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El término Kaizen es de origen japonés, y significa «cambio para mejorar», lo cual con el tiempo se ha aceptado como «Proceso de Mejora Continua». La traducción literal del término es:
KAI: Modificaciones
ZEN: Para mejorar
El principio en el que se sustenta el método Kaizen, consiste en integrar de forma activa a todos los trabajadores de una organización en sus continuos procesos de mejora, a través de pequeños aportes
Los grandes resultados provienen de muchos pequeños cambios acumulados en el tiempo
Revisar del estado actual y desarrollar un plan para optimización
Implementar de mejoras
Revisión y Aplicación de las correcciones, necesarias
Establecimiento de metas claras y realistas y bien documentadas
Elaboración de un informe de resultados y determinación de los elementos de seguimiento
Fortalecimiento de los equipos
Mejora procesos para mejorar resultados
Aumento de los niveles de satisfacción
Impulso de los niveles de satisfacción de los consumidores
Disminución de la generación de residuos
Optimización de la resolución de problemas
Mayor compromiso del personal
Aumento de la competitividad
Establecimiento de metas claras y realistas
Mejores tazas de retención del talento humano
Toyota company alcanzo niveles de excelencia en sus procesos de manufactura de automóviles como resultado de la aplicación de la metodología kaizen en sus procesos
En japonés, Andon significa ‘Señal’ o bien ‘Linterna‘. Es una ayuda visual que alarma y resalta dónde se requiere la acción.
Los orígenes de la palabra, Andon, proviene de la palabra para una linterna de papel – que es un ornamento común en Japón. En el fondo, es un término que se refiere a una señal iluminada que notifica a otros de un problema dentro de los flujos de control de calidad o de producción. Andon se activa generalmente mediante un botón, que detiene automáticamente la producción para que el equipo pueda recopilar información, aplicar PDCA y análisis de la causa origen, y luego aplicar rápidamente una solución.
Blanco: Producción en estado normal
Registro de eventos inesperados
Rápida respuesta
Reducción de costos y optimización de tiempos
Incremento de los niveles de información
Respuesta ante contingencias
Herramienta que permite detectar errores y prevenirlos en el proceso productivo, su objetivo es conseguir finalizar el proceso con "0" defectos
Algunos autores lo manejan como un sistema a prueba de tontos para garantizar la seguridad de la maquinaria ante los usuarios y los procesos productivos
Con la aplicación de ellos se pretende lograr:
* Imposibilitar de algún modo el error humano;
* Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido
Cabe resaltar que los poka yokes tiene estas características:
Es simple y barato
Son parte del proceso productivo
Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error
– El operario puede centrarse en las operaciones que añadan más valor, en lugar de dedicar su esfuerzo a comprobaciones para la prevención de errores o a la subsanación de los mismos
– Se elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas (producción en cadena…) o en las actividades donde los operarios puedan equivocarse por desconocimiento o despiste (montaje de ordenadores…).
– Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy baratas
– Implantar un Poka-Yoke supone mejorar la calidad en su origen, actuando sobre la fuente del defecto, en lugar de tener que realizar correcciones, reparaciones y controles de calidad posteriores.
Forza Global Solutions, trabaja dentro de sus sistemas productivos los poka yokes, para asegurar la calidad de los productos,
Es la filosofía de producción enfocada en la eliminación de pérdidas o desperdicios de materiales que se producen en cualquier proceso productivo.
EJEMPLO
1.MEJORAS ENFOCADAS
2. MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
3. MANTENIMIENTO PLANEADO
4. CONTROL INICIAL
Está enfocado al operario ya que es el que interactúa con el equipo, propone alargar la vida útil de la máquina o línea de producción. Se aplica empoderando al operario para que sea él quien realice el mantenimiento diario realizando inspecciones, lubricación, limpieza, intervenciones menores y cambios de herramientas o piezas
Consta básicamente en implementar lo aprendido en las máquinas y procesos nuevos. Se enfoca en aplicar la filosofía desde el comienzo de vida útil de un equipo
Consiste en llegar a los problemas desde la raíz y con previa planificación para saber cuál es la meta. Se concentra en determinar la causa original de los problemas, determinar una meta y un tiempo para alcanzarlo
Su principal eje de acción es el entender la situación que se está presentando en el proceso o en la máquina teniendo en cuenta un equilibrio costo-beneficio. El objetivo es acercar a la planta a lograr cero averías o defectos utilizando las proyecciones de vida útil de los componentes
Es llevar toda la política de mejoramiento y manejo administrativo a las oficinas. Es la filosofía aplicada a los procesos administrativos de la planta
8. SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE
Enfatizado básicamente a las normas de calidad que se rigen
5. MANTENIMIENTO DE LA CALIDAD
7. TPM EN OFICINAS
se busca con este pilar aumentar las capacidades y conocimientos de todo el equipo de colaboradores encargados del proceso productivo
Trata las políticas medioambientales y de seguridad, un ambiente de trabajo limpio, ordenado y seguro generará los mejores resultados
6. ENTRENAMIENTO
MEJOR CALIDAD DEL AMBIENTE DE TRABAJO
MEJOR CONTROL DE OPERACIONES
AUMENTO DE PARTICIPACIÓN, COLABORACIÓN Y CREATIVIDAD DEL EMPLEADO
DIMENSIONAMIENTO ADECUADO DE LAS PLANTILLAS DEL PERSONAL
MAYOR MOTIVACIÓN DEL EMPLEADO
ELIMINACIÓN DE CAUSAS PERDIDAS POR EFICACIA DE EQUIPOS
MEJORES CONDICIONES AMBIENTALES
AUMENTO DEL ENTENDIMIENTO DE NORMAS
MAYOR CAPACIDAD DE IDENTIFICACIÓN DE CAUSA DE PROBLEMAS Y BÚSQUEDA DE ACCIONES DE MEJORA
MAYOR PREVENCIÓN Y ELIMINACIÓN DE CAUSAS POTENCIALES DE ACCIDENTES
MENORES COSTOS DE MANTENIMIENTO
MENORES COSTOS POR REPROCESADO
MEJOR FIABILIDAD Y DISPONIBILIDAD DE EQUIPOS
Es un sistema para reducir drásticamente el tiempo que se tarda en realizar los cambios de maquinaria o equipos en el proceso productivo. La esencia del sistema SMED es transformar el proceso, y realizar la mayor cantidad de pasos de cambio posible mientras el equipo está en funcionamiento, y facilitar y agilizar los pasos sobrantes. El nombre de SMED proviene de la meta de reducir los tiempos de cambio a un número de dígitos «single» (esto es, menos de 10 minutos).
En SMED, los cambios de herramientas se componen de los pasos realizados, a los cuales se les denominan «elementos». Hay dos tipos de elementos:
El proceso SMED se centra en hacer el mayor número posible de elementos externos, y la simplificación y racionalización de todos los elementos.
MENOR COSTO DE FABRICACIÓN
MENOR TIEMPO MUERTO DEL EQUIPO
TAMAÑO DE LOTES MAS PEQUEÑOS
MEJORA DE LA CAPACIDAD DE RESPUESTA A LA DEMANDA DEL CLIENTE
MEJORES NIVELES DE INVENTARIO
TAMAÑO DE LOTES MAS PEQUEÑOS DAN COMO RESULTADO UNA PROGRAMACIÓN MAS FLEXIBLE DE PRODUCCIÓN
Es una herramienta de mejora continua, enfatiza la generación de cultura de calidad en las empresas, a través de la adopción de sus 5 pilares
Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de estos últimos
Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado de salud
Consiste en establecer en que debe ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos
Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo a las normas establecidas
Consite en distinguir facilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos
MAYOR PRODUCTIVIDAD
MENOS ACCIDENTES
MEJOR IMAGEN ANTE CLIENTES
MENOS AVERIAS
MENOR NIVEL DE EXISTENCIAS Y AVERIAS
MENOS PRODUCTOS DEFECTUOSOS
MAYOR COOPERACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO
ORGULLO DEL LUGAR EN EL QUE SE TRABAJA
Este modelo de gerencia estratégica se trata de que los objetivos de la organización se comparten a todos los niveles de una empresa y así cada quien pueda contribuir desde sus conocimientos y las necesidades de su cargo.
El modelo Hoshin Kanri puede ser visto como un mapa hacia el estado ideal de una organización. Para que un mapa pueda ser útil es esencial tener claro dónde se ubica usted en ese mapa. Así, uno de los asuntos más importantes en el modelo es que se establecen puntos de referencia del desempeño actual de la organización y se determinan indicadores para medir el avance hacia el éxito y hacia ese estado ideal.
Cuando se implementa el modelo Hoshin Kanri, generalmente se identifican de tres a cinco objetivos para que sean comunicados en cada nivel de la organización. Cuando todos los trabajadores saben cuáles son los objetivos, tomar decisiones se vuelve más fácil y todos los conflictos se resuelven rápidamente
No hay organización que funcione mejor que una cuyos empleados estén comprometidos con los objetivos. A diferencia de otros modelos estratégicos, el modelo Hoshin Kanri cobra vida a través de toda la organización. Todas las metas, objetivos y mejora de cada persona, área o equipo están alineados con un solo norte. De esa forma, los trabajadores se sienten más comprometidos cuando ven que su trabajo es esencial dentro de un panorama global
Sin una dirección estratégica clara se hace complicado decidir en qué proyectos vale la pena invertir los recursos de una organización. A veces, cuando el norte no está claro, los proyectos carecen de impacto y no benefician a la organización. Con el modelo Hoshin Kanri, los líderes de todos los niveles saben cómo priorizar el trabajo y los proyectos que permitan alcanzar los objetivos establecidos
Gracias a que en el modelo existen indicadores de desempeño y puntos de referencia desde el principio, los líderes tienen una manera sólida de determinar si se está logrando progresar exitosamente. Así, pueden identificar fácilmente cuándo se detiene o se ralentiza el proceso y pueden interceder oportunamente para resolver problemas y desplegar recursos adicionales según sea necesario.
Kanban es una palabra japonesa que significa algo así como “tarjetas visuales” (kan significa visual, y ban tarjeta). Esta técnica se creó en Toyota, y se utiliza para controlar el avance del trabajo, en el contexto de una línea de producción
Establecer un Sistema de arrastre (pull system) limitando el trabajo en proceso (WIP, Work In Proccess
Visualizar el flujo de la cadena valor
Explicitar las políticas del proceso
Gestionar el flujo para mejorarlo
Colaborar
Recoger datos y analizarlos
Se incrementa la productividad de todas las áreas de la empresa logística
Se evita la producción excesiva.
Aumenta la rotación de los stocks
No se trabaja de manera innecesaria
Los tiempos de entrega son más cortos
Existe una mayor disponibilidad de materiales
Se reducen los tiempos del ciclo de producción
La fiabilidad de la entrega de los pedidos es mayor
Es necesario destinar menos tiempo la planificación
Se requiere menos espacio en el almacén
Con la ayuda de un sistema informático permite conocer la situación de cada pedido y decidir sobre él en tiempo real.
Es más fácil llevar un control del material
Dota a la empresa logística de una mayor flexibilidad
Ayuda a priorizar los distintos procesos de la cadena logística.
Automatización con un toque humano significa "automatización inteligente" o "automatización humanizada". En la práctica, significa que un proceso automatizado es lo suficientemente "consciente" de sí mismo por lo que podrá:
Detectar mal funcionamientos de los procesos o defectos de los productos
Detenerse por si solo
Alertar al operario
El objetivo principal de Jidoka es el de dotar a los procesos de mecanismos de autocontrol de calidad, de tal manera que ante una eventual situación anormal, el proceso se detenga de manera automática o manual, logrando reducir el número de unidades defectuosas que avanzan en el proceso.
1. Máquinas autonomatizadas: Máquinas que cuentan con dispositivos de detección automáticos para prevenir la producción de unidades defectuosas.
2. Capacidad del operador de parar la producción: En este caso el mecanismo que detiene y previene la producción de unidades defectuosas puede accionarse por el operario.
Incrementa la productividad, así como la calidad de la producción
Asegura las entregas a tiempo
Utilización efectiva de la mano de obra
Reduce costos y desperdicio
La filosofía de manufactura Just in Time (conocido simplemente por su acrónimo JIT en inglés o en su traducción al español Justo a Tiempo) postula que se debe producir solo lo que sea necesario, en la cantidad que sea necesaria y en el momento que sea necesario. La reducción de capital inmovilizado con el correspondiente impacto en la eficiencia de los procesos y la reducción de costos
Just in Time (Justo a Tiempo) se basa sobre 3 pilares u objetivos básicos:
Atacar los problemas fundamentales
Eliminar despilfarros (desperdicios)
Buscar la simplicidad
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