NGP

Propuestas dirigidas al mejoramiento y optimización de la Administración Pública

• Favorecer la experiencia del sector privado, profesionalizar lo público, establecer la orientación a resultados.
• Generar eficiencia y optimizar recursos, a través de la incorporación de prácticas tales como incentivos.
• Fuerte componente de pragmatismo y búsqueda de soluciones desde los problemas reales de las administraciones públicas.

La “Nueva Gerencia Pública” busca

trasladar la cultura de orientación a los

resultados de las empresas del sector

privado a las organizaciones del sector

público mediante la introducción de

algunas reformas estructurales en la

gestión.

La Nueva Gestión Pública en Chile

Inicios de la NGP en Chile

Reformas Estructurales Básicas antes y post 1970

Perspectivas Críticas a la Nueva Gestión Pública

Privatización

Precios

En 1980, 45 empresas (incluyendo un banco)

pertenecen al sector público

El Estado controla más de 400 empresas y

bancos

Precios libres (excluyendo salarios y tipo de cambio)

Control generalizado de precios

Reformas Estructurales Básicas antes y post 1970

Régimen Fiscal

• Impuesto a la compraventa
• Elevado empleo público

• Impuesto al valor Agregado (IVA)
• Reducción del empleo público

• Las Reformas del Estado en Chile han sido influidas por distintos elementos económicos, históricos y políticos. Por ejemplo los conflictos bélicos del S. XIX, obligaron al Estado Chileno a hacerse cargo de nuevos territorios.
• En el Siglo XX a partir de las intervenciones de la dictadura se producen transformaciones que fueron coincidentes con las llamadas reformas de primera generación, bajo las directrices del Consenso de Washington.
• El otro hito de interés son las Reformas llevadas a cabo por los gobiernos de la Concertación desde los 90 en adelante

La transición a la gestión por resultados

no es sólo un problema de medición, sino

de cambio de mentalidad

Sesgo “eficientista” versus enfoque

centrado en la gente

No incorpora las diferencias entre el sector

público y privado, especialmente la dimensión

constitucional del estado de derecho

Reformas Estructurales Básicas antes y post 1970

Nueva Gerencia Pública

Régimen Laboral

2.- Acercando el concepto de Nueva Gestión Pública

• Sindicatos poderosos con gran poder de negociación
• Ley de inamovilidad
• Reajustes salariales obligatorios

• Atomización sindical con nulo poder de negociación
• Facilidad de despido
• Drástica reducción del salario real

Problemas en medir la evaluación de

impactos de las actividades públicas

(relaciones de causa-efecto)

Visión simplista, centrada en la eficiencia

Michael Barzelay

Otorgar flexibilidad

Principios normativos del “paradigma burocrático”

Desempeño, control y

rendición de cuentas

• El concepto de NGP, se deriva del estudio llamado “A Public Management For All Seasons” de Christopher Hood, que declara la ruptura de las tendencias internacionales desde las cuales se entendió a la Administración Pública.

• Ruptura, identificada a partir de las reformas llevada a cabo en el Reino Unido, específicamente en la modernización de su Administración y que según Hood, incluyeron cuatro grandes tópicos:

Fortalecer las funciones de gobierno

• Las organizaciones burocráticas están más enfocadas en sus propias necesidades y perspectivas, así como en los roles y responsabilidades de sus partes
• Se define a sí misma por la cantidad de recursos que controla y por las tareas que desempeña

• En los años noventa, en Estados Unidos, la reforma de la Administración Pública bajo el enfoque de la NGP también fue un tema importante en la agenda del Presidente Clinton.
• Dentro de sus primeras acciones se reconoce el lanzamiento de la Revisión de Desempeño Nacional (Nacional Performance Review)

Desarrollar la competencia

La Asociación Nacional para la Reivisión del Gobierno

• Comenzó el 3 de marzo de 1993, cuando el presidente Clinton anunció una revisión de seis meses del gobierno federal y pidió al vicepresidente Gore liderarlo.
• El Vicepresidente se reunió con trabajadores federales con experiencia y los organizó en equipos para examinar las agencias federales y los problemas que atravesaban, como el personal, las adquisiciones o las políticas presupuestarias.
• El objetivo: identificar problemas y ofrecer soluciones e ideas para el ahorro presupuestario.
• Se visitaron empresas que habían implementado nuevas prácticas, cambiando sus operaciones, la disminución de los costos y aumentar las ganancias en el proceso.
• La National Performance Review se centró en cómo debería funcionar el gobierno, no en lo que debe hacer. Fue una revisión "de abajo hacia arriba"

• Se asienta en la rutina

• Lucha por posiciones de poder

• Insiste en seguir procedimientos estandarizados

Reformas estructurales de la Nueva Gerencia Pública

En general, dentro de los gobiernos anglosajones, el proceso de determinación de la agenda estuvo muy influido por el ánimo de fortalecer las conquistas macroeconómicas y contener el crecimiento del sector público, así como la continua percepción de que las burocracias eran demasiado amplias e ineficientes.

• Disminuir o reversar el crecimiento del gobierno en lo referente a provisión de personal y gasto público.
• El cambio hacia la privatización con renovado énfasis en la subsidiariedad de la provisión de servicios.
• El desarrollo de la automatización, particularmente en tecnologías de la información, y distribución de servicios públicos
• El desarrollo de una agenda enfocada e incrementada en los grandes temas de Administración Pública, diseño de políticas, estilos de decisión y cooperación internacional”.

Mejorar la calidad de la regulación

Proveer servicios adecuados a

los ciudadanos

• Anuncia políticas y planes

• Presenta una separación entre la tarea del pensar de aquella del hacer.

Críticas al New Public

Management

Optimizar tecnologías de la información

• Fue en la Gran Bretaña de Margaret Thatcher, donde se llevaron a cabo políticas de gestión pública en áreas tales como organización y métodos, gestión pública y relaciones laborales, planeación de gastos y gestión financiera, auditoria, evaluación y contratación

Mejorar la gerencia de recursos

humanos

Impacto de NGP en la Modernización de la Gestión Pública Chilena

Mejora de resultados en el sector público

Utilizar los mecanismos de mercado

Modernizar el empleo público

Administración Abierta

Ignora el rol del gobierno en resolver

conflictos, definir metas nacionales, controlar

el uso de la fuerza e invertir en el futuro de la

nación

Convierte al ciudadano en un consumidor con

poca responsabilidad por la comunidad

No integra la búsqueda de valores societales y

objetivos de políticas, sólo busca satisfacer servicios con la mirada de "consumidores"

• Es uno de los elementos mas débiles en los procesos de modernización de la gestión pública.
• Se reconocen los efectos de la Ley N° 19.882 de Nuevo Trato.
• Se ha mejorado en algunos casos, notablemente las condiciones físicas de trabajo y la higiene ambiental en el lugar de empleo, los salarios han sido reajustados, se establecen incentivos por desempeños colectivos, el mejoramiento del desempeño se mide por indicadores.
• Subsisten temas serios como el empleo bajo condiciones de honorarios, la compra indiscriminada de servicios profesionales, dotaciones disfuncionales, la determinación poco clara de los recursos para capacitación, entre otros.

• Estos mecanismos tienen la capacidad de incrementar significativamente la eficiencia.
• En el caso chileno, algunos mecanismos como el copago por algunos servicios por parte de los usuarios, la subvención a privados para atender ciertas necesidades públicas, la complementariedad entre el sector público y privado en el mismo sentido y los casos de contrataciones de servicios, y profesionales para el sector público son mecanismos utilizados con frecuencia.
• Los mecanismos de outsourcing (tercerización) de actividades no centrales o estratégicas de las instituciones públicas se han popularizado.

• La Administración Pública chilena se centra de mejor manera en resultados.
• En esa dirección son importantes los instrumentos asociados a la estructuración de planes y mecanismos de control de gestión (Programa de Mejoramiento de la Gestión (PMG); Balance de Gestión Integral BGI) y el control presupuestario.

• La Administración Pública chilena es más transparente, se puede acceder a ella y consultarla fácilmente.
• Este fenómeno se ha plasmado en una nueva institucionalidad (Ley de Transparencia y Acceso a la Información, Gobierno Electrónico, Comité de Auditoría Interna de Gobierno)

3.- Propuestas de la NGP

1.- Introducción

Modelo de Gestión por Resultados

La NGP y la Administracion Pública Chilena

Según Hood :

• La mayoría de los gobiernos occidentales han llevado a cabo, variadas transformaciones y reformas en los últimos 40 años teniendo como objeto al Estado y a la Administración Pública.

Modernizar los sistemas de responsabilidad y de control

El control de la administración

Reasignación de recursos y reestructuración

El cambio de las estructuras

Profesionales Prácticos

Transición de Modelos de

Gestión Pública

Medición de Resultados

• Hoy es cada día más fácil reordenar estructuras que elaborar y poner en operación y alcanzar los objetivos delos planes en seguimiento a las políticas.
• Ejemplos interesantes se plantea en aquellas instituciones chilenas que se han orientado a estructurar una modificación en sus funciones o en su cartera de servicios o línea de productos, como por ejemplo el INP y el seguro de accidentes laborales y la creación del nuevo Instituto de Previsión Social para administrar el sistema de pensiones solidaria,

• La necesidad de fijar límites máximos al gasto público y reasignar los recursos dentro de esos límites, junto con el proceso de negociación política, han motivado en el caso chileno que la función del presupuesto nacional, progresivamente se transforme en un instrumento de gestión estratégica institucional. Junto con el superávit estructural del 0.5%, hoy existen entidades públicas que pueden traspasar sus excedentes presupuestarios no utilizados un año para el año siguiente.

• El Control de los actos de la administración y la búsqueda de su eficiencia y calidad muestra una desorientación, que no afecta sus avances.
• Por un lado está la Contraloría que ejerce el control de legalidad, por otro está la Auditoría Interna de Gobierno que ejerce funciones de control, mas allá la Facultad Fiscalizadora de la Cámara de Diputados.
• En el contexto de la discusión sobre la ley de Participación Ciudadana se ha hablado del Control Ciudadano. Sobre el particular existe una dispersión de propuestas que se mantienen durante largo tiempo sin abordaje efectivo.

• La OCDE ha observado en los países que la integran un desplazamiento desde la comprobación de la regularidad y legalidad (trámites administrativos o control del acto administrativo) hacia la más eficiente, pero relativamente insegura, técnica de verificar el correcto funcionamiento del sistema. En el caso chileno pareciera ser un poco más difícil encontrar ejemplos en esta dirección.
• No obstante se pueden mencionar como elementos determinantes de una orientación en esta perspectiva al Sistema de Compras Públicas (Chilecompras) (hoy, Mercado Público), al Sistema de Información de la Gestión Financiera del Estado (SIGFE) y al Sistema de la Alta Dirección Pública.(SADP)

Durante el Gobierno Aylwin

(1990/1994)

Gobierno Eduardo Frei Ruiz Tagle (1994/2000)

Enfasis en el Control de Resultados

Eficiencia y Eficacia

Sector Público

Estilo de Operación de la Administración Privada

Modelo Gestión por

Resultados

Modelo Burocrático-

Tradicional

• Los principios sobre los que yacían las antiguas formas de administrar las organizaciones públicas, cedieron lugar a formas notoriamente diferentes, similares a las técnicas empleadas por el mercado y la empresa privada en la búsqueda de eficiencia, eficacia y efectividad.

• Cobró fuerza una suerte de paradigma que propuso, frente a los problemas de la burocracia, soluciones basadas en la introducción en el sector público, de aquellos mecanismos propios de la empresa privada y el mercado

• Se constituye el Comité Interministerial de Modernización de la Gestión Pública.
• Los énfasis estuvieron puestos en: Gestión Estratégica Tecnologías de Información, Transparencia y Probidad Calidad de Servicio y Participación Ciudadana Recursos Humanos Institucionalidad del Estado.
• Fuerte impulso a la tarea modernizadora en el componente sectorial Justicia, Educación, Infraestructura

• Las reformas estuvieron orientadas a proveer las respuestas organizacionales a problemas pendientes desde la dictadura
• Creación de la Secretaría General de la Presidencia (Segpres), Servicio Nacional de la Mujer (Sernam), Comisión Nacional del Medio Ambiente (CONAMA), Fondo de Solidaridad e Inversión Social (FOSIS).
• Se trata de dar vida legal y real a entidades dirigidas a resolver problemas de la sociedad chilena.
• Creación de gobiernos regionales.
• Algunos servicios iniciaron la avanzada de modernización tecnológica y de procesos, (SII, SRCeI, Tesorería, Fonasa, INP, entre otros).
• Primera fase de nivelación en las condiciones en que se encontraba la Administración Pública

Hacer Competitivo el Sector Público

• Los insumos del proceso

• Control externo y procedimientos

Se asume que los ciudadanos pueden

evaluar la calidad, cantidad y

oportunidad de los bienes y servicios

recibidos

• Los impactos de la acción pública

• Metas, resultados, indicadores de desempeño y estándares comparativos de rendimiento

Participación Ciudadana y Transparencia

Gobierno de Ricardo Lagos

(2000/2006)

Dimensiones Cualitativas de la Gestión

Gobierno de Michelle Bachelet (2006/2010)

• Caracteriza tres momentos en los cuales es posible identificar los lineamientos y cambios por los que ha transitado la modernización de la gestión pública en Chile:
• Primer Momento: Agenda de modernización la que incluye tres áreas principales: Transparencia, Modernización del Estado y Calidad de la Política. Una de las más relevantes ha sido la puesta en operación drástica Ley de Trasparencia que pone fin al secretismo tradicional de la Administración Pública Chilena.
• Segundo Momento: Fortalecimiento institucional, el que se observa representado por la modernización de la Contraloría y la Auditoría Interna de Gobierno
• Tercer momento: fuerte énfasis en lo social, específicamente en la generación de una red de protección social para la superación de la pobreza. En esa perspectiva uno de sus proyectos emblemáticos ha sido la Reforma de la Previsión.

• La agenda estuvo marcada por los grandes acuerdos gobierno-oposición en 2003, que dieron lugar a los 49 proyectos de reforma estructurados en tres grandes ámbitos: modernización de la gestión pública, transparencia y promoción del crecimiento.
• Parte importante de los acuerdos se concretaron, con la creación del Servicio Civil, la Alta Dirección Pública.
• Impulso a las reformas institucionales a partir de la Reforma a la Constitución Política, que eliminó casi todas las disposiciones, heredadas de la dictadura
• Dentro de las Reformas más trascendentes desde el punto de vista sectorial fue la Reforma de la Salud