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Planificación Estratégica

Clases Semestre completo año 2011. Inacap Ingeniería Mecánica
by

Illich Gálvez Calabacero

on 7 November 2016

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Transcript of Planificación Estratégica

Planificación Estratégica
Definición de Estrategia:
Construir una posición única y valiosa en un mercado, sobre la base de un conjunto de recursos específicos y únicos que posee una empresa.
¿Qué es Estrategia?
HACER ESTRATEGIA ES HACER LAS COSAS DE MANERA DISTINTA…...
Hamel
¿Para qué hacer
Estrategia?

Liderar una industria
Hay tres clases de empresas:
Liderazgo estratégico:
Consiste en ser capaz de modificar la industria, cambiar paradigmas, cambiar las reglas del juego
Significa controlar el destino de la empresa y de sus competidores
Significa lograr rentabilidades por sobre el promedio de la industria.
1. AQUELLAS QUE SE SORPRENDEN DE LO SUCEDIDO,
2. AQUELLAS QUE VEN SUCEDER LAS COSAS
3. AQUELLAS QUE HACEN QUE LAS COSAS SUCEDAN
El siglo XX fue testigo de una transformación de mucho impacto en la sociedad, desde una economía en donde el conocimiento científico estaba al servicio de la industria; a una economía en donde el conocimiento es un valor de mercado, en donde lo que importa para competir son las ideas, redes y procesos creativos.
Cambio Paradigmático
Economía Tradicional
(industrial)
Economía Actual
(post industrial)
Conocimiento al servicio
de la industria
Manufacturación física
y más recientemente
servicios
Conocimiento como valor económico.
Valor de mercado
Desarrollo de ideas,
redes y procesos
creativos
¿Que se requiere para
Formular un Estrategia?

Costos
Proveedores
Proveedores
Negocios
Clientes
Segmentación
Liderazgo
Objetivos
Alianzas estratégicas
Atributos del producto
Precios
Canales de distribución
ISO 9000
Satisfacción de Clientes
Inventarios
Recursos Humanos
Rentabilidad
Amenazas
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Factores Críticos de Éxito
Infraestructura
Tecnologías
Redes Sociales
Misión del Negocio
Ventaja Competitiva
Sustentabilidad
Imitación
Fábricación
Cadena Logística
SAP
¿Por donde partir, como
ordenar la información?

Modelo de Planificación Estratégica
HOY
Para realizar una Análisis Estratégico que permita mejorar la Posición Competitiva Futura de la empresa, es indispensable establecer un punto de partida, es decir dónde y cómo estamos HOY en el mercado
Luego de haber establecido la Posición Competitiva actual de la empresa, debemos establecer el FUTURO que deseamos alcanzar
FUTURO
Y por último debemos establecer cuales son los cambios necesarios para pasar de la posición actual a la posición futura, es decir definir la forma de alcanzar el Futuro deseado.
La planificación estratégica es un proceso sistemático, por etapas, que permite construir una posición única y valiosa, sobre la bases de activos difíciles de imitar.
“Nada parece más simple y más obvio que responder a la pregunta cuál es el negocio de la empresa”…...
Normalmente se define el negocio asociándolo a un producto o servicio.
DEFINIR UN NEGOCIO REQUIERE QUE SE MIRE LA EMPRESA DESDE AFUERA, DESDE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE.
Oferta
Segmento
de Clientes
Forma
de Competir
¿Cómo compito? Cuál (es) es (son) el (los) atributo (s) que hace (n) que el segmento de clientes al cual me oriento, prefiera mi oferta y no la de otro competidor.
¿A quién se lo ofrezco? Busca identificar el segmento de clientes al que se orientará la oferta seleccionada.
¿Qué Ofrezco? Se trata de determinar la oferta de la empresa, no como productos o servicios, sino como necesidades que se satisfacen.
Elementos que
definen un Negocio
1. Determinando la Oferta
No se trata de definir los productos o servicios. Las empresas son satisfactoras de necesidades, proveen soluciones a sus clientes que le permiten satisfacer un conjunto de necesidades.
Definir la oferta de la empresa consiste en definir que necesidades se esperan satisfacer en un grupo determinado de clientes.
Ampliar significativamente las perspectivas sobre las cuales se concibe un negocio.
Ejemplo: La empresa se orienta a satisfacer la necesidad de guardar e inmortalizar momentos que pueden ser recordados o revividos para siempre…
2. Segmento de Clientes
No se trata de definir clientes con nombres y apellidos, se trata de SEGMENTAR (buscar grupos de clientes con características comunes entre si, sobre los cuales poder orientar una oferta más apropiada a las necesidades que ellos posean).

Criterios de Segmentación: geográficos, región, variables demográficas como grupos socioeconómicos, características étnicas, nacionalidades, edad, profesión, capacidad de gasto, ingresos, etc.

Se debe segmentar en forma adecuada al tipo de negocio que queremos construir, se buscan grupos homogéneos. La mejor alternativa es segmentar por necesidades (Ejemplo Vehículos - Financiamiento)
Ventajas de Segmentar
Es la base para determinar cuál es mi negocio y cuántos negocios tengo.
Permite conocer mejor a los clientes, en la medida que son separados en grupos homogéneos
Permite conocer mejor a los clientes que integran un mismo segmento.
Permite elegir a que segmentos orientarse y a cuales no, según las competencias de la empresa.
Permite estructurar mejores ofertas a cada grupo de clientes
Permite enfrentar en forma más ordenada un Proceso de Planificación Estratégica.
3. Atributos Valorados por el Cliente
Atributo: Característica tangibles o intangibles asociadas al producto o servicio adquirido, a las condiciones en las cuales se realiza la transacción y/o su posterior consumo. Estos atributos hacen que el cliente prefiera la oferta de un competidor por sobre la de otro
Precio
Plazos
Envoltorios
Volumen
Entrega
Calidad
tamaño
Rendimiento
velocidad
Exclusividad
Marco de Referencia de un Negocio
Definiendo el Ámbito de Competidores:
En un mercado competitivo, es el cliente quien elige donde comprar. Una empresa es competidora si se cumplen 2 condiciones fundamentales:
Satisface la misma necesidad
Se topan permanentemente para captar un cliente.
Definiendo el Ámbito de Proveedores:
Nos abastecen de insumos, materias primas, servicios. Se deben identificar proveedores críticos.
Chile. Primer exportador y cuarto productor del mundo en uva de mesa.
Ventaja Comparativa: PRIMOR
Concentración de los importadores.
Nuevos competidores amenazan la VENTAJA COMPARATIVA de la uva de mesa de Atacama: característica de PRIMOR.
Inversiones de Uva de Mesa en PERÚ y BRASIL.
- Número Competidores
- Tasa Crecimiento
- Diferenciación
Barreras de entrada
- Concentración de las Ventas
- Diferenciación del producto
- Disponibilidad de sustitutos
- Concentración Proveedores
- Diferenciación del Insumo
- Altos Costos de Cambio
- Calidad Fortaleza del Sustituto
- Facilidades de obtención para cliente
- Bajo costo de cambio para cliente
Según Michael Porter (1980), existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.
Modelo de 5 Fuerzas
Entorno
Lejano

Políticos
Estabilidad general del entorno, legislación laboral, comercial, civil y tributaria, que impactan o pueden impactar en el desarrollo y el clima de negocios
Económicos
(tasa de interés, inflación, tipo de cambio, etc.), políticas comerciales, acuerdos de libre comercio, organismos regulatorios, etc
Ecológicos
todos aquellos relacionados con el medio ambiente.
Estilos de vida dirigidos por la moda, los gustos, el desarrollo, los valores y las costumbres no pueden ser ajenos en un análisis del Entorno Remoto (Sociedad del Conocimiento)
Sociales
Tecnológicos
descubrimientos científicos, el impacto de desarrollo en productos relacionados con la oferta de la empresa, y todos aquellos conocimientos que modifiquen la forma de operar de la empresa en forma directa o indirecta
Importancia del Análisis Interno
El Análisis Interno es una herramienta de evaluación organizacional, cuyo principal objetivo es diagnosticar la situación interna de la empresa. A través de examinar las principales actividades, procesos, áreas, recursos y operaciones de la empresa. Se busca determinar cómo se encuentra preparada la empresa, desde el punto de vista de sus operaciones y procesos internos, para apoyar la posición futura por la que finalmente opte.
La posición estratégica futura que se seleccione debe ser consistente con las habilidades, recursos y capacidades que existan internamente en la empresa.
Illich Gálvez Calabacero
Ingeniero Civil Industrial

Así entonces, un buen Análisis Interno requiere analizar tanto la empresa como a sus principales competidores, de manera de identificar posibles elementos desde los cuales puedan construirse futuras ventajas competitivas.
Análisis Interno: Cadena de Valor
La metodología del análisis de la cadena de valor para crear y sostener la ventaja competitiva de una firma fue desarrollado por Michael Porter.
Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la obtiene al optimizar los principales procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman parte de la cadena de valor de la empresa.
Los procesos de las empresa se clasifican en procesos principales y procesos de apoyo.
Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamente en los productos y/o servicios que el cliente consume.
Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen un efecto indirecto en los clientes.
La ventaja competitiva surge de un conjunto de actividades en la organización
Modelo de Cadena de Valor
Las Actividades Primarias están involucradas en la creación física del producto y su venta y transferencia al usuario, hasta la asistencia de post-venta.
Las Actividades de Apoyo ayudan a las actividades primarias proveyendo insumos, tecnología, recursos humanos y otras funciones
Logística de Entrada
Actividades relacionadas con la recepción, almacenamiento y distribución de insumos del producto (manejo de materiales, control de inventarios, devolución a los proveedores, etc.).
Operaciones
Actividades relacionadas con la transformación de insumos en la forma final del producto (maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento de equipo, etc.).
Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacén de materias terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, etc.
Logística de Salida
Marketing y Ventas
Actividades relacionadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo (publicidad, fuerza de ventas, selección del canal, etc.).
Servicio (Post Venta)
Actividades relacionadas con la prestación de servicios para realizar o mantener el valor del producto, como instalación, reparación, mantenimiento, etc.).
Infraestructura
Consiste en varias actividades, incluyendo la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales, etc.
Apoya normalmente a toda la cadena de valor y no a actividades individuales.
Recursos Humanos
Actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo, etc. de todos los tipos de personal
Tecnología
Importante: NO SE TRATA SÓLO DE LA INFRAESTRUCTURA FÍSICA DE LA EMPRESA
Cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimientos (know how), procedimientos, o la tecnología dentro del proceso.
Abastecimiento
Se refiere a la función de comprar insumos utilizados en la cadena de valor, no a insumos comprados en sí.
El proceso de planificación
Entendemos por análisis de tendencias, aquél que busca considerar las trayectorias y direcciones que han seguido las diferentes variables del entorno, de manera de proyectar hacia dónde es esperable que ellas puedan orientarse
Reconocer las trayectorias y tendencias de los principales elementos del entorno competitivo, ayudará a su empresa a definir el escenario proyectado en su mercado a futuro, con el objeto de facilitar la selección de la posición futura deseada. Una posición futura estará bien seleccionada si ella es coherente con los cambios y desafíos que se espera ocurran en su mercado.
Factores Claves del Negocio
Los Factores Higiénicos son aquellos factores mínimos requeridos para competir satisfactoriamente en su negocio.
En este sentido es que se dice que son "higiénicos", entiéndase básicos o mínimos para que el negocio compita. Son factores que describen atributos que la oferta de la empresa DEBE tener, no como opción, sino como exigencia para competir de buena forma.
Como su nombre lo índica, son factores fundamentales o críticos (entiéndase limitantes o restrictivos), de cuya presencia depende de manera importante el éxito o fracaso del negocio.
Si el comportamiento de estos factores no es el satisfactorio, se compromete gravemente el logro de los resultados y de los objetivos del negocio.
Los FCE pueden estar constituidos por una actividad, un proceso, una operación o un área, o bien un recurso específico que posee la empresa.
Una Incoherencia Organizacional está formada por aquellos elementos que en la actualidad no se perciben como alineados y coherentes con los desafíos futuros proyectados para los distintos elementos del Entorno Competitivo del negocio, y que, por tanto, requieren de ajustes a objeto de preparar a la organización y al negocio para competir mejor en su mercado.
Para identificar las Incoherencias Organizacionales, es necesario evaluar desde el punto de vista de la empresa, la calidad de los Factores Claves identificados. Se trata de evaluar el grado en que estos factores son efectivamente logrados en las operaciones actuales o proyectadas de la empresa.
Procedimiento
La empresa necesita de estrategias que la guíen acerca de cómo lograr los objetivos y cómo buscar la misión y la visión.
La creación de estrategias concierne a:
¿cómo lograr los objetivos de desempeño?
¿cómo superar la competencia de los rivales?
¿cómo lograr una ventaja competitiva sustentable?
¿cómo reforzar la posición de negocios al largo plazo?
¿cómo lograr que la visión sea realidad?
La Ventaja Competitiva
Una ventaja competitiva es un atributo logrado por su empresa, que busca desmarcarla de sus competidores, tanto en el presente como en el futuro, de manera de contribuir a su éxito.
La ventaja competitiva deberá ser esencialmente dinámica y cambiante, precisamente para asegurar que en el tiempo la mejor posición, en relación con los competidores, sea duradera
Características de la Ventaja Competitiva:
- Es un Atributo Diferente: desmarque de la competencia.
- Es un Atributo Valorado. El cliente debe estar dispuesto a pagar por él.
- Es un Atributo Percibido. El cliente debe experimentarla, tener acceso.
Estrategias Genéricas
Liderazgo en
bajos costos
Focalizada en
la diferenciación
Focalizada en
bajos costos
Amplia
diferenciación
Tipo de Ventaja que se busca
Una amplia muestra representativa de los compradores
Costos
Diferenciación
Mercado Objetivo
Un segmento limitado de compradores
Selección de la Ventaja Competitiva
¿De qué va a depender seleccionar una ventaja competitiva basada en precios bajos o en diferenciación? ¿De qué va a depender seleccionar un tipo de diferenciación u otro?
Depende fundamentalmente del nivel de preparación que la empresa tenga para lograr una u otra…
Grado de coherencia existente en la empresa entre la ventaja competitiva potencial y las actividades internas de la empresa.
Selección de la ventaja competitiva = procesos internos de la empresa.
Coherencia entre la ventaja competitiva posible y las áreas claves internas.
Las áreas internas que están más relacionadas con el logro de la ventaja competitiva se denominan Áreas Claves de Negocio y son aquellas áreas, actividades, procesos y/u operaciones que están mas vinculadas con el logro efectivo de la ventaja competitiva.
Por lo tanto, la selección de la ventaja competitiva que finalmente se adoptará, dependerá de la calidad de mis procesos internos para el logro efectivo de ella.
Sustentabilidad de la
Ventaja Competitiva
Para cuidar la sustentabilidad de la ventaja competitiva de su negocio, es necesario preocuparse de las amenazas que pueden existir tanto a la generación de las utilidades económicas, como a la retención de las mismas.
Constituye la amenaza más esperable. Se trata de que copien a la empresa los atributos especiales que entrega, y se produce cuando un competidor satisface las mismas necesidades que nuestra empresa, con los mismos recursos y con similares productos o servicios.
Imitación
Sustitución
Ocurre cuando un competidor satisface las mismas necesidades que satisface nuestra empresa, pero con recursos y/o productos distintos a los que nuestro negocio utiliza. Constituye una amenaza considerada como una de las más peligrosas, debido al desconocimiento que muchas veces existe en la empresa en relación con el negocio de quien es potencialmente un sustituto.
Como su nombre lo indica, se refiere a despilfarros de recursos que se producen en una empresa por múltiples razones, que hacen que las rentabilidades generadas se diluyan y se vayan de la empresa como consecuencia de las ineficiencias existentes
Ineficiencias
Falta control de recursos claves
quien controla los recursos críticos y los activos estratégicos en un negocio, es quien controla las rentabilidades generadas y, lo más importante, la distribución de estas rentabilidades.
La Agenda Estratégica
Análisis FODA
Descripción de la Asignatura
Asignatura del área de gestión que tiene como propósito aclarar y delimitar los conceptos de planificación y administración estratégica, al mismo tiempo que se discuten las principales ventajas e inconvenientes que se derivan de su utilización, entregándole las herramientas necesarias que le servirán de instrumento para encontrar solución a situaciones que se presentan en su vida laboral y será un aporte a la comprensión continua con el proceso que organiza secuencialmente las etapas que integran la elaboración de un plan estratégico, así como también los métodos, técnicas e instrumentos alternativos a los que se puede recurrir para su puesta en práctica.
Competencias
Control de Gestión
Administración de Estructuras
La Misión es una declaración duradera para reflejar el futuro deseado por la empresa
La Misión constituye una forma de hablar del futuro de la empresa, la cual define, aclara y crea marcos de referencia para la gestión futura de la organización y de sus negocios
La correcta concepción de Misión requiere encontrar un adecuado equilibrio para definir la temporalidad (quizás de mediano plazo) en donde se concentrará el quehacer de la empresa en el futuro previsible.
La Misión se ajusta permanentemente, de manera de recoger en su formulación los diversos énfasis que puede ir teniendo una organización y un negocio en diferentes momentos del tiempo
Oferta
Segmento
de Clientes
Forma de
Competir
¿Cómo compito? Cuál (es) es (son) el (los) atributo (s) que hace (n) que el segmento de clientes al cual me oriento, prefiera mi oferta y no la de otro competidor.
¿Qué Ofrezco? Se trata de determinar la oferta de la empresa, no como productos o servicios, sino como necesidades que se satisfacen.
¿A quién se lo ofrezco? Busca identificar el segmento de clientes al que se orientará la oferta seleccionada.
¿Qué es la Misión del
Negocio?
Nota: Como se aprecia, definir la Misión es equivalente a definir el negocio de la empresa, tanto en una perspectiva actual, como futura (qué negocio deseo construir en el tiempo).
¿Cómo se determina la Posición Futura?
1. Debe definirse para cada uno de los negocios determinados.
2. Debe ser capaz de describir un mejor escenario externo que el actualmente diagnosticado para el negocio.
3. Debe considerar los cambios y el análisis de tendencias desarrollado en las principales variables del entorno de la empresa.
4. Debe ser factible de lograr y realista según los recursos, capacidades, conocimientos y habilidades que posee la empresa o que puede desarrollar.
5. Debe considerar la Ventaja Competitiva definida.
6. Debe además, formarse desde el convencimiento que materializándola, la empresa quedará en una posición más confortable y favorable para generar retornos económicos atractivos que la que tiene actualmente.
Evaluando la Calidad de la Misión...
Consistencia
Consonancia
Ventaja
Factibilidad
Una posición futura es consistente si ella es coherente con la proyección hecha para la evolución de las principales variables del entorno competitivo del negocio.
Una posición futura es consonante si ella es coherente con las capacidades, recursos, conocimientos y habilidades que la empresa posee o puede desarrollar.
Una posición futura de calidad debe contar con una ventaja competitiva sólida que sea sustentable en el tiempo.
Una posición futura de calidad debe ser realista, posible de lograr, lo cual se relaciona a su vez con que sea consonante.
Los Negocios hoy en día...
Estamos frente a niveles de competencia creciente, globalizados, con nuevas formas de hacer negocios, inmersos en una sociedad con tecnologías que avanzan día a día y con brechas significativas entre los competidores en cualquier industria.
Entornos hostiles: competitivos,
globales, innovadores
Los cambios son inevitables, y con ellos surgen oportunidades de nuevos negocios y al mismo tiempo amenazas de distinto tipo, lo que va permanentemente transformando el posicionamiento competitivo de los diferentes actores.
Cambios continuos y discontinuos en mercados transforman el la posición en que se encuentra su empresa en el mercado
Ante el Escenario anterior...
Las diferencias en resultados y en retorno de las empresas, se explica en una parte importante por el distinto grado de preparación profesional en los directivos y gerentes, lo cual se traduce en una dirección efectiva del negocio.
Entonces… ¿qué se requiere?
Las empresas se ven obligadas a reaccionar con oportunidad y de manera profesional, detectando brechas entre lo que están ofreciendo y lo que realmente necesita el mercado.
Acción y Reacción oportuna y profesional
Búsqueda continua de posiciones de valor en el mercado.
Ser una empresa difícil de reemplazar
Se requiere planificar posiciones estratégicas de valor; tomando decisiones de acuerdo a los objetivos de la empresa; identificando áreas claves para alcanzar el éxito.
Las empresas necesitan pensarse estratégicamente, lo que conlleva a plantearse en qué posición futura se desea estar, qué negocio se quiere construir. No hay tiempo ni posibilidad para la improvisación, se requiere una actuación del equipo directivo profesional y formal.
La posición futura se construye estudiando el entorno y diseñando estrategias frente a los distintos escenarios posibles y buscando permanentemente la generación de ventajas competitivas frente a mis competidores, a partir de los recursos con que se cuenta o que se deben adquirir.
¿Qué es pensar estratégicamente?
¿Cómo se encuentra su empresa para competir en el mercado?
¿Podría indicar cuál o cuáles son los negocios de su empresa?
¿Podría identificar que tipo de agentes y/o variables influyen en la rentabilidad de su empresa?
¿Conoce Usted cuáles son los puntos fuertes de su empresa?
¿Conoce sus puntos débiles?
¿Sabe usted por qué a su empresa le va mejor que a la competencia?
¿Cómo será esta empresa en 5 o 10 años?
¿Seguirá ofreciendo los mismos productos o servicios?
¿Quiénes serán los clientes a futuro?
Si un cliente me pide una razón para preferir sus productos o servicios, ¿tengo una repuesta concreta a su pregunta?
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
Una Fortaleza debe entenderse como un aspecto interno de la organización, que es mejor evaluado en la empresa que en sus competidores principales, y que a partir de esa evaluación superior, la organización podrá utilizarlo para competir mejor, perfeccionando así su posición competitiva futura.

No se trata de puntos positivos de la empresa, se deben cumplir 3 condiciones:
Es un elemento interno de la empresa que es bien evaluado en ella.
El elemento anterior es mejor evaluado que en los principales competidores de la empresa. De allí que necesariamente debe haber una evaluación comparativa.
La empresa puede utilizarlo para competir mejor y, por tanto, le ayudará en la posición futura que desea alcanzar.
Una Debilidad debe entenderse como un aspecto interno de la organización que es evaluado inferiormente en relación con sus competidores principales, y que la empresa debe mejorar, con el objeto de no perder posición competitiva a futuro.

Una debilidad es un aspecto interno negativo que cumple tres condiciones :
Es un elemento interno de la empresa evaluado de forma deficiente.
El elemento anterior es inferiormente evaluado en relación con los principales competidores de la empresa. De allí que necesariamente debe haber una evaluación comparativa.
La empresa está en riesgo de perder posición competitiva en el caso de que no supere la situación de inferioridad
Una Oportunidad es un elemento del entorno externo de la empresa, positivo para ella, que la compañía tiene la opción de tomar o no, con la expectativa de lograr mejorar su posición competitiva en el mercado. Oportunidades son, por ejemplo, mercados que crecen, descubrimiento de un nuevo tipo de necesidades que el cliente valora, el surgimiento de una nueva tecnología que contribuye en la reducción de costos, entre otras.
Una Amenaza es un elemento del entorno externo de la empresa, que atenta o puede atentar en contra de la posición actual de la compañía, en la medida que ella no logre defenderse y protegerse de aquel elemento que la amenaza. Amenazas son ventas muy concentradas en un mismo cliente, competidores muy poderosos y activos comercialmente, mercados que no crecen, el surgimiento de nuevos sustitutos, entre otras.
El resultado final buscado al realizar el análisis externo en su conjunto y, en especial, al establecer el atractivo que el sector tiene para nuestro negocio, es determinar las oportunidades y amenazas que enfrenta la empresa. Identificándolas, la empresa estará en posición de generar acciones concretas que permitan fortalecerla frente a los diferentes elementos del entorno competitivo que ella enfrenta.
Clase 1:
Tendencias de la sociedad postindustrial – Tendencias de la economía y de las empresas en la era postindustrial – Definición de Estrategia
Objetivos
1.1 Conoce e interpreta las tendencias socioeconómicas del período postindustrial.
1.2 Desarrolla la evolución de la planificación estratégica como ciencia social.
Actividad 1:
Leer la siguiente el siguiente artículo de Michael Porter, "¿Qué es Estrategia?; el cual será debatido en la próxima clase.
Presentación de la Asignatura
Al aprobar la asignatura el estudiante estará en condiciones de:

Especificar un proceso de planificación estratégica, que permita el cumplimento de objetivos a corto y largo plazo de acuerdo al tipo de empresa.

Esta asignatura contribuye al desarrollo de las siguientes competencias genéricas:

1. Demostrar compromiso con el trabajo bien hecho.
2. Comunicar ideas de manera efectiva y eficaz a través del lenguaje oral y escrito.
3. Trabajar en equipo agregando valor.
4. Resolver problemas aplicando criterio y de forma efectiva.
5. Emitir juicios fundados, a partir del conocimiento, la experiencia y el razonamiento.
Ingeniero Civil Industrial UDA.
Diplomado en Gestión de Empresas PUC / Magíster en Pedagogía en Educación Superior. Actualmente Magíster en Innovación.
Gerente Planificación y Desarrollo Autocentro Nicolás (DERCO y TOYOTA): A cargo de rentabilidad a largo plazo de la empresa, desarrollo e implementación de estrategia de negocios, desarrollo organizacional.
Consultor Independiente en Planificación Estratégica, Desarrollo Organizacional, Control de Gestión, Evaluación de Proyectos, años 2003 – 2011). Asesoría a casi 50 empresas de diversos rubros y tamaños, en ámbitos de estrategia, gestión de operaciones, recursos humanos, calidad.
Breve Vitae
Contactos:
illichgalvez@autocentro.cl
illich.galvez@inacapmail.cl
Twitter: @illichgalvez
Skype: illichnotebook
Metodologia
Participación de foros.
Asistencia a clases.
Evaluación como proceso continuo y no como un fin.
Análisis de Casos.
Contenidos disponibles en múltiples medios.Mucha lectura.
¿Cuál es el Negocio de?
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