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Control Agustin Reyes Ponce

Administración de Empresas
by Pilar Puma Torres on 26 July 2013

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Transcript of Control Agustin Reyes Ponce

11. El control puede servir para lo siguiente:

a) Seguridad en la acción seguida
b) Corrección de los defectos
c) Mejoramiento de lo obtenido
d) Nueva planeación general
e) Motivación del personal

EL CONTROL
CLASIFICACIÓN DE LOS MEDIOS DE CONTROL
Como ya se señaló, las operaciones de control son “técnicas especializadas”. Éstas se estudian en las clases de contabilidad, administración del personal, ingeniería industrial, producción, ventas, etc. Aquí sólo se mencionan los diversos campos y las técnicas más usadas en cada uno de estos y se explican las que tiene más relación con la “función administrativa de control”.
Además, no debe olvidarse que alguna de las técnicas de planeación son a la vez medios de control.

design by Dóri Sirály for Prezi
CONCEPTO
Definición de Maddock
Es la medición de los resultados actuales y pasados, e n la relación con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.
Si quisiéramos una definición más sintética, podríamos adoptar la siguiente:
a) Es la recolección sistemática de datos para conocer la realización de los planes.

PRINCIPIOS
Del carácter administrativo del control
De los estándares
Del principio de excepción
Del carácter medial del control

GRÁFICAS DE GANTT
Clasificación de las principales áreas de control
Controles de ventas
Con mayor razón que en otros controles, conviene llevarlos gráficamente para poder observar y analizar “tendencias”, puntos débiles etcétera.
Como principales, pueden mencionarse los controles de ventas:
Por volumen total de las mismas ventas
Por tipo de artículos vendidos
Por volumen de ventas estacionales
Por el precio de los artículos vendidos
Por clientes (al menos, los principales)
Por territorios
Por vendedores
Por utilidades producidas en cada una de las cuatro inmediatamente anteriores
Los costos de los diversos tipos de ventas .
Controles de producción
a) Control de inventarios. De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto subensamblados como terminados, etcétera.
c) Control de calidad. Fijación de estándares, empíricos o estadísticos, inspecciones, control de rechazos, etcétera.
d) Control de tiempos y método de operación. Con base en estudios de tiempos y movimientos, o aun en simples promedios de años anteriores.
f) Control de mantenimiento y conservación. Tiempos de máquinas paradas, costos, etcétera.
e) Control de desperdicios. Fijación de sus mínimos tolerables y deseables.

b)Control de operaciones productivas. Fijación de rutas, programas y abastecimientos.
Controles financieros y contables
Son, seguramente, los más antiguos. Su principal problema está en su mayor “actualización posible”, para que funcionen al mínimo como controles históricos.
Dada su importancia para una empresa, sirven como medios de control para otras secciones, de ahí la ingerencia de los contadores en ellas. Entre otros se citan estos controles:
•Los estados financieros.
•Sistemas de contabilidad de costos.
•Auditoría interna y externa.
•Control de depreciaciones y adiciones.
•Control de efectivo en caja.
•Control de recuperación de inversiones.
•Control de costos y utilidades en cada campo dela empresa.
•Control de acciones, obligaciones y valores en general.

Control de la calidad de la administración
Estos controles, constituyen en realidad lo estudiado en cada uno de los elementos administrativos analizados anteriormente, v.gr.: calificación de méritos, diagramas de proceso, de flujo, etc. En otras materias específicas como la administración de personal, la producción, las ventas, etc., se estudian otros muchos de esos controles.
Controles generales
Comprendemos en esta categoría todos aquellos que pueden ser utilizados en todos los campos y con toda clase de fines. Deben considerarse más bien como “instrumentos” para controlar la operación de un área cualquiera. Como ejemplo, cabe mencionar los reportes, gráficas, estadísticas, tendencias, etcétera. Por su importancia especial para nuestro objeto, haremos una breve mención tan sólo del llamado control de controles.
ALGUNOS SISTEMAS MODERNOS
Administración por objetivos
Aun cuando es estudio de los sistemas técnicos de control, como ya se ha indicado, corresponde más bien a las materias específicas, se da aquí alguna idea, en razón de su importancia, sobre alguna de las técnicas más usadas en la actualidad para controles administrativos de tipo general o bien que se enfocan hacia aspectos del proceso de administración que son más vitales.
Cabe hacer notar que en su esencia no constituye algo específico y totalmente novedoso; en realidad debe decirse más bien que ha enfocado con especial énfasis y con criterios nuevos realidades muy antiguas y trascendentales. Jamás se ha puesto en duda que los objetivos son lo primordial, el punto de arranque y de llegada en todo el proceso administrativo; tampoco jamás se ha dudado de la necesidad de que los jefes superiores e intermedios se coordinen del mejor modo posible en el área de aquellas decisiones que han de afectar a los dos niveles, y nunca se ha puesto en tela de juicio la importancia de la máxima cuantificación.
Principios generales
Se ha dicho que la administración por objetivos, más que una serie de reglas, constituye una especial actitud, criterio o filosofía de la administración, que consiste que los jefes superiores discutan en común con los jefes que dependen inmediatamente de ellos la cuantificación de los objetivos y estándares que deben establecerse.
Una de las características fundamentales de la administración por objetivos consiste en forzar a la mente para que procuren convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o que por lo menos eran de naturaleza puramente cualitativa. Alguien que ha dicho que frases como: “lograr lo más rápido, barato, perfecto que sea posible”, “Procurar que resulte lo menos costoso, dilatado, etc.
Descripción general del sistema
1.El requisito básico es que exista un pleno apoyo de la dirección o gerencia provincial. Su éxito está vinculado también al hecho de lograr el mayor convencimiento posible de todos los demás jefes, sobre los beneficios del sistema.
2. Ordinariamente debe operar por años, ya que los presupuestos u otros controles similares a estos, ordinariamente abarcan este período.
3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los términos más exactos que sea posible. Suele decirse que es necesario “convertir los objetos en estándares”. Así, v.gr.: será necesario establecer el porcentaje de aumento que se espera en las ventas, el lugar en la competencia al que se desea subir, el mínimo de utilidades netas que se busca logra, etc.
4. Lo anterior implicará hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organización de la empresa. Así, por ejemplo, será necesario muchas veces crear un nuevo departamento, modificar ciertos sistemas de reportes o de autoridad.
Por su forma de operar, el control puede ser de dos tipos diversos:
a) Control automático (feedback control)
b) Control sobre resultados (open control)

Como ya hemos señalado, todo control implica, necesariamente, la comparación de lo obtenido con lo esperado. Pero tal comparación puede realizarse al final de cada periodo prefijado, o sea, cuando se ha visto ya si los resultados obtenidos no alcanzaron, igualaron, superaron o se apartaron de lo esperado: tal procedimiento constituye el control de los resultados.
En la actualidad, sin embargo, con base en los avances de la cibernética en la que Robert Wiener ha estudiado con tanto éxito los sistemas de comunicación, es posible en muchos casos obtener una “retroalimentación” de las informaciones que resultan del control mismo, y utilizarlas para que la acción correctiva se inicie en forma automática, con lo cual, no hay que esperar hasta que se produzcan íntegramente los resultados para en obra la acción correctiva: un procedimiento previamente establecido, va corrigiendo la acción constantemente, con base e esos resultados, sin necesidad de detenerla.
IMPORTANCIA
a) Cierra el ciclo de la Administración. De hecho, los controles son a la vez medios de previsión.
b) Se da en todas las demás funciones administrativas: hay control de la organización, de la dirección, la integración, etc. Es por ello un medio para manejarlas o administrarlas.
Del carácter administrativo del control

Es necesario distinguir “las operaciones” de control, de “la función” de control.
La función es de carácter administrativo y es la respuesta al principio de la delegación: esta no se podría dar sin el control, como ya lo hicimos notar. Cuanta mayor delegación se necesite, se requiere mayor control. Por lo mismo, el control como función sólo corresponde al administrador.
En cambio, “las operaciones” son de carácter técnico. Por lo mismo, son un medio para auxiliar a la línea en sus funciones. Por ello, deben actuar como “staff”. De ahí la necesidad de “convencer”, y no “imponer”, los medios de control.

De los estándares

El control es imposible si no existen “estándares” de alguna manera prefijados, y será tanto mejor, cuanto más precisos y cuantitativos sean dichos estándares.
Si el control es comparación de lo realizado con lo esperado, es lógico que, de alguna manera, supone siempre una base de comparación previamente fijada.
Hay veces que esta base son “realizaciones anteriores”, meras estimaciones empíricas, etc. Pero no podría decir que se controla algo, si lo obtenido no se “valoriza” y para ello se compara con “algo”.
De ahí la regla de afinar y perfeccionar los estándares, como un medio de preparar el control.

Del carácter medial del control

Aunque parezca una cosa obvia, hay que recordar constantemente este principio. De él se deduce también espontáneamente una regla: un control sólo deberá usarse si el trabajo, gasto, etc, que impone, se justifican ante los beneficios que de él se esperan.

En sentido positivo, surge el peligro del “especialista” en la técnica de control de que se trate, el que casi siempre verá la bondad de su técnica, y tratará de lograr a toda costa que se implante. En sentido negativo, está también el peligro de subestimar los beneficios de un medio de control, ya porque éstos se produzcan “a largo plazo”, ya porque sea imposible, o difícil al menos, cuantificarlos. De ahí la conveniencia de tratar de hacer esta cuantificación.


Del principio de excepción

El control administrativo es mucho más eficaz y rápido, cuando se concentra en los casos en que no se logró lo previsto, más bien que en los resultados que se obtuvieron como se había planeado.

Este importante principio, tiende a aprovechar los beneficios que resultan de considerar como lo ordinario el cumplimiento de las previsiones, y las desviaciones es a donde debe dirigirse todas toda la atención. Cuando el principio de excepción se aplica principalmente en el área de los factores estratégicos, se obtienen todavía más valiosos resultados.
Si, por ejemplo, se conviene con un alto ejecutivo,

PROCESO Y SUS REGLAS
1. Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:

a) Establecimiento de los medio de control.
b) Operaciones de recolección y concentración de datos.
c) Interpretación y valoración de los resultados.
d) Utilización de los mismos resultados.

2. Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada campo, hay que considerarse como estratégicos.
Dice u autor que no existen reglas precisas sobre como escoger estos puntos estratégicos de control, por la infinita variedad de problemas condiciones de cada empresa. Sin embargo, pueden ayudarnos a encontrar esos puntos, preguntas tales como las siguientes:

¿Qué mostrará mejor lo que se ha perdido o no se ha observado?
¿Qué puede indicarnos lo que podría mejorarse?
¿Cómo medir más rápidamente cualquier desviación anormal?
¿Qué informará mejor sobre “quién” es responsable de las fallas?
¿Qué controles son los más baratos y amplios a la vez?
¿Cuáles son los más fáciles y automáticos?

3. Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organización:

a) La organización es la expresión de los planes, ya la vez un medio de control. Por eso, cuando el control “rompe” los canales de la organización sistemáticamente, distorsiona y trastorna esta. Vgr: los reportes que se obliga a los obreros, oficinistas, etc., que entreguen a contabilidad u otro departamento de control “directamente”, tienden a distorsionar la organización.

b) Además, los mismos controles pierden eficacia. V.gr.: muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita de la interpretación o adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visión general del mismo.

5. Los controles deben ser flexibles


Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la previsión, hace que, o bien no pueda realizarse adecuadamente la función, o bien se tienda a abandonar el control como inservible. Muchos están en contra del empleo de controles, precisamente por su inflexibilidad.


6. Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones.
El control de tipo histórico, mira hacia el pasado. De ahí que muchas veces cuando se reporta una desviación o corrección, esta es ya imposible de realizarse. Los controles por el contrario deben actualizarse lo más que se pueda.
Deben tener preferencia, por ello los tipos de control que tiene, preestablecida su norma o estándar aunque este sea aproximado; presupuestos, pronósticos, estimaciones, etc.

5.Debe pedirse a cada jefe inferior, que trate de fijar, dentro del marco de los objetivos o estándares generales, los de su propio departamento, sección, etcétera., en la forma más cuantitativa que sea posible.



6. El jefe superior deberá, a su vez, ensayar la fijación de los estándares o metas, debidamente cuantificados, en cada uno de los campos en que lo están haciendo también sus subordinados.

7. Debe discutirse con cada uno de éstos lo que por ellos ha sido señalado. Cuando ambos jefes, superior e inferior, coinciden en los estándares, no habrá problema; cuando difieran, habrá que discutir por qué el jefe inferior pone, por ejemplo, estándares más bajos, o el superior cree que pueden lograrse más altos. La experiencia de los años anteriores, el análisis de los problemas que puedan afectar esa discrepancia, la forma de eliminar las dificultades, etc., servirá muchas veces para llegar a una concordancia.
Cuando ésta no se logre, deberá quedar obviamente lo fijado por el jefe superior, pero debe advertirse que, no sólo se han tomado en cuenta los puntos de vista del inferior, sino que, sobre todo, se han logrado precisar aquellos aspectos o problemas que son los causantes de que los estándares deban minimizarse, los cuales van a ser necesariamente vigilados por los dos jefes: por el superior, para ver si efectivamente son el motivo de la reducción de las metas, y por el inferior, para poder, en su oportunidad, demostrar la razón por la que no se pudo alcanzar lo señalado por su jefe
7. Los controles deben ser claros para todos cuantos de alguna manera han de usarlos.
8. Los controles deben llegar lo más concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que los han de utilizar.
9. Los controles deben conducir por si mismos de alguna manera a la acción correctiva.
10. en la utilización de los datos del control debe seguirse un sistema.
Sus pasos administrativos serán:
a) Análisis de los hechos
b) Interpretación de los mismos
c) Adopción de medidas aconsejables
d) Su iniciación, y revisión estrecha
e) Registro de los resultados obtenidos

8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una lista de retroalimentación.
Uno de los elementos más importantes de controlar, es el desarrollo de la realización de actividades, tanto en cuanto al tiempo que cada una de ellas implica, como también en la relación que deben guardar entre sí en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.
Las técnicas de trayectoria crítica
Entre los mayores y más modernos avances en materia de técnicas de control y planeación, a no dudarlo, las llamadas Técnicas de Trayectoria Crítica. Aunque son métodos diversos, surgidos separadamente, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominación común:
Se ha puesto el término METRA (Método de Evaluación de Trayectorias en Redes de Actividades).
Las estudiamos bajo el capítulo de Control, porque indiscutiblemente constituyen un inigualable método para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relación de actividades, etc., pero, como y dijimos en la planeación, también pueden estudiarse dentro de ese elemento: recordemos lo señalado sobre las relaciones entre planeación y control.
La técnica PERT
Recibe su nombre de las siglas que siguen: Program Evaluation and Review Technique: Técnica de Evaluación y Revisión de Programas. Consiste en un instrumento en el que, con base en una Red de Actividades y Eventos, y mediante la estimación de tres tiempo, se evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.
El método PERT fue ideado en 1958 por Willard Fazard de Oficina de Proyectos Espaciales de la Oficina Naval de Ordenanza de la Marina Norteamericana, con el objeto de controlar el proyecto de lanzamiento del proyectil “Polaris” de la NASA (National Aeronautical and Space Administration).
Aunque inicialmente esta técnica fue creada para controlar y evaluar la duración de proyectos, por lo que se le conoció como PERT/ tiempo, posteriormente se han introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal y aun para estudiar el tiempo mínimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/ costo. Con todo esto último suele medirse más eficientemente por la técnica que a continuación se describe:
La Técnica CPM
Simultáneamente con el estudio del método PERT, aunque en forma independiente, las compañías Dupont de Nemours, y Remington Rand, a través de sus técnicos Morgan R. Walker y James E. Kelly Jr., buscan un procedimiento que le permitiera resolver problemas típicos de programación.
Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso de PERT, por lo que la primera fase del CPM (Critical PAth Method: Método de la Ruta Crítica) es prácticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabajo solamente con un tiempo probable de ejecución, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un costo mínimo. Podría definirse como la técnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una Red, con el fin de fijar el tiempo más conveniente de acortamiento en la duración de un proyecto, para lograr el mínimo costo posible.
La Técnica RAMPS
Es el más reciente entre los métodos de Ruta Crítica, y fue inventado en 1961 por la División de Tecnología de Proceso de Información de CEIR, Inc., empresa consultora de Washington D. C. Su nombre se forma también de las siglas: “Resource Allocation and Multi Project Schedulling”: “Programación de Proyectos Múltiples y Asignación de Recursos”. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados deben ser distribuidos entre varios proyectos simultáneos, total o parcialmente, para obtener una máxima eficiencia. Además de las ideas e instrumentos comunes a PERT y CPM, “introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y permite programar dichos recursos en conjunción al programa de actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en varios proyectos, identificar los recursos más efectivos, y es factible, a través del uso de una computadora, hacer evaluaciones constantes del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado”, según opinión de la oficina en México de la firma inventora.
De estas tres técnicas se citan tan solo las bases del PERT/ tiempo, ya que las otras dos son objeto de estudios especializados.
Operación de la Técnica PERT
1. Formación de una lista de las actividades que integran el proyecto

Lo primero que se requiere, es que personas que conozcan con todo detalle los trabajos que se desean controlar, formulen una lista en la que anoten todas las actividades que se requieren llevar acabo, sin importar el orden en que se consignen.

Entendemos por Actividad, todo trabajo, de cualquier orden que sea, manual, intelectual, administrativo, etc., que habrá de requerir determinado tiempo para su ejecución, representando determinado costo, porque consume recursos materiales y humanos. Toda actividad se representa mediante una flecha.

2. Determinación de la secuencia u orden de las actividades.

El siguiente paso consiste en precisar, respecto de cada actividad, cuál debe ir primero que ella, y cuál debe ir después; la primera constituye un requisito previo de la que se esté considerando, mientras que la segunda no puede darse, si no se ha determinado la que se está ordenando. Pueden existir actividades simultáneas, o sea, aquellas que no constituyen un requisito anterior, ni posterior, respecto de la que se está tomando en cuenta para su ordenación.

El medio más práctico y fácil para determinar esta secuencia, consiste quizá en usar tarjetas, en cada una de las cuales se anota una actividad; después dichas tarjetas se colocan en el orden adecuado, anotando números cuando están ordenadas, cuidando de asignar el mismo número a las actividades simultáneas.

3. Trazo de la Red

Es lo más típico no sólo de este método, sino de los tres de Trayectoria Crítica. Una red es un diagrama o gráfica integrada por las flechas que representan las actividades, y por circuitos, que representan los eventos, unidos de forma que puedan indicar su relación de dependencia cronológica y de secuencia. Los eventos son “puntos identificables en el tiempo, e los que algo ha acontecido, o alguna situación se ha originado”, según la definición de Codier. Son los hechos administrativos que dan origen a una actividad v.gr.: una decisión. Cuando varias flechas concurren en el mismo evento o arrancan de él, se llama Nodo.

Fernandez Puertas, Nandy
Puma Torres, Pilar
Saico Ccamaqque Noemy
9. Durante el desarrollo de los programas en el año, debe revisarse cada determinado tiempo (trimestre, bimestre, etc.) lo que se ha podido obtener en los estándares prefijados y lo que no se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo señalado: tratar de precisar a quien se debió esa falla; si es recuperable; si se obtuvo más de lo esperado, cuáles fueron las razones, etcétera.
10. Con los resultados de la revisión parcial antes mencionada, podrá ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas.
11. Finalmente la revisión al término del período, permitirá preparar los nuevos estándares para el siguiente.
Es obvio que en cada nuevo período, los resultados de la administración por objetivos habrán de ser más confiables y exactos.
Para explicar el trazo de una Red, daremos las reglas respectivas, y después pondremos un ejemplo sencillo:
a) Cada actividad tiene en el diagrama un Evento por punto de origen, y otro por punto de terminación.
b) Los eventos deben numerarse, procurando, en lo posible, que los números sigan el orden mismo que las actividades que limitan tienen dentro del proceso.
c) Las actividades se identifican mediante los números de los Eventos en los que comienzan y terminan: así, la Actividad 6-9 es una que comenzó en el Evento 6, y terminó en el 9.
d) De un mismo Evento pueden salir una o varias actividades, y a un mismo Evento pueden llegar varias de ellas, con tal de que las flechas no salgan de la mitad de la actividad, ya que no se puede dar comienzo a una Actividad, hasta terminar por completo la inmediata anterior. Si una actividad se puede iniciar antes de que la anterior este terminada, se indica el % de sus duración que requiere, pero indicando de algún modo que las dos partes del % forman la misma actividad.
e) Las flechas pueden ser ascendentes o descendentes, trazarse en líneas continuas o quebrada, etc, para ayudarse a hacer indicaciones y distinciones. Lo segundo suele usarse, para indicar solo que un Evento tiene relación con otros, sin que exista dependencia, lo cual impide que un evento quede suelto, lo que haría la malla incompleta. También para distinguir las rutas mayores de la trayectoria, o ruta crítica, que se marca siempre con línea llena y aún más gruesa.

Se llama ruta crítica el conjunto de actividades cuya duración resulta la más larga, porque, sin importar que las actividades simultáneas a ella puedan ser más cortas, lo que condicionara la duración de todo el programa será la ruta crítica.
Para explicarlo, pondremos un ejemplo: RED PARA EL LANZAMIENTO DE U NUEVO PRODUCTO

Beneficios de la Técnica Pert
1. Ante todo, permite conocer las fases críticas de un proyecto, señalando de esa manera aquellas Actividades que deben cuidarse con máxima atención. Ya que. Al alargarse ellas, aunque se acortasen todas las demás, todo el proyecto se alargaría.
2. Permite analizar cómo pueden reducirse las rutas criticas, con todo el proyecto puede hacerse menor.
3. Constituye una representación gráfica de todo un proyecto, con su estimación de tiempos y relaciones, muy apta para explicar a todos el momento en que se encuentra su desarrollo.
4. Permite tener un esquema, no solo de la magnitud del trabajo, sino de cada una de sus partes, y sobre todo, de su interrelación, lo cual no permiten métodos como las Gráficas de Gantt.
5. Puede emplearse en toda clase de programas, ya que todo lo estudia sobre la base de un mismo patrón: Actividades, estimadas en el tiempo que cada una requiere, y Eventos o Nodos, que se consideran atemporales. Así, es aplicable en programas de mercadotecnia, instalación de maquinaria, desarrollo de programas de adiestramiento de personal, realización de pedidos especiales, etcétera.
6. Fuerza a los administradores a planear, ya que es imposible desarrollarla sin afinar de algún modo los planes.
7. Permite ver a la mitad de un proyecto, si lo pasado se ha cumplido, y en caso de haberse retrasado u omitido algo, tratar de recobrar tiempos, reconstruir lo que falto, etcétera.
Sus limitaciones
Tiene, como se comprende, evidentes limitaciones:
A) Así, para operaciones rutinarias no tiene aplicación, sino más bien sirve para procesos que son de suyo únicos y no repetitivos.
B) Cuando la mayor parte de los eventos están ligados por actividades sucesivas, que producen un diagrama lineal, es también inaplicable.
c) Lo mismo ocurre cuando es imposible o muy aleatorio el cálculo de tiempos para cada actividad.
A este último respecto, debe advertirse que el PERT trabaja normalmente con tres tiempos: Tiempo óptimo (to), tiempo normal (tn) y tiempo pesimista (tp). En forma estadística suele establecerse el tiempo estimado de la varianza respectiva.
La fórmula básica usada es:

TE= (to + 4tn + tp)/6

Gracias por su atención
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