Introducing 

Prezi AI.

Your new presentation assistant.

Refine, enhance, and tailor your content, source relevant images, and edit visuals quicker than ever before.

Loading…
Transcript

Descripción de escenarios:

Productos estratégicos

1

Mantener Partenariado estratégico

  • Compromiso y Confianza mutua
  • Cooperacion cercana Cliente-Proveedor: produce mejoras en calidad, servicio, coste y desarrollo de productos.
  • La dependencia es mutua y en general alta.

Aceptar Partenariado Forzoso

  • El cliente esta sujeto a condiciones desfavorables, patentes, monopolios.
  • El cliente acepta la situación pero no hay una relación de cooperación
  • La dependencia del cliente de estos proveedores es alta.

Ruptura de Relación

  • El comportamiento del proveedor es inaceptable e incorregible.
  • El cliente trata de reducir su dependencia del proveedor, cambio de proveedor, integración vertical

Descripción de escenarios:

Productos Cuello de Botella

Aceptar dependencia reduciendo riesgos

  • Asegurar el suministro es la prioridad, incluso asumiendo costes.
  • Mantener Stocks altos y/o acordar contratos que generen compromiso de suministro.
  • El cliente tiene una alta dependencia del proveedor.

Reducir riesgo y dependencia del proveedor

  • El cliente tiene la posibilidad de reducir el riesgo cambiando las especificaciones, cambiando de proveedor, comprando al proveedor.
  • La dependencia por parte del cliente es menor que en caso 4 ya que existen vías de reducción del riesgo y la alta dependencia del proveedor

Descripción de escenarios:

Productos de Apalancamiento

Explotar el poder de compra

  • El cliente busca ofertas competitivas aprovechando su fuerza.
  • No es necesario contratos a largo plazo con proveedores
  • La competitividad de los proveedores es analizada con alta frecuencia.
  • Es alta la dependencia del proveedor con el cliente.

Desarrollar partner estratégico

  • El proveedor tiene una ventaja competitiva diferenciadora para ofrecer al cliente.
  • Proveedor y cliente se benefician mutuamente de la relación.
  • La dependencia es mutua.

Descripción de escenarios:

Productos NO Críticos/Rutinarios

Agrupar proveedores

  • Agrupar proveedores pequeños en proveedores mayores para reducir complejidad de gestión y mejor coste.

Optimización del proceso administrativo

  • Cuando no es posible agrupar proveedores, los esfuerzos deben estar dirigidos a reducir los procesos administrativos.
  • Normalmente la no dependencia es mutua

MATRIZ DE COMPRAS DE PETER KRALJIC

MODELO DE MARKOWITZ

1ERA FASE: CLASIFICACIÓN

APROVISIONAMIENTO

CRÍTICOS:

Tienen un bajo impacto en los resultados mientras que hay pocos proveedores.

Los artículos que entran en esta categoría poseen alto grado de especificaciones, estos artículos causan problemas significativos y riesgos que deberán ser manejados mediante el uso de volumen o inventarios de seguridad y planes de respaldo.

RUTINARIOS:

Tienen un bajo impacto en el resultado mientras que hay muchos proveedores, la mayoría de los artículos clasificados son comprados en una base transaccional (intercambio en el mercado, elementos no relacionados) estos artículos requieren procesamiento eficiente, estandarización el producto y optimización del inventario.

TEORIA DE LA CARTERA

Antes de este modelo (1952), los inversores solamente prestaban atención en maximizar el nivel esperado de retornos; entonces un inversor calculará simplemente el grado esperado de rendimientos de un conjunto de activos y luego invertirá todo su dinero en aquel activo que proporcione la mayor rentabilidad esperada.

“Es el conjunto de acciones que realiza la empresa para abastecerse de los materiales necesarios para fabricación o comercialización de sus productos”.

MODELO DE COMPRAS DE PETER KRALJIC

1ERA FASE: CLASIFICACIÓN

MODELO DE COMPRAS DE PETER KRALJIC

Kraljic (1983) introdujo el primer portafolio para la gestión de Compras y Aprovisionamiento

ESTRATÉGICOS

Tiene una alto impacto en el resultado mientras que hay pocos proveedores, al igual que los artículos críticos, posee un alto grado de especificación, por lo tanto son difíciles de conseguir, ya que hay pocos proveedores.

MULTIPLICADORES

Tiene un alto impacto en el resultado mientras que existen muchos proveedores, Estos artículos permiten que la compañía compradora obtenga el mayor provecho de su poder adquisitivo.

“LA MATRIZ DE COMPRAS ES UN MODELO QUE SE BASA EN DOS DIMENSIONES, PARA CLASIFICAR LOS PRODUCTOS COMPRADOS POR UNA EMPRESA Y LOS EFECTOS QUE TIENEN SOBRE LAS VENTAS Y LAS FINANZAS”.

Categorización de las familias de compras en función de su impacto económico versus su riesgo de suministro.

Mapa de nuestro productos de compra y proveedores que nos permita tomar acciones para:

  • Reducir el riesgo de suministro
  • Definir el proceso y las herramientas de negociación para cada familia
  • Es el inicio para construir un plan de reducción de costes

COMPRAS

DIMENSIONES DE LA MATRIZ

“Es el proceso de adquisición de insumos y materiales en la cantidad necesaria, con la calidad adecuada y el precio conveniente

ALTO

IMPACTO SOBRE LA UTILIDAD

MULTIPLICADORES

ESTRATÈGICOS

ESTRATÉGICOS

MULTIPLICADORES

Se puede definir en términos de:

  • Volumen comprado.
  • Porcentaje del costo total de la compra.
  • Impacto en la calidad del producto.
  • Impacto del crecimiento del negocio.

IMPACTO EN LA UTILIDAD

Relacionada con la importancia estratégica de comprar en términos de valor agregado por línea de producto, el porcentaje de materia prima en costos totales.

RUTINARIOS

CRÌTICOS

CRÍTICOS

RUTINARIOS

BAJO

ALTO

BAJO

RIESGOS DE APROVISIONAMIENTO

MATRIZ DE KRALIC

ESTRATÈGICOS

PALANCAS O MULTIPLICADORES

RIESGO DE APROVISIONAMIENTO

Se refiere a la complejidad del mercado de suministros medido por la escasez de suministro, el ritmo en el que avanza la tecnología y/o materiales sustitutos, barreras de entrada, logística, costo o complejidad, condiciones de monopolio y oligopolio.

•Crítico para el negocio y su rentabilidad.

•Pocos proveedores cualificados y certificados

•Muy Pocos productos alternativos

•Commodity con una cantidad

respetable de proveedores y/o

productos sustitutos

• Producto semi-complejo

•Compra rutinaria de coste elevado

Es evaluado en términos de:

  • Disponibilidad
  • Numero de proveedores
  • Demanda competitiva
  • Oportunidades de hacer o comprar
  • Riesgo de almacenamiento
  • Posibilidades de sustitución

•Especificaciones complejas

•Pocas alternativas de producto

•Número de proveedores muy

limitado

•Impacto directo en el negocio

•Muchos productos sustitutivos

•Gran cantidad de proveedores

•Producto o servicio con bajo

impacto en el negocio

•Elevado número de

transacciones y gasto bajo

CUELLOS DE BOTELLA/CRITICOS

NO CRÍTICOS - RUTINARIOS

INTRODUCCIÒN CONCEPTUAL

Riesgo de aprovisionamiento

“LAS COMPRAS DEBEN CONVERTIRSE EN LA GESTIÒN DEL ABASTECIMIENTO”

Peter Kraljic

ANTECEDENTES : MODELO DE MARKOWITZ

MODELO DE COMPRAS DE PETER KRALJIC

CARACTERIZACIÓN – CATEGORIZACIÓN Y MOVIMIENTOS DE LA MATRIZ DE KRALJIC

CONCLUSIONES DE LA MATRIZ DE KRALJIC

MODELO DE COMPRAS DE PETER KRALJIC

PARA CADA UNA DE ESTAS CUATRO (04) CATEGORIAS SE DEFINEN TAREAS ESPECÌFICAS QUE REQUIEREN DE INFORMACIÒN PARA LLEVAR A CABO DECISIONES ACERTADAS EN LOS DIFERENTES NIVELES DE LA ORGANIZACIÒN. (ver cuadro)

CADA UNA DE ESTAS CATEGORÍAS REQUIERE DE DIFERENTES ESTRATEGIAS DE COMPRAS.

RUTINARIOS:

  • Bùsqueda de mercados flexibles y fáciles
  • Simplificación de los procesos administrativos
  • Estandarización y reducción de los ítems
  • Reducir el número de proveedores y la búsqueda de métodos de contratación que agilicen el proceso.

MULTIPLICADORES

Reducir costes, comprando más a un proveedor o haciendo más competitiva la lucha entre ellos.

CRÍTICOS:

  • Garantizar el adecuado suministro Reducir la dependencia de muchos proveedores a algunos proveedores únicos.
  • Contratos a largo plazo
  • Aumentar el portafolio de proveedores.
  • Contratos firmados contengan cláusulas de penalidades.

ESTRATÉGICOS

  • Garantizar precios más cómodos con alianzas estratégicas con los proveedores, para asegurar calidad y buen precio.
  • Negociar condiciones del suministro (Gestión del almacén, lugar del despacho, reposición del producto; etc.)

MULTIPLICADORES

MODELOS DE PRONÓSTICO DE PRECIO Y UN ANÁLISIS DE VENTAS

CLASIFICACIÓN DE LOS MATERIALES A COMPRAR

CLASIFICACIÓN DE LOS MATERIALES A COMPRAR . Kraljic 1983:112

CLASIFICACIÓN DE LOS MATERIALES A COMPRAR . Kraljic 1983:112

CATEGORÍAS DE RIESGO ASOCIADAS A LA MATRIZ.

Kraljic 1983: p114

CATEGORIZACIÓN Y DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS

IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES Y DEBILIDADES , ASI MISMO LOS RIESGOS DE APROVISIONAMIENTO Y DEFINIR LAS ESTRATEGIAS BÁSICAS PARA CADA UNO DE LOS CUADRANTES.

CADA CUADRANTE DE LA MATRIZ DE COMPRAS CORRESPONDE A TRES (03) CATEGORÍAS BÁSICAS DE RIESGO, CADA UNA ASOCIADA A UNA DIFERENTE ESTRATEGIA: EXPLOTACIÓN, DIVERSIFICACIÓN Y BALANCE.

2

3

GESTIÓN DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO

MODELO DE MARKOWITZ

Existen varias razones por las cuales las empresas deberían implementar una gestión adecuada de compras:

Portafolio Diversificado

4

CATEGORÍAS DE RIESGO ASOCIADAS A LA MATRIZ.

Kraljic 1983: p114

MOVIMIENTOS DE LA MATRIZ DE KRALJIC

ALTO

ROL DOMINANTE

FORTALEZA DEL PROVEEDOR ES BAJO O MEDIANO

ESTRATÉGICOS

MULTIPLICADORES

IMPACTO SOBRE LA UTILIDAD

CRÍTICOS

RUTINARIOS

Una vez definidas las ESTRATEGIAS DE COMPRAS y las diferentes CATEGORÍAS de los productos dentro del cuadrante de la matriz de kraljic, se lleva a cabo PLANES DE ACCION, ubicar cada categoría de producto en el cuadrante que genere los beneficios y retornos de UTILIDADES planteados como METAS.

-EXPLOTANDO EL PODER DE LA GESTIÓN DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO-

BAJO

ALTO

RIESGOS DE APROVISIONAMIENTO

<

CATEGORÍAS DE RIESGO ASOCIADAS A LA MATRIZ.

Kraljic 1983: p114

MOVIMIENTOS DE LA MATRIZ DE KRALJIC

CATEGORÍAS DE RIESGO ASOCIADAS A LA MATRIZ.

Kraljic 1983: p114

MOVIMIENTOS DE LA MATRIZ DE KRALJIC

“MATRIZ DE COMPRAS DE PETER KRALJIC”

Por: CARLOS MARIO BURGOS

ROSMERY HERRERA MESA

LOS PRODUCTOS RUTINARIOS DEBEN DESPLAZARSE HACIA EL CUADRANTE DE PRODUCTOS MULTIPLICADORES , PERMITIENDO UN AUMENTO EN LA UTILIDAD, EL DESPLAZAMIENTO DE UN PRODUCTO DENTRO DEL CUADRANTE MULTIPLICADOR HACIA EL CUADRANTE ESTRATÉGICO DEBERÁ CONSIDERARSE EXCEPCIONAL Y CUANDO LOS BENEFICIOS QUE SE OBTENGAN SEAN SIGNIFICATIVOS.

LA COMPAÑÍA EN POSICIÓN DE FORTALEZA: TRATO PREFERENCIAL POR PARTE DEL PROVEEDOR

EN POSICIÓN DE DEBILIDAD: ESTIMULAR AL PROVEEDOR PARA ASEGURAR EL ABASTECIMIENTO ADECUADO.

LOS MOVIMIENTOS DENTRO DE LA MATRIZ PARA LOS PRODUCTOS ESTRATÉGICOS Y CRÍTICOS DEBEN SER LOS QUE PERSIGUEN REDUCIR EL RIESGO EN EL APROVISIONAMIENTO Y LA DEPENDENCIA CON LOS PROVEEDORES, ES DECIR UN DESPLAZAMIENTO HACIA LOS CUADRANTES DE PRODUCTOS MULTIPLICADORES Y RUTINARIOS RESPECTIVAMENTE.

  • Las Compras efecto multiplicador en los resultados.
  • Disponibilidad en el capital de trabajo.
  • Flexibilidad en la demanda del mercado y en las compras
  • Innovación en los productos
  • Calidad de los productos

5

CONCLUSIONES DEL MODELO DE COMPRAS DE PETER KRALJIC

EL MODELO DE PORTAFOLIO DE COMPRAS DE KRALJIC, ESTA DOTADO DE CRITERIOS AMPLIOS Y GENÉRICOS, QUE PERMITE EL DESARROLLO DE UN MÉTODO COMPLETO PARA LA GESTIÓN DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO DE CUALQUIER EMPRESA, TENIENDO EN CUENTA DOS FACTORES, EL IMPACTO EN LAS UTILIDADES Y EL RIESGO DE APROVISIONAMIENTO.

Actitud frente al Riesgo

Aversos al Riesgo

Propensos al Riesgo

Neutrales al Riesgo

7

6

8

9

Learn more about creating dynamic, engaging presentations with Prezi