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Transcript

Origen griego que significa guiar a un ejército.

Brindar a la organización una guía para

un máximo de efectividad en la administración

de los recursos y capacidades, en función

de la misión.

  • En las empresas se ponga a prueba :
  • Innovación ...........por competitividad mercado.
  • Tecnologías nuevas ........capital para poder adquirirlas.
  • Lider - analizado cambios a su plan estratégico--viables una mayor ventaja competitiva global - subsistir .
  • Estrategia considera: cultura y costumbres de mercados
  • de hoy en día, que a su vez ha revolucionado con la “ciberestrategia”.

El incio de la competencia Natural:

Existió mucho antes que la estrategia: nació con la vida misma, con recursos eran adecuados, cada nueva generación era más numerosa que la anterior.

Principio de la Exclusión Competitiva de Gause:

Durante millones de años la competencia natural no implicó estrategia alguna; adaptación- mutacion y supervivencia del más apto y su multiplicacion.

Una estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que los administradores adoptan para mejorar el desempeño de su compañía.

El término liderazgo estratégico se refiere a la forma más eficaz de realizar la gestión del proceso de preparación de estrategias de una compañía para crear una ventaja competitiva.

El proceso de preparación de estrategias es aquel por el cual los administradores seleccionan y después ponen en práctica un conjunto de estrategias cuyo objetivo es lograr una ventaja

competitiva. La formulación de estrategias es la acción de seleccionar estrategias, mientras que la implantación de estrategias implica poner en práctica las estrategias seleccionadas, proceso que incluye el diseño, entrega y respaldo de los productos; mejorar la eficiencia y eficacia de las operaciones, y diseñar la estructura organizacional, sistemas de control y cultura de una compañía.

C a s o i n t r o d u c t o r i o

Dell Computer ha disfrutado una década de mucha rentabilidad. Entre 1998 y 2006, su rendimiento promedio sobre el capital invertido (ROIC, por sus siglas en inglés) fue un impresionante 48.3%, muy por encima de la rentabilidad de sus competidores que fabrican computadoras personales (consulte figura 1.1). Además, mientras la rentabilidad de éstos disminuyó abruptamente durante 2001-2004, lo cual refleja un ambiente de ventas difícil en la industria de las computadoras personales, Dell consiguió mantener un ROIC muy alto. Es evidente que la empresa posee una ventaja competitiva sobre sus rivales. ¿A qué se debe esto? Una respuesta podría ser el modelo empresarial de Dell: que consiste en vender directamente a clientes o consumidores finales. Michael Dell pensó que si eliminaba a los vendedores mayoristas y distribuidores obtendría la ganancia que de todos modos recibiría y podría compartirla con los clientes en forma de precios más bajos. Al principio, Dell realizó sus ventas directas mediante el correo y llamadas telefónicas, pero desde mediados de la década de 1990, gran parte de ellas las ha efectuado a través de su sitio web. Este sofisticado sitio web le permite a los clientes mezclar y adaptar características de los productos como microprocesadores, memoria, monitores, discos duros internos, unidades lectoras de CD y DVD, teclado, ratón y demás, para personalizar sus sistemas de cómputo. La posibilidad de personalizar los pedidos hizo que los clientes regresaran a Dell y ayudó a impulsar las ventas a una marca de 55 900 millones de dólares en 2004. Otra razón del alto desempeño de Dell es el modo en que administra su cadena de suministro para reducir el costo de conservar su inventario. Dell tiene alrededor de 200 proveedores, más de la mitad de ellos establecidos fuera de Estados Unidos. Por otra parte, emplea internet para transmitir a sus proveedores información en tiempo real acerca del flujo de un pedido con la finalidad de que tengan información actualizada al minuto acerca de las tendencias de demanda de los componentes que producen, junto con expectativas de volumen para las cuatro a doce semanas venideras. Sus proveedores aprovechan esta información para ajustar sus propios programas de producción, fabricar los componentes suficientes para las necesidades de Dell y embarcarlos del modo más adecuado para que lleguen justo a tiempo para su ensamblaje. Esta estrecha coordinación se traslada todavía más hacia atrás en la cadena de suministro porque Dell comparte esta información con quienes surten a sus más importantes proveedores. La meta de la empresa es coordinar su cadena de suministro de tal manera que desaparezcan de ésta todos los inventarios, excepto los que realmente están en tránsito entre los proveedores y Dell, con lo cual, de hecho, reemplaza el inventario con información. Dell ha conseguido reducir el inventario al nivel más bajo en la industria. A mediados de 2006, su inventario rotaba cada cinco días, comparado con un promedio de cuarenta y un días de uno de sus más importantes competidores, Hewlett-Packard. Esta alta rotación es una fuente fundamental de ventaja competitiva en la industria de las computadoras, donde los costos de los componentes representan 75% de los ingresos y suelen disminuir 1% por semana debido a una rápida obsolescencia. A pesar de su alta rentabilidad, entre mediados de 2005 y mediados de 2006, las acciones bursátiles de Dell perdieron la mitad de su valor en el mercado y pasaron de 42 a 22 dólares cada una. Varias razones provocaron este descenso. La primera razón es que después de años de intentarlo, tres de los competidores de Dell —Acer, Hewlett-Packard y Lenovo— redujeron su estructura de costos e incrementaron su competitividad, lo cual les permitió igualar los precios de Dell y aun así obtener ganancias. La segunda, en 2005 había madurado el mercado de consumidores de PC en los países desarrollados. Para seguir creciendo, Dell intentó ampliar su participación de mercado. Sin embargo, aquí enfrenta una dura competencia de Hewlett- Packard, que ofrece a los usuarios empresariales una variedad más amplia de productos, servicios de consultoría pormenorizados así como servicio y apoyo posventa. Los usuarios empresariales valoran mucho todo esto. Tercera, el crecimiento de Dell había sido perjudicado por un servicio al cliente deficiente, área que, en un intento por reducir costos, la empresa había subcontratado, o realizado outsourcing a un proveedor radicado en India, pero descubrió que el servicio deficiente alejaba a sus clientes. Aunque repatrió a Estados Unidos el servicio al cliente para los usuarios empresariales, el daño estaba hecho y esto sólo sirvió para destacar la diferencia entre Dell y Hewlett-Packard en la mente de los clientes de este sector. Cuarta, en un intento por ganar participación de mercado de sus competidores, Dell redujo precios en 2005 y 2006, pero ganó poco en volumen de ventas, obtuvo menos ganancias por computadora y experimentó sólo un lento incremento de las ganancias en 2006. Muchos inversionistas pensaron que habían concluido los años de rápido crecimiento de las ganancias de Dell y vendieron sus acciones. Los analistas pronostican que la rentabilidad de Dell, medida por su ROIC, declinará de más de 60% en 2006 a 30% en 2009, porque competidores como Acer, Lenovo y Hewlett-Packard comienzan a igualar su estructura de costos y a diferenciarse de ella en modos que los usuarios aprecian.

Estrategia

Origen y evolución de la administración estratégica.

“strategos”

Evoluciòn de la administracion estrategica.

Historia de la Planeacion Estrategica

Los procesos y bases -definir- alcanzar- recursos - y capacidades - análisis de estrategias - de las empresas competitivas, la competencia directa, estudiar territorio - se competirá, pensar la mayor ganancia y estabilidad, el directivo tomara la decisión - la estrategia que le tenga mayor beneficio.

Dra. Alejandra Evangelina Luna Sánchez

Dr. Juan Carlos Benítez Girón

IESAP

Administracion estrategica

LAS CINCO FUERZAS QUE CONFORMAN LA COMPETENCIA

EN UNA INDUSTRIA SEGÚN PORTER :

1) el riesgo de que entren nuevos competidores

2) la intensidad de la rivalidad entre las compañías establecidas en una industria

3) el poder de negociación de los compradores

4) el poder de negociación de los proveedores y

5) la cercanía de los sustitutos para los productos que ofrece una industria.

LINEA TIEMPO Hansoff 1990

gracias

Requisitos para una estrategia :

La capacidad - integrar - conocimientos - examinarlos dinámico.

Un núcleo vital de conocimientos

pericia análisis - sistemas - comprender posibilidades y consecuencias inmediatas y futuras

Imaginación y lógica para elegir entre alternativas

Control los recursos de las necesidades inmediatas

La voluntad para privarse o renunciar a los beneficios actuales con objeto de invertir en el potencial del futuro.

Para Bachman

la competencia es «una habilidad general, que permite al llevar a cabo una tarea determinada, tanto si está relacionada con el uso comunicativo de la lengua no verbales,

La estrategia y por medio de la planeación del despliegue de recursos tomando en cuenta la capacidad y comportamiento probables de la competencia:

1) La teoría de la estrategia Competitiva , la cual supone un grado de relativa competencia.

2) Partiendo de conceptos económicos - análisis (emane la estrategia) de la posición competitiva de la empresa en relación al mercado.

Elementos dan valor - estrategia en acciones militares:

Recursos limitados

Incertidumbre en capacidad e intenciones del adversario

Compromiso irreversible de los recursos

Necesidad de coordinacion a distancia y tiempo

Incertidumbre acerca del control de la iniciativa

La naturaleza de las percepciones entre ladversarios

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