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I primi studi sul gruppo

Gli studi che per primi si interessarono all’argomento dei gruppi furono quelli condotti dall’Industrial Fatigue Research Board, un progetto di studi che nasce agli inizi degli anni ’20 in Gran Bretagna promosso dal Ministero della Ricerca scientifica e industriale. Lo scopo iniziale della ricerca era quello di implementare pratiche manageriali che potessero incrementare la produttività dell’ambiente, attraverso l’osservazione del lavoratore. Solo successivamente si accorsero dell’importanza delle risorse umane, infatti stabilirono che “gli individui non si annoiano quando si trovano a lavorare in gruppi, rispetto a quando lavorano individualmente”.

Gli studi di Hawthorne

Successivamente, gli esperimenti di Hawthorne nella Western Electric Company di Chicago favorirono il proseguimento degli studi sui gruppi di lavoro. La compagnia americana aveva lavorato per tre anni nel tentativo di valutare l’effetto dell’illuminazione sull’operaio e sul suo lavoro.

Stando a più stretto contatto si creavano relazioni forti nei gruppi e tra i gruppi; si crearono così gruppi formali e sottogruppi informali di riferimento e questi ultimi influenzavano i primi per quanto riguarda il comportamento e l’agire (ad esempio il gruppo stabiliva uno standard minimo di produzione: tutti dovevano mantenersi su quel livello, perché produrre di più danneggiava il gruppo di lavoro).

I risultati degli studi di Hawthorne

- le persone al lavoro non sono motivate esclusivamente dalla retribuzione e dalle condizioni di lavoro;

- i lavoratori hanno bisogno di riconoscimenti e senso di appartenenza;

- l’atteggiamento lavorativo degli individui è fortemente condizionato dal gruppo in cui è inserito nell’azienda e dalle norme che il gruppo stesso stabilisce;

- l’abilità dei gruppi formali e informali di influenzare e motivare gli individui non può essere stimata perché gli individui sono unici e ogni interazione tra loro può essere diversa.

Trist e Bamforth

Nel 1951 Trist e Bamforth pubblicarono i risultati di una ricerca avente ad oggetto i metodi di lavoro e le condizioni dei minatori in Inghilterra, con il passaggio dal metodo dei gruppi di lavoro a quello del cosiddetto long wall

Kurt Lewin

Lewin condusse degli esperimenti con gruppi di bambini presso l'Iowa Child Welfare Research Station.

Gruppo di lavoro vs Lavoro di gruppo

Il gruppo di lavoro è un'unità organizzativa formalmente identificata costituita da due o più persone ed è uno strumento dell'organizzazione aziendale per conseguire i propri obiettivi operativi, ma anche un importante mezzo per la soddisfazione dei bisogni sociali e di appartenenza dell'individuo.

Quando, invece, si fa riferimento ad un metodo o una modalità di lavoro che fa ampio ricorso al coinvolgimento ed all’ “interazione sociale”, pur in assenza di una struttura identificabile (gruppo), è generalmente utilizzata la definizione di lavoro di gruppo.

Gruppi informali vs formali

• I gruppi informali possono essere definiti come “una rete di relazioni personali e sociali non stabilite o richieste dall'organizzazione formale, ma sorta spontaneamente come associazione di alcune persone con altre”. I gruppi informali, la cui esistenza non appare sull'organigramma, hanno talvolta una manifestazione concreta (squadra di calcio, compagnia teatrale aziendale o altre forme di svago e socializzazione).

• I gruppi formali sono creati dall'organizzazione di cui diventano componenti esplicite e regolari per rispondere a determinate finalità. La creazione ed il loro successivo funzionamento sono consolidati e fanno parte integrante del più ampio sistema organizzativo.

Gli elementi fondamentali di un gruppo formale:

- Obiettivo organizzativo

- Designazione formale dei partecipanti

- Svolgimento regolare dell'attività

Gruppi strutturali vs Gruppi di integrazione

Tra i gruppi strutturali possono rientrare anche le aggregazioni di individui che formano le unità organizzative, la cui ulteriore combinazione dà vita alla “sociostruttura” formale e stabile di una organizzazione.

Nei gruppi di integrazione sono invece comprese tutte le numerose forme di aggregazione di individui che, per esplicite finalità di coordinamento, si sovrappongono alla sociostruttura organizzativa di base.

Gruppi permanenti vs Temporanei

I gruppi permanenti presentano come fondamentali elementi costitutivi la continuità nel tempo e la durevolezza. La gran parte delle attività svolte in una organizzazione sono eseguite su base continuativa e ai diversi livelli gerarchici da singoli individui o da insiemi di individui raggruppati secondo determinati criteri di omogeneità. I gruppi che in tal modo vengono stabilmente costituiti rappresentano le unità organizzative di base di una organizzazione.

Un gruppo temporaneo invece ha una durata limitata ed è destinato ad avere un inizio ed una fine definiti nel tempo. Pertanto, il gruppo una volta raggiunto l'obiettivo per il quale era stato costituito, conclude la sua attività e si scioglie con il conseguente ritorno di ogni singolo componente alla originaria unità di appartenenza. Un tipico esempio è rappresentato dalle task forces.

Gli stadi di sviluppo dei gruppi

orientamento (forming- periodo della costituzione);

⠂ridefinizione (storming- da storm, tempesta: periodo del conflitto);

⠂coordinamento (norming- periodo normativo e della coesione);

⠂implementazione (performing- periodo della prestazione);

⠂conclusione (adjourning- periodo dello scioglimento).

Il diamante del team

I contributi della ricerca (Katzenbach, & Smith, 1993; LaFasto & Larson, 2001; Hackman, 2002; Lencioni, 2005; Edmondson, 2012) hanno offerto numerosi modelli per un efficace funzionamento del team. Ognuno dei modelli presenta diverse variabili che i differenti autori definiscono rilevanti per il successo del team. Gli elementi ritenuti più rilevanti per l’efficacia ed il successo del team, sono:

• gli obiettivi,
• le dimensioni,
• le norme,
• la coesione,
• la fiducia,
• i ruoli,
• la leadership
• il contesto,

1. Gli Obiettivi

L'obiettivo organizzativo individuato costituisce l'elemento centrale dei gruppi organizzativi formali. La gamma di obiettivi che porta il management verso l'utilizzo del team di lavoro risulta molto estesa, tuttavia è possibile ricondurre l'ampio fascio a due principali categorie:

obiettivi di efficacia e obiettivi di efficienza.

Nella prima categoria, quella di efficacia, rientrano gli obiettivi tendenti alla riduzione dello scostamento tra risultati attesi e raggiunti. In questo caso il gruppo costituisce un utile strumento di integrazione e di coordinamento all'interno della struttura organizzativa.

La seconda categoria, quella di efficienza, comprende invece tutti quegli obiettivi tesi alla massimizzazione del rapporto tra risultati raggiunti e risorse impiegate.

Riuscire a definire gli obiettivi in modo chiaro è il primo passo per raggiungerli concretamente.

Devono inoltre essere: condivisi, sfidanti, realizzabili e misurabili.

2. Le Dimensioni

Non esiste una dimensione ideale del gruppo di lavoro

I limiti dimensionali che in termini operativi vengono generalmente indicati per il buon funzionamento di un gruppo non superano i 6-8 componenti.

La dimensione del gruppo è comunque funzione del tipo di attività e del suo livello di complessità e difficoltà e va anche collegata al tipo di obiettivo assegnato: rispetto ad alcuni obiettivi il gruppo deve essere necessariamente più numeroso che non per altre finalità.

La dimensione ottimale del gruppo è legata essenzialmente alla possibilità di usufruire dei contributi di tutti i partecipanti facilitata da un'agile comunicazione e fluida relazione tra i membri del gruppo.

Thelen (1949), ha proposto che un gruppo ideale dovrebbe “essere il più piccolo possibile, compatibilmente con l'esigenza di contenere tutte le competenze necessarie per eseguire il compito ad esso assegnato".

3. Le Norme

Le norme sono aspettative di comportamento condivise (nel team) e si riferiscono a come i membri dovrebbero comportarsi.

Le norme hanno la funzione di regolare le attività che si svolgono nel gruppo e servono a rimuovere quelle cause che potrebbero ostacolare il lavoro, creando un sistema di riferimento entro cui dovrebbe agire la squadra e che ogni componente si impegna a rispettare.

Una delle finalità delle regole è quella di ridurre i conflitti, chiarendo ruoli e responsabilità e riducendo il potenziale di negoziazione tra gli individui.

Alcune sono esplicite e codificate formalmente, altre sono implicite, consuetudinarie e seguite dal gruppo.

Il potere di controllo che esercita una norma dipende da come vengono valutate le conseguenze della violazione.

Può essere definito anomico un gruppo in mancanza di norme.

4. La Coesione

La coesione viene definita comunemente come l'intensità dell'attrazione dei membri del gruppo tra loro e verso il gruppo stesso; definito anche "senso di appartenenza", o con il francesismo esprit de corps.

La coesione si riflette nel senso di impegno verso gli obiettivi del gruppo, è importante quindi che ciascun componente del team sia dotato di uno spirito di squadra; spirito inteso come volontà di ciascun membro di agire per il bene del gruppo o del team, più che per il bene individuale.

Esiste una relazione fra coesione e risultato della squadra. I gruppi con un buon grado di coesione in cui i membri lavorano uniti, lavorano con molto impegno per il raggiungimento degli obiettivi.

Una ulteriore caratteristica dei team con un buon grado di coesione è che rispondono con minore difficoltà e con maggiore efficacia e tenacia ad eventuali eventi negativi.

5. La fiducia

La fiducia è la base di alte prestazioni.

Se nella squadra c'è un elevato livello di fiducia, tutto funzionerà con migliori risultati, la fiducia è un elemento fondamentale in ogni esperienza umana così importante nella costruzione e nella conservazione di ogni rapporto. Nel contesto di un gruppo la fiducia è strettamente legata al lavorare per un obiettivo individuato e condiviso, che genera anche mentalità vincente e performance elevate.

In generale la fiducia può essere considerata come l'aspettativa di un individuo o gruppo riguardo al comportamento che adotterà la controparte che generalmente produce un sentimento di sicurezza e tranquillità. Tale comportamento dovrà essere coerente con le aspettative o con ciò che era stato promesso

La fiducia è un moltiplicatore di efficienza.

Il gruppo che si basa sulla fiducia è una squadra vincente.

6. I Ruoli

Il ruolo si può definire come l'insieme delle aspettative condivise dai membri del gruppo e riguardanti una persona che occupa una specifica posizione nel gruppo, i suoi atteggiamenti e comportamenti attesi.

I ruoli, pertanto, sono molteplici, tendenzialmente illimitati e variabili nel tempo: una stessa persona può assolvere a numerosi ruoli in un gruppo o in un'organizzazione.

Una valutazione accurata dei teams roles, è un elemento critico non solo per la comprensione delle dinamiche con cui agisce il team, ma anche, uno strumento utile al leader per gestire il suo team nella maniera più efficace ed efficiente.

7. La leadership

Il successo di un team è fortemente influenzato dallo stile di leadership ed è sicuramente uno dei fattori critici per l'affermazione o per il fallimento di un team.

I leader esperti sono capaci di comunicare, motivare, organizzare una squadra, risolvere problemi e conflitti, gestire il cambiamento e promuovere la creatività.

Il leader è stato definito come colui che guida il gruppo, prende le decisioni, è dotato di carisma, ha dei seguaci, è punto di riferimento del gruppo, è il rappresentante del gruppo, è il motivatore ed il collante del gruppo, è il maestro ed il saggio che permette la crescita professionale ed umana dei singoli, ecc..

Tutte queste caratteristiche sono state accostate al termine leader dai vari esperti sulle teorie della leadership ed hanno portato a quella che rappresenta oggi una delle definizioni più complete di leader: "colui che garantisce al singolo ed alla squadra di esprimersi al meglio delle proprie possibilità e di sviluppare il proprio potenziale".

8. Il contesto

E' il "luogo", fisico o relazionale in cui avviene lo scambio comunicativo tra i componenti della squadra, ovvero la "situazione" più generale in cui si colloca il sistema di relazioni tra i componenti del gruppo.

Il contesto, e cioè l'ambiente organizzativo dove il team si trova ad operare, che deve essere accogliente e di supporto per la realizzazione dell'obiettivo, sia in termini di risorse umane sia di risorse tecniche. Il contesto è un aspetto importante per il team, e può influenzare le relazioni tra i componenti della squadra e quindi la sua efficacia.