước 1 : Thu thập số liệu . Thường cần khoảng 100 số liệu lấy vào thời điểm gần với quá trình . Các số liệu này cần có tính đại diện cho quá trình ở thời điểm không có sự thay đổi đáng kể về nguyên vật liệu , phương pháp sản xuất , phương pháp đo , v.v....

Bước 2 : Xếp đặt các số liệu thành các nhóm . Các nhóm này được xếp theo trình tự đo đạc hoặc theo thứ tự lô sản phẩm và mỗi nhóm nên có từ 2 đến 5 giá trị đo .

Nên chia nhóm như sau :

Số liệu được thu thập trong cùng các điều kiện kỹ thuật .

Nhóm không nên chứa các số liệu có tính chất hay chất lượng khác nhau .

Vì thế , các số liệu thường được chia thành nhóm theo ngày / tháng , thời gian , là hàng , v.v ... Số lượng các giá trị trong một nhóm tạo nên cỡ nhóm và được ký hiệu | n và số nhóm được ký hiệu là k.

Bước 3 : Ghi chép các số liệu đó vào một phiếu kiểm soát hoặc phiếu ghi số liệu. Phiếu kiểm soát đó nên được thiết kế và in sẵn để bạn có thể dễ ghi chép số liệu - tính toán các giá trị X và R cho mỗi nhóm .

Bước 4: Tìm giá trị trung bình X của nhóm mẫu:

Bước 5: Tìm độ rộng R của mỗi nhóm:

R = x ( gtri lớn nhất ) - x ( gtri nhỏ nhất )

Bước 6: Tìm giá trị tb của tb X

Lưu trình là một công cụ mô tả một quá trình bằng hình vẽ qua việc sử dụng các ký hiệu đơn giản , các đường và các chữ để cho thấy trình tự các hoạt động trong quá trình .

Lưu trình giúp hiểu một quá trình hoạt động như thế nào và xác định nơi nào sử dụng lãng phí nguồn lực hoặc hoạt động không hiệu quả .

Lưu trình thường được sử dụng để phân tích và cải tiến quá trình . Vì toàn bộ các hoạt động là một quá trình , hay nói cách khác quá trình là hoạt động biến đầu vào thành đầu ra . Như vậy , lưu trình là một " quá trình ” tốt nhất để để hiểu và cải tiến quá trình .

6 - Sigma được hình thành ở Tập đoàn Motorola năm 1986 và sau đó được phổ biến rộng rãi bởi thành công của Jack Welch , CEO của Tập đoàn General Electric ( GE ) vào thập niên 90 .

Là một triết lý quản lý , tập trung vào việc loại bỏ những sai lỗi , lãng phí và sửa chữa .

Xác định một mục tiêu cần đạt được và phương pháp giải quyết vấn đề để làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng và cải thiện đáng kể hiệu quả cuối cùng .

Dạy cho người lao động biết cách cải thiện công việc một cách khoa học và cơ bản , biết cách duy trì kết quả đã đạt được .

Giúp duy trì kỉ luật , hệ thống và cơ sở cho một quyết định chắc chắn dựa trên những thống kê đơn giản .

Giúp đạt được tối đa hiệu quả đầu tư về vốn cũng như nguồn tài năng con người .

6 - Sigma là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm thiếu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3.4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động ( bất ổn ) trong các quy trình kinh doanh.

Trong việc định nghĩa khuyết tật , 6 - Sigma tập trung vào việc thiết lập sự thông hiểu tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế có tính định hướng khách hàng rất cao .

Chương trình 6 - Sigma được xây dựng dựa trên 5 bước cơ bản : xác định , đo lường , phân tích , cải tiến và kiểm soát - DMAIC ( Define , Measure , Analyze , Improve , Control )

6 - Sigma không phải là một hệ thống quản lý chất lượng , như ISO 9000 , hay là một hệ thống chứng nhận chất lượng mà là một hệ phương pháp giúp giảm thiểu khuyết tật dựa trên việc cải tiến quy trình .

Thay vì tập trung vào các đề xướng chất lượng vốn ưu tiên vào việc kiểm tra lỗi trên sản phẩm , hướng tập trung được chuyển sang cải thiện quy trình sản xuất để các khuyết tật không xảy ra .

Việc áp dụng các chương trình 6 - Sigma sẽ giúp giảm chi phí sản xuất , chi phí quản lý , tăng cao sự hài lòng khách hàng , giảm thiểu thời gian dư thừa trong quy trình , đảm bảo giao hàng đúng hẹn , giúp mở rộng sản xuất và cuối cùng là giúp doanh nghiệp tự tin trong việc đưa ra các mục tiêu cao hơn .

Tập trung liên tục vào những yêu cầu của khách hàng .

Sử dụng các phương pháp đo lường và thống kê để xác định và đánh giá mức dao động trong quy trình sản xuất và các quy trình quản lý khác.

Xác định căn nguyên của các vấn đề .

Nhấn mạnh việc cải tiến quy trình để loại trừ dao động trong quy trình sản xuất hay các quy trình quản lý khác giúp giảm thiểu lỗi và tăng sự hài lòng của khách hàng .

Quản lý chủ động đầy trách nhiệm trong việc tập trung ngăn ngừa sai sót , cải tiến liên tục và không ngừng vươn tới sự hoàn hảo .

Phối hợp liên chức năng trong cùng tổ chức.

Thiết lập những mục tiêu rất cao.

Nhận định : nhận biết nhu cầu ứng dụng chương trình Six Sigma và tìm hiểu tác động tiềm năng của nó đối với công ty .

Quyết định : ban lãnh đạo cấp cao chấp thuận đề xướng Six Sigma và xác định mục tiêu , phạm vi triển khai Six Sigma .

Tổ chức : thiết lập mục tiêu tài chính , lịch trình , đào tạo cho nhóm điều hành cấp cao và cố vấn chuyên trách triển khai ( Deployment Champions ) , là người chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch và cơ cấu tổ chức hỗ trợ .

Khởi xướng : xây dựng những kế hoạch triển khai chi tiết bao gồm số lượng chuyên viên Six Sigma Black Belt và nguồn nhân lực cần thiết khác cho mỗi đơn vị kinh doanh , các yêu cầu huấn luyện , các đề xuất khả năng cho các dự án Six Sigma cùng với ước tính giá trị tiết kiệm về chi phí , hình thức và lịch trình đánh giá cập nhật tiến độ các dự án , những hướng dẫn và hệ thống theo dõi hiệu quả cho từng dự án , ảnh hưởng tài chính mong đợi từ chương trình Six Sigma trong từng thời kỳ và so sánh với thực tế .

Triển khai : huấn luyện cho các Champion và Black Belt được chọn . Đồng thời cũng chọn và thực hiện các dự án cải tiến .

Duy trì : huấn luyện các chuyên viên Six Sigma Green Belt và Trưởng nhóm Ca Tiến Quy Trình nhằm tăng tốc những nỗ lực cải tiến cũng như duy trì những thành quả đạt được .

Yếu tố tiên quyết để triển khai thành công

Cam kết của lãnh đạo cấp cao

Chọn lựa vào đào tạo đúng người

Chọn lọc các dự án Six Sigma

Quản lý các dự án Six Sigma

Sự tham gia của bộ phận tài chính

Lương trực tiếp - Tiền lương cho các nhân viên làm việc toàn thời gian trong dự án Six Sigma.

Lương gián tiếp - Chi phí thời gian từ những viên chức điều hành cặp ao , ác thành viên của nhóm dự án , những người quản lý các quy trình và những người liên quan trong việc triển khai các dự án Six Sigma .

Đào tạo và tư vấn – Chi phí huấn luyện các ứng viên về các kỹ năng Six Sigma .

Chi phí thực hiện cải tiến - Chi phí cải tiến các quy trình sản xuất để loại trừ các nguồn gây dao động được xác định bởi các dự án Six Sigma . Khoản này có thể bao gồm những thiết bị , phần mềm mới , chi phí nhân sự cho những vị trí mới hình thành.v .v …

Phần mềm ( Software ) - Một số chương trình phần mềm vi tính như Minitab Inc.’s ( phần mềm Minitab thống kê ) hay Microsoft's Visio , dùng xây dựng các lưu đồ quy trình , cũng có thể được cần đến.

Lean Manufacturing , hay còn gọi là Lean Production , là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất . Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất , tăng sản lượng , và rút ngắn thời gian sản xuất .

Các mục tiêu bao gồm :

Phế phẩm và sự lãng phí - Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết , bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào , phế phẩm có thể ngăn ngừa , chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm , và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu .

Chu kỳ sản xuất - Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn , cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm .

Mức tồn kho - Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất , nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn . Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn .

Năng suất lao động - Cải thiện năng suất lao động , bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân , đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc ( không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết ) .

Tận dụng thiết bị và mặt bằng - Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiện và hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sàn xã trên các thiết bị hiện có , đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy .

Tính linh động - Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất .

Sản lượng- Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất , tăng năng suất lao động , giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy , công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có .

Chuẩn hóa quy trình ( Standard Work )

Truyền Đạt Quy Trình Chuẩn cho Nhân Viên

Quy Trình Chuẩn và Sự Linh Hoạt

Quản Lý bằng Công Cụ Trực Quan ( Visual Management )

Chất Lượng từ Gốc ( hay " Làm Đúng ngay từ Đầu " )

Sơ Đồ Chuỗi Giá Trị ( Value Stream Mapping)

Phương Pháp 5S

Bảo Trì Ngăn Ngừa (Preventive Maintenance)

Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể ( Total Productive Maintenance )

Thời Gian Chuyển Đổi / Chuẩn Bị (Changeover / setup time )

Giảm Thiểu Quy Mô Lô Sản Xuất

Quy Hoạch Mặt Bằng Xưởng và Vật Tư tại Nơi Sử Dụng

Kanban

Cân Bằng Sản Xuất

Mức Hữu Dụng Thiết Bị Toàn Phần ( Overall Equipment Effectiveness )

Kaizen là triết lý quản lý được áp dụng nhằm thúc đẩy hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải thiện không ngừng môi trường làm việc , cuộc sống mỗi cá nhân , mỗi gia đình .

Từ năm 1986 , cuốn sách " Kaizen chìa khoá của sự thành công ” được xuất bản thì thuật ngữ Kaizen đã được coi là khái niệm cơ bản trong quản lý.

Kaizen là cách tiếp cận mang tính triết lý và có hệ thống , được Nhật Bản phát triển sau chiến tranh thế giới thứ 2. Trong tiếng Nhật , Kaizen được ghép từ " Kai ” - “ thay đổi hay " làm cho đúng ” và " zen ” - “ tốt ” , nghĩa là " cải tiến liên tục ” .

Kaizen là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn , tập trung vào xác định vấn đề , giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề được giải quyết tận gốc .

Do đó , Kaizen còn hơn một quá trình cải tiến liên tục , với niềm tin rằng sức sáng tạo của con người là vô hạn . Qua đó , tất cả mọi thành viên trong tổ chức từ lãnh đạo đến công nhân đều được khuyến khích đưa ra đề xuất cải tiến dù là nhỏ xuất phát từ những công việc thường ngày .

Kaizen ít tốn kém nhưng mang lại hiệu quả cao trong việc nâng cao chất lượng công việc , nâng cao chất lượng sản phẩm , dịch vụ và giảm chi phí hoạt động.

Tóm tắt lại , người ta định nghĩa Kaizen là : Cải tiến thông qua các thay đổi phương pháp, thay đổi nhỏ, không thay đổi lớn, chỉ thay đổi trong phạm vi thực tiễn.

Cải tiến bằng thay đổi phương pháp hoặc phương thức thay thế có trách nhiệm .

Thay đổi lớn mất nhiều thời gian , nhiều người tham gia nên có thể không khả thi.

Thay đổi nhỏ dễ thực hiện, có kết quả ngay, dần dần tích lũy thành thay đổi lớn .

Thực hiện những điều bình thường một cách bình thường , đừng phấn đấu đạt số tốt nhất , hãy bắt đầu bằng cách tốt hơn.

Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc.

Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua giam lãng phí.

Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo.

Nhấn mạnh hoạt động nhóm.

Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu.

Bước 1 : Lựa chọn chủ đề ( công việc , bộ phận ... ) ( P )

Bước 2 : Tìm hiểu hiện trạng và xác định mục tiêu ( P )

Bước 3 : Phân tích dữ kiện thu thập để xác định nguyên nhân ( P )

Bước 4 : Xác định biện pháp thực hiện trên cơ sở phân tích dữ liệu ( P )

Bước 5 : Thực hiện biện pháp ( D )

Bước 6 : Xác nhận kết quả thực hiện ( C )

Bước 7 : Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn ( A )

Bước 8 : Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo ( A )

Trong doanh nghiệp , áp dụng Kaizen và 5S sẽ làm tăng năng suất , tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ giảm thiểu những lãng phí như : Sản xuất dư thừa , Khuyết tật , Tồn kho , Di chuyển bất hợp lý , chờ đợi , Thao tác thừa của công nhân , máy móc thiết bị , sửa sai .

Bên cạnh những lợi ích hữu hình về kinh tế , vệ sinh môi trường , an toàn lao động , Kaizen còn mang lại những lợi ích vô hình như : lòng tự hào về doanh nghiệp , động lực phát huy sáng kiến , kỷ luật lao động cao , môi trường văn hoá doanh nghiệp lành mạnh giúp các các thành viên của doanh nghiệp đoàn kết và gắn bó trong mái nhà chung.

5S có nguồn gốc từ Nhật Bản, được viết tắt từ 5 chữ tiếng Nhật : Seiri , Seiton , Seiso , Seikatsu , Shitsuke .

5S là nền tảng của hệ thống quản lý và cũng là thế mạnh của tổ chức . Các tổ chức áp dụng thành công 5S có tốc độ phát triển nhanh , tiết kiệm rất nhiều chi phí và thời gian .

5S được công ty Toyota áp dụng vào đầu những năm 1980.

Năm 1986 , 5S được phổ biển sang Singapore , sau đó phát triển sang nhiều nước , trong đó có Hugari , Ba Lan , Bungari , Trung Quốc , Ấn Độ , Uraguay , Brazil , Thái Lan , Costa Rica ...

Ở Việt Nam , công ty Vikyno đã áp dụng 5S từ năm 1993.

5S bao gồm:

SERI ( sàng lọc ) : Sàng lọc những thứ không cần thiết tại nơi làm việc để loại bỏ chúng.

SEITION ( sắp xếp ) : Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp , trật tự , đúng chỗ của nó để tiện tìm khi sử dụng .

SEISO ( sạch sẽ ) : Vệ sinh mọi chỗ nơi làm việc để không còn rác trên nền nhà , trên máy móc và các thiết bị .

SEIKETSU ( săn sóc ) : Luôn săn sóc , giữ gìn vệ sinh nơi làm việc bằng cách liên tục thực hiện " Sàng lọc " , " Sắp xếp " và " Sạch sẽ”.

SHITSUKE ( sẵn sàng ) : Tạo cho mọi người thói quen tự giác làm việc tốt và luôn tuân thủ nghiêm ngặt các qui định tại nơi làm việc .

Giúp tạo ra một môi trường làm việc thuận tiện, thoải mái cho mọi vị trí

Giúp giảm thiểu hay loại bỏ các lãng phí tại các công đoạn công việc trong một quả trình như rút ngắn thời gian vận chuyển , thời gian tìm kiếm , loại bỏ các lỗi chủ quan của con người, ...

Giúp giảm thiểu các chi phí hoạt động từ đó nâng cao ưu thế cạnh tranh .

Với một môi trường làm việc thông thoáng và khoa học , 5S giúp nâng cao an toàn sản xuất và phòng ngừa các rủi ro một cách chủ động.

Ý thức làm việc vì lợi ích tập thể được nhận thức rõ và nâng cao ; tăng cường tính đoàn kết , gắn bó giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa nhân viên với nhân viên .

Khuyến khích sự sáng tạo và cải tiến của các CBCNV thông qua 5S .

Tạo dựng , củng cố và nâng cao hình ảnh chuyên nghiệp của Công ty trong con mắt khách hàng .

Bước 1 - Chuẩn bị :

Sau khi đánh giá thực trạng 5S, công ty lập kế hoạch triển khai 5S để đạt các mục tiêu đề ra trong khoảng thời gian cho trước .

Kế hoạch trong giai đoạn chuẩn bị bao gồm cả việc thành lập ban chỉ đạo 5S với chức năng hỗ trợ , giám sát , đánh giá và cải tiến việc triển khai 5S , Ban chỉ đạo sẽ chịu trách nhiệm việc ban hành chính sách ( mang tính định hướng ) và mục tiêu 5S ( mang tính cụ thể ) cho từng giai đoạn .

Trong bước này , sơ đồ phân công trách nhiệm vệ sinh tại các khu vực trong Công ty cũng được hoàn thiện để chuẩn bị cho bước 3.

Ngoài ra , các cán bộ công nhân viên cần được đào tạo căn bản về khái niệm và lợi ích của 5S.

Bước 2 - Phát động chương trình 5S :

Đại diện lãnh đạo phát biểu trước toàn thể cán bộ công nhân viên về ý nghĩa , tầm quan trọng và mong muốn nhằm thể hiện cam kết đối với sự thành công của chương trình 5S.

Bước 3 - Tiến hành tổng vệ sinh :

Toàn thể cán bộ công nhân viên sử dụng một hoặc nửa ngày làm việc để tiến hành vệ sinh nơi làm việc của mình ( theo sơ đồ phân công trách nhiệm đã có ở bước 1 ) .

Bước 4 - Tiến hành sàng lọc ban đầu :

Ngay trong ngày tổng vệ sinh , các cán bộ nhân viên không chỉ vệ sinh mà còn tiến hành sàng lọc sơ bộ để loại bỏ các thứ không cần thiết tại nơi làm việc của mình .

Trước đó , ban 5S cần chuẩn bị khu vực để tạm các thứ đã được sàng lọc trước khi tiến hành xử lý ( loại bỏ / lưu trữ ) .

Các đồ vật xác định được lưu trữ cần phải có dấu hiệu nhận biết rõ ràng sau khi sàng lọc .

Bước 5 - Duy trì sàng lọc , sắp xếp và sạch sẽ :

Việc tiến hành , triển khai và duy trì 5S được dựa trên các quy định / hướng dẫn về sàng lọc , sắp xếp , sạch sẽ tại các khu vực .

Quy định / hướng dẫn này thông thường do ban chỉ đạo 5S biên soạn và sẽ được thay đổi nội dung theo hướng cải tiến để phù hợp và hiệu quả hơn .

Tại bước này , các thông tin 5S thường được cập nhật và tuyên truyền thông qua góc 5S tại từng đơn vị .

Nội dung trong quy định / hướng dẫn thường hướng về các vấn đề liên quan đến việc đảm bảo tính an toàn trong sản xuất , giảm lãng phí trong các hoạt động và các hướng dẫn / quy định công việc mang tính trực quan ( sử dụng hình ảnh , màu sắc , âm thanh ).

Bước 6 - Đánh giá nội bộ 5S :

Dựa trên tần suất hợp lý, ban chỉ đạo 5S đánh giá hoạt động 5S tại các khu vực để xem xét hiệu quả duy trì và triển khai 5S .

Hoạt động đánh giá nội bộ dựa trên quy định / quy trình đánh giá nội bộ và bộ tiêu chí đánh giá 5S tại các khu vực .

Kết quả đánh giá thông thường được thể hiện qua hình ảnh và điểm số đánh giá .

Kết quả này sẽ là căn cứ để ban chỉ đạo đưa ra các kế hoạch cải tiến cho thời gian tiếp theo cũng như các hình thức khen thưởng các cá nhân / đơn vị làm 5S tốt .

Sau khi một hoạt động đánh giá kết thúc , đó sẽ là đầu vào để các cán bộ công nhân viên tiếp tục các hoạt động sàng lọc, sắp xếp và sạch sẽ tốt hơn.

QCC - Nhóm kiểm soát chất lượng , hay còn được gọi là nhóm chất lượng được khởi xưởng tại Nhật Bản từ đầu những năm 60 của thế kỷ trước , từ những nỗ lực của người Nhật đối với việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ và xây dựng văn hoá doanh nghiệp dựa trên nền tảng con người làm trung tâm .

Nhóm kiểm soát chất lượng là một nhóm nhỏ ( từ 6 - 10 người ) gồm những người làm các công việc tương tự hoặc liên quan đến nhau , những người này tự nguyện thường xuyên gặp gỡ để thảo luận , trao đổi về các vấn đề có ảnh hưởng đến công việc hoặc nơi làm việc của họ , nhằm mục đích hoàn thiện chất lượng công việc cũng như cải tiến môi trường làm việc.

Một trong những mục tiêu của nhóm kiểm soát chất lượng là khuyến khích tinh thần tập thể của các thành viên .

QCC dựa trên triết lý : " Mọi người sẽ quan tâm và tự hào hơn về công việc nếu họ có quyền tham gia vào việc quyết định đến công việc hay cách thức tiến hành công việc của mình ” .

Do vậy , QCC có thể đem lại những lợi ích chung như :

Đóng góp vào sự phát triển của tổ chức .

Tạo ra một môi trường làm việc ở đó con người và ý nghĩa công việc được tôn trọng .

Khai thác được tiềm năng của mọi người trong tổ chức .

Một số lợi ích cụ thể khác như :

Các thành viên nhóm được nâng cao kiến thức và khả năng của mình thông qua việc đào tạo và tham gia vào việc giải quyết vấn đề .

Trao đổi thông tin trong tổ chức được cải thiện tốt hơn , ví dụ giữa các thành viên với nhau và giữa thành viên với người phụ trách .

Người lao động hiểu biết hơn về chất lượng và thành thạo hơn trong cách giải quyết các vấn đề . Do vậy nâng cao được chất lượng sản phẩm và dịch vụ .

Giảm bớt lãng phí , cải thiện ý thức về chất lượng trong tổ chức , tăng năng suất lao động và nâng cao thu nhập của người lao động , …

Bước 1 : Lãnh đạo cấp cao phải hiểu rõ khái niệm về QCC . Điều này rất cần thiết vì lãnh đạo phải biết cách hỗ trợ cho các QCC hoạt động có hiệu quả . Lãnh đạo phải ý thức được việc áp dụng QCC qua đó khuyến khích việc triển khai tại các bộ phận , phòng ban thông qua các cán bộ quản lý trung gian .

Bước 2 : Thành lập Ban chỉ đạo ” có sự tham gia của lãnh đạo cấp cao . Chức năng chính của ban chỉ đạo là hoạch định chính sách , đưa ra các chi tiêu để triển khai áp dụng và hỗ trợ cho các hoạt động của QCC . Với những tổ chức lớn , việc cần có một ban chỉ đạo cấp trung , chính thức hoặc không chính thức , nên được xem xét và cân nhắc để thực hiện những chính sách mà Ban chỉ đạo đưa ra .

Bước 3 : Đào tạo các hạt nhân ( các cán bộ hỗ trợ ) cho hoạt động QCC về khái niệm QCC , công cụ kiểm soát chất lượng , phương pháp giải quyết vấn đề , …

Bước 4 : Tổ chức các chiến dịch quảng bá về QCC trong toàn tổ chức thông qua bản tin , thảo luận , áp phích quảng cáo ... để người lao động nhận thức rõ hơn về QCC .

Bước 5 : Lựa chọn trưởng nhóm cho các nhóm thí điểm . Những người được lựa chọn khi nhóm mới được thành lập nên là giám sát viên hoặc quản đốc vì họ có khả năng lãnh đạo tốt hơn và có nhiều kinh nghiệm trong công việc . Họ có thể hiểu rõ cấp dưới của mình hơn những người khác . Trưởng nhóm này có thể được luân phiên khi các thành viên trong nhóm trưởng thành hơn . Những nhóm thí điểm này phải thành công để có thể làm mẫu cho những nhóm tiếp theo .

Bước 6 : Đào tạo cho trưởng nhóm và các thành viên của nhóm thí điểm . Các nội dung như quản lý nhóm , cách lựa chọn vấn đề , xử lý vấn đề , sử dụng các công cụ ... Không cần thiết phải đào tạo họ về tất cả các phương pháp để giải quyết vấn đề nếu như một vài phương pháp này quá phức tạp với họ . Phương pháp cơ bản như phiếu kiểm tra , biểu đồ pareto , minh hoạ bằng đô thị , biểu đồ nhân quả , ...

Bước 7 : Giám sát sự tiến triển của những nhóm thí điểm . Đây cũng là giai đoạn kiểm tra những hướng dẫn và qui định mà Ban chỉ đạo thiết lập nên . sửa đổi chúng nếu thấy cần thiết và cho phép những nhóm này tối đa 6 tháng để làm việc với dự án đầu tiên của họ .

Bước 8 : Tổ chức cuộc họp trình bày tình huống để các nhóm có cơ hội nêu lên thành tích của họ . Bên cạnh một phần nhỏ như hiệu quả tin đại chúng , nó còn huấn luyện các thành viên cách trình bày trước công chúng và là phương pháp tốt để quảng bá cho người khác . Với cách tổ chức này , Ban chỉ đạo sẽ có cơ hội nhận biết được những nỗ lực của các thành viên .

Bước 9 : Đào tạo thêm các trưởng nhóm và thành viên để thành lập thêm nhóm .

Bước 10 : Tiếp tục giám sát và đánh giá sự tiến bộ của các nhóm . Hỗ trợ các nhóm và khuyến khích họ thành lập nên những nhóm mới .

Bước 11 : Tổ chức hội nghị / cuộc thi nhóm hàng năm để ghi nhận các thành quả của các nhóm .

Benchmarking là một kỹ thuật quản trị nhằm cải thiện hoạt động kinh doanh . Kỹ thuật này được sử dụng để so sánh tình hình hoạt động giữa các tổ chức khác nhau nhưng hoạt động trong lĩnh vực tương tự nhau hoặc giữa các bộ phận trong cùng một tổ chức .

Benchmarking là một phương pháp mang tính liên tục dùng để đánh giá , cải tiến sản phẩm , dịch vụ và thói quen để đạt được vị trí dẫn đầu trong ngành . Phương pháp này cũng được định nghĩa như là một phương pháp " tìm kiếm những cách thức tốt nhất trong thực tiễn giúp cho doanh nghiệp hoạt động tốt hơn trong ngành ” . Không giống như các phương pháp phân tích cạnh tranh trước kia tập trung vào một ngành riêng biệt và xác định " điểm chuẩn ” của ngành , benchmarking có thể so sánh được các phương thức kinh doanh tương tự nhau mà không cần xem liệu sản phẩm đầu ra các khác nhau hay hoặc đầu ra khó tính toán .

Cấp độ hoạt động : áp dụng trong từng đơn vị kinh doanh riêng lẻ . Ví dụ , benchmarking sự tham gia của người sử dụng trong các dự án .

Cấp độ chức năng : có thể xem xét toàn bộ tổ chức . Ví dụ , quá trình cung cấp và quản lý hợp đồng . Áp dụng benchmarking ở cấp độ này sẽ giúp ích cho tất cả các bộ phận trong tổ chức .

Cấp độ chiến lược : có ảnh hưởng tới hệ thống và quá trình thực hiện việc lập kế hoạch chiến lược của một tổ chức . Ví dụ , khuyến khích nguồn sở hữu / tài trợ cho chiến lược , các chính sách quản trị và kỹ thuật . Benchmarking chiến lược không phải là một " thắng lợi nhanh chóng ” nhưng nó có tiềm năng đạt được những lợi ích lớn trong dài hạn , thường là thông qua một quá trình thay đổi triệt để .

Quá trình thực hiện Benchmarking bao gồm một số bước tuần tự theo logic mà một tổ chức phải trải qua để đạt được những bước cải thiện tiếp theo trong những lĩnh vực chủ chốt của mình , đó là lập kế hoạch, phân tích , hành động và đánh giá lại .

Ngoài ra , khi thực hiện benchmarking , tổ chức cần :

Tạo điều kiện thuận lợi cho sự thay đổi

Yêu cầu sự hỗ trợ của quản trị cao cấp

Có sự tham gia của những người chủ sở hữu . Sự tham gia của người chủ sở hữu sẽ khiển những người bị ảnh hưởng ngay do những thay đổi cần phải có để cải thiện tình hình hoạt động , chấp nhận và bỏ tiền vào thực hiện benchmarking .

Thành lập một nhóm thực hiện benchmarking . Khi phong cách văn hoá benchmarking đã được khơi dậy , mọi người sẽ áp dụng phương pháp đó như là một cách thông thường để kiểm soát công việc của họ .

Thu được các kỹ năng . Những người thực hiện benmarking cần được hướng dẫn và đào tạo . Một người hướng dẫn có kinh nghiệm trong công ty hay một nhà tư vấn từ bên ngoài vào có thể có được yêu cầu phải đảm bảo về mặt kỹ thuật và khuyến khích tận dụng những mô hình tham khảo .

Phương pháp này có thể được áp dụng ở nhiều cấp độ khác nhau từ việc so sánh trung thực trong nội bộ công ty cho đến việc tìm kiếm kinh nghiệm thực tiễn tối ưu trên toàn ngành.