L'organisation

le management se définit comme "une manière de diriger et de gérer rationnellement une organisation, d'organiser les activités, de fixer les buts et les objectifs, de bâtir des stratégies. En utilisant au mieux les hommes, la technologie et les ressources matérielles, il parviendra à accroître la rentabilité et l'efficacité de l'entreprise".

Henri MINTZBERG (1939-X)

D'origine canadien, H. MINTZBERG enseigne la gestion à l'université Mcgill à Montréal, ainsi qu'à Insead, près de Paris. Il est considéré comme l'u des auteurs de management les plus accessible, au style alerte et dont l'approche des problèmes est volontiers iconoclaste. Dans ces travaux à propos des principes de management, MINTZBERG critique rigoureusement les travaux de P. DRUCKER et ceux d'H. FAYOL.

Pour MINTZBERG, l'analogie dirigeant/ chef d'orchestre proposée par P. DRUCKER est loin d'être confirmée dans la réalité. Il ajoute aussi que les 4 activités principales du dirigeant défini par H. FAYOL en 1916 - planification, organisation, coordination et contrôle- correspondent très peu à la réalité quotidienne actuelle, et ne peuvent pas permettre à l'entreprise d'atteindre ses objectifs pré-établis et de s'adapter par conséquent, aux fluctuations de son environnement.

La typologie classique des formes structurelles présente des inconvénients, car elle ne rend pas compte de la grande diversité des structures. L'approche par configurations structurelles proposée par Mintzberg tente de pallier cette lacune. Mintzberg a identifié six éléments de base d'une configuration structurelle :

Le centre opérationnel : regroupe ceux qui effectuent le travail de production des biens ou de services.

Le sommet stratégique : c'est l'équipe dirigeante qui définit les objectifs stratégiques et supervise l'ensemble des activités.

La ligne hiérarchique : regroupe l'ensemble de ceux qui assurent l'encadrement du centre opérationnel ainsi que la liaison entre celui-ci et le sommet stratégique.

La technostructure : ce sont les spécialistes qui organisent, conçoivent les procédés de travail et qui ont pour mission de rendre plus efficace le travail des autres.

Le support logistique : c'est l'ensemble des services assurant des prestations internes non directement liées à l'activité de l'entreprise (Ex: cafétéria, conseil juridique,..)

L'idéologie : c'est l'ensemble des croyances et des valeurs qui influencent les actions des membres de l'organisation.

Ces six éléments sont reliés entre eux par des réseaux de communication et de coordination permettant d'échanger des informations.

A partir de ces éléments de base, Mintzberg a défini sept configurations structurelles avec chacune ses caractéristiques propres.

L'organisation entrepreneuriale : possède une structure simple avec une ligne hiérarchique peu développée. Elle se compose essentiellement d'un centre opérationnel et du chef d'entreprise qui coordonne le travail (ordres et instructions) et contrôle les activités par supervision directe. Exemple : entreprise petite ou nouvelle.

L'organisation missionnaire : dans ce type d’organisation, l'idéologie joue un rôle très important. Elle mobilise les membres de l'entreprise et standardise leur comportement. Les unités sont décentralisées mais soumises à de puissants contrôles par les normes et la culture.

L'organisation mécaniste : c'est une structure de type bureaucratique, centralisée. La division du travail est forte avec une standardisation poussée des procédés de travail. Les fonctions de support et la technostructure jouent un rôle important. La ligne hiérarchique est hautement développée. Exemple : grande entreprise.

L'organisation divisionnalisée : cette structure se caractérise par un centre opérationnel composé de divisions spécialisées et autonomes. Le pouvoir est délégué du sommet stratégique aux responsables de divisions. Le sommet stratégique spécifie et contrôle les résultats que chaque division doit atteindre. Exemple : grande entreprise très diversifiée.

L'organisation professionnelle : c'est une structure décentralisée qui repose sur des opérateurs "professionnels". Le centre opérationnel est composé de divisions spécialisées, autonomes dans la conduite de leurs activités. Le mode de coordination est la standardisation des qualifications. La technostructure et la ligne hiérarchique jouent un rôle limité. Exemple : cabinets d'expertise comptable, sociétés de conseil.

L'organisation innovatrice (ou adhocratie) : regroupe des experts spécialisés dans des métiers distincts qui collaborent par ajustement mutuel. Le travail s'effectue au sein d'équipes pluridisciplinaires dans lesquelles se mêlent des spécialistes de support logistique, des opérateurs et des managers. Cette structure conçue pour la réalisation de projets innovateurs, est appelée aussi "adhocratie", du latin "ad hoc" qui signifie "adapté à", "conçu pour". Exemple : structure par projet, centre de recherche, agence de publicité.

L'organisation politique : toute organisation est le cadre d'enjeux de pouvoir où les individus et les groupes cherchent à faire valoir leurs intérêts particuliers. La dimension politique peut être assez puissante pour créer sa propre configuration. La coordination s'effectue par les jeux de pouvoir informels entre individus et/ou groupes.

On vient de vous présenter l'organisation de l'entreprise et sa structure , ainsi que ses principales configuration structurelles.

Quels sont donc les caractéristiques de l'organisation au sein de l'entreprise?

Définition de l'organisation de l'entreprise

La structure regroupe les différents organes et les relations entre eux (hiérarchiques ou fonctionnelles). En fait, il s'agit de la répartition des tâches, des responsabilités, des pouvoirs et des communications dans l'entreprise.

Selon Mintzberg, la structure se définit comme la somme des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes.

Conclusion

Henry Mintzberg

La structure de l'entreprise se définit par:

• Sa forme fonctionnelle.

Son degré de formalisation (recours à l'écrit) : ce qui doit être fait.

• Son degré de standardisation (importance des procédures) : comment cela doit être fait.
• Son niveau de prise de décision (décisions à tous les niveaux → décentralisation)
• Sa sphère de communication
• La différenciation : la création de départements et de services relativement autonomes conduit l'entreprise à développer des pratiques différentes au sein de l'entreprise.
• L'intégration : coordonner les unités de l'entreprise, afin d'obtenir l'adhésion des membres aux objectifs de l'entreprise.

On distingue :

• La structure mécaniste :

Forte spécialisation des tâches.

Formalisation stricte.

Forte centralisation.

• La structure organique :

Tâches peu standardisées (on écrit peu).

Tâches continuellement prédéfinies.

Responsabilités partagées.

Autorité basée sur les compétences, plutôt que la hiérarchie.

• La structure formelle :

Matérialisation.

Décrite par un organigramme.

La structure informelle :

Existence de relations et de communications informelles.

Introduction

Quelles sont les configurations structurelles proposées par Henry Mintzberg ?

Le plan

Introduction au sujet

1- Présentation d'Henry Mitzberg

2- Définition de l'organisation d'entreprise

3 -Les différents types de structures

4-Quelles sont les configurations structurelles proposées par Henry Mintzberg ?

Conclusion

L'organisation

Les différents types de structures

La structure hiérarchique (Fayol)

Principe : Un subordonné ne reçoit d'ordre que d'un homme, à qui il doit rendre compte.

Exemple : Structure hiérarchique d'un régiment d'armée.

Avantages :

Simplicité (tout est écrit).

Répartition claire des responsabilités.

Facilite le maintien de la discipline.

Inconvénients :

Rigidité.

Lenteur de l'information.

Difficile à mettre en place (notamment dans un environnement complexe).

Ne favorise pas la prise d'initiative.

La structure fonctionnelle (Taylor)

La structure fonctionnelle réside dans le principe de spécialisation.

Selon Taylor, il est impossible qu'un contremaître possède toutes et toujours les connaissances nécessaires au bon fonctionnement des opérations. Donc un subalterne ne doit pas avoir un seul chef, mais plusieurs.

Avantages :

Conseils à différents spécialistes.

Qualité d'exécution.

Rendement plus élevé.

Inconvénients :

Risque de conflit.

Rigidité.

L'organisation perd en clarté.

Pouvoir dilué.

En cas d'erreur, difficulté pour retrouver la cause.

Structure respectant peu la nature humaine (l'exécutant n'a pas la responsabilité de la connaissance)

La structure divisionnelle

La division est basée sur les domaines d'activité.

Exemple : Produits, technique, distribution, type de clients...

Chaque division dispose de ses ressources et est gérée comme un système semi-autonome. Dans chaque division, on peut trouver une structure fonctionnelle.

Avantages :

Proximité des marchés entraînant une souplesse et une capacité d'adaptation.

Mais suppose :

Une polyvalence des responsables de divisions.

Un minimum de responsabilités et aptitude à l'autodiscipline.

Un sommet assurant ses responsabilités.

Un système de contrôle de gestion et d'évaluation.

Suppression de certaines économies d'échelles.

Présenté par :

Mohamed Ben Ezzedine

Khalil Bel haj Amor

Aziz Bourguiba

Rami Hbyzi

La structure Staff & Line

Cette structure est la fusion des deux modèles (le modèle hiérarchique de FAYOL et le modèle fonctionnel de TAYLOR) pour en supprimer les inconvénients.

Avantages:

-L'unicité de commandement est toujours conservée

-L'état major aidera le supperieur hiérarchique à prendre des décisions surtout stratégiques.

Limites:

-Parfois l'équipe de conseillers(Staff) entre en conflit avec les opérationnels (line)

La structure matricielle ou multidivisionnelle

La structure matricielle réunit une structure temporaire par projets et une structure stable par fonctions.

Avantages :

Très efficace pour développer les activités nouvelles et coordonner les activités multiples et complexes.

Coordination assurée par les responsables de projet.

L'expertise est assurée par les services fonctionnels.

Inconvénients :

Source de conflits.

Problèmes d'encadrement et de communication

Ne correspond pas aux grands groupes qui décentralisent la production, la commercialisation et la publicité, etc...

La structure décentralisée

Direction par objectif (DPO) : Mode d'opération du travail et des responsabilités.

Décomposition de la firme en objectifs précis et quantifiés à court terme. La réalisation de ses objectifs est confiée par délégation à des responsables qui ont à rendre périodiquement, et à corriger les écarts constatés.

Direction participative par objectif (DPPO) : négociation par les intéressés eux-mêmes des objectifs à prendre.

Avantages :

-Respect de l’unicité de commandement et de la spécialisation des tâches.

-Mobilisation de tout le personnel pour atteindre les objectifs tracés

Inconvénients :

-Parfois, négligence, par l’entreprise, de l’aspect social du personnel sous le prétexte de la réalisation d’objectifs.

-Risque de conflit entre les responsables qui se partagent les mêmes ressources et qui cherchent des objectifs distincts.